在现场管理过程中推进质量文化落地和实践

在现场管理过程中推进质量文化落地和实践近些年来，面对国内汽车市场的激烈竞争和各大汽车集团的快速发展，身处汽车传动轴行业的上海纳铁福传动轴有限公司（以下简称“纳铁福”），抓住新时期的发展机遇，导入GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和卓越绩效模式，提出了“立足上海、面向全国、走向世界，从优秀走向卓越”的新理念和发展方向，加强企业文化建设，形成了以“精益、卓越”为特色的企业文化价值体系，为推进现场管理和提升企业核心能力，奠定了重要的基础。

一、以“精益、卓越”为特色的企业文化价值体系纳铁福的中外投资方上汽集团和G K N集团拥有深厚的文化底蕴，公司通过推行全面质量管理、建立质量体系和实施卓越绩效模式等先进质量管理方法，吸纳国内外先进文化的精髓，既秉承了上汽集团和GKN集团企业文化的优点，又体现了企业在发展过程中的特点，以“精益、卓越”为特色的企业文化价值体系，为实现企业“从优秀走向卓越”发展方向提供了精神动力。

25年前，当纳铁福人从乘用车等速传动轴国产化道路起步，通过引进吸收先进技术、经过数次产品试验，最终攻坚克难、填补国内等速节技术空白时，就对“质量”有了深刻的理解。

当我们与“质量”结缘、“质量”与企业相生相伴时，质量文化理念和意识就已在“点滴起步”的实践中、“细节着手”的过程中和“员工做起”的推进中逐渐体现。

随着汽车工业的高速发展，公司制定的发展战略，推行卓越绩效模式，确立了“持续改进、产品一流、服务至诚、用户满意”的质量方针，形成了公司追求卓越的“全时驱动、全员驱动、全链驱动、全域驱动”的“四驱”质量文化。

公司重视企业文化和质量文化建设，形成文化价值体系，不仅对落实企业发展目标和战略部署的各项举措和推进现场管理具有重要作用，同时也是企业核心竞争力的具体体现。

在质量文化建设过程中，首先需要企业以丰富多样的宣传和培训形式，营造有利于质量文化认知的现场氛围，公司专门组织大会由总经理主持发布“四驱”质量文化，颁发质量文化手册，并在各工厂醒目位置设立质量文化展示墙，并通过质量文化问卷调研、质量理念小故事征集、质量文化主题月、质量文化全员宣贯和建立质量文化青年服务队等6项主要活动，让每个员工了解和知晓，通过相互交流学习使质量文化手册得到推广实践。

其次，公司在工厂和车间现场，结合生产实践开展了形式多样的推进活动，进一步营造质量文化氛围。

在车间现场，建立由员工参与的“零缺陷”质量承诺墙，通过建设生产线卓越管理样板单元，树立现场管理标杆以点带线和带面。

发布改进课题由员工自主组织QC小组，开展质量改进活动。

在装配区域，公司组织挑战杯技能大赛，提升员工操作技能；组织工厂改善大会，形成具有生产一线特色的改善平台，通过个人申报、车间选拔、集体选送、入围认证评出以一线员工命名工作法和工厂改善金、银、铜奖；此外，配套编撰现场《改善》双月刊，用丰富活泼的方式推广现场改善。

在全员参与质量文化活动的形式方面，车间还通过组织内部讲师团活动，开展形式多样、多层次的培训，编写系统的质量教育和操作宝典的口袋书，使员工在现场就能接受质量文化和理念的熏陶，并通过现场自主参与、操作和流程改进来体现质量文化的有效性。

对新员工，车间规划“通用基础知识、岗位技能知识、综合素养知识”3大类8门课程（全部由内部讲师编写PPT并培训，每门课程都配以对应口袋书），采用“新员工培训护照”记录课程培训情况，通过“车间新秀墙”进行状元、榜眼、探花评选，调动了员工学习积极性，使一大批优秀青年通过生产实践中得到锻炼和提高。

二、在现场管理过程中推进质量文化落地和实践质量文化的建设是一个不断“内化于心，外化于行”的践行过程。

公司和工厂以现场管理星级评价活动为抓手，夯实现场管理基础、以质量文化落地管理为载体，按照现场管理“流程最优化、过程标准化、交付准时化”的三化目标，创新生产现场管理模式，使生产卓越管理与质量文化实践有机结合起来，形成了一个系统的、有目标的“知、行、果”质量文化实践活动。

同时，通过文化的渗透，公司以“零缺陷”的质量要求，运用质量工具与方法，规范员工行为和提高员工的技能和效率，在现场管理中做到注重细节、精益求精、超越自我、勇创一流。

（一）知：有机引导，质量文化理念落地生产现场结合公司“四驱”质量文化，工厂和车间通过宣传和引导，搭建现场质量文化落地平台。

根据现场管理的要求和实际，使公司质量文化理念落地生产现场，转化为生产现场全时、全员、全链、全域的“四驱”管理目标。

1.全时关注现场工作绩效。

在质量文化落地的过程中，从工厂到车间、班组都层层制定业务计划书，全时关注现场质量和工作绩效。

通过每天的车间例会和班前、班后会，讨论和回顾现场的各项工作，提出改进要求。

每位员工也有明确的目视化岗位职责描述（岗位工作流程和关键绩效指标考核要求），做到有要求、有评价、有改进、有绩效。

2.全员参与现场改善进程。

车间现场近三年来先后建立了16个特色QC小组，并在现场建立开放型的合理化建议站。

2012年装配车间合理化建议参与率100%,人均10.96条；实施率97%.在2013年工厂“现场改善大会”上，车间现场一线员工参加提交、入围的改善作品17项，其中个人工作法5项。

3.全链响应现场协同合作。

在生产现场的流程中，车间从物流超市到装配、成品入库形成了一个高效、协作的生产链。

现场均采用“先入先出”和目视化管理方式，通过目视化的方式控制库存，保证先进先出。

在车间现场，一旦发生相关事宜，班长或线长有权拉动按灯，相关人员及时到达现场予以解决。

应对装配过程中出现的质量问题，工厂还设立“装配医院”,形成质量快速响应流程。

4.全域推广现场卓越实践。

车间全面推行5S、目视化管理，现场装配线采用颜色管理，每条装配线具备不同的主题色，并通过现场装配线的自主管理和4M变化点管理、防错技术、样板单元、全面生产维护、标准化、改善等工具应用，取得管理实效。

（二）行：有法推进，运用先进工具策划改善活动在建设“四驱”文化的进程中，我们把对“质量”的理解，提升到“大质量”的概念上，全面提升现场的管理运行质量。

提升的重点在于人员发展、质量、生产、设备、安全五大方面，通过先进工具应用和改进活动，推进质量文化落地和建设工作。

1.人员发展。

公司通过ILUO（需要培训→已经过培训→熟练操作→能培训他人）的技能表形式，建立一线员工岗位技能培训提升的流程和标准，在装配的每个生产单元推行，并策划了新员工护照、状元榜、新秀墙等能充分吸引年轻人的培训模式；“人人轮做副线长”、组织内部讲师团、开展装配技能竞赛、建立关爱员工卡等各类活动，提高了员工在质量文化实践中的投入程度。

2.质量方面，车间制订完整的生产过程质量控制方案，定义关键生产步骤和质量监控指标，建立首检、中检、末检制度和关键质量数据收集、处理、改善、跟踪系统。

制订完善的过程异常处理计划，通过实时信息技术手段，建立过程质量监控系统，收集过程质量数据，并通过数据分析，对过程进行持续改进。

工厂和车间先后结合生产实践制定了各类标准作业指导书和标准化操作规程，在各生产单元公布和展示，使每个员工在自己的岗位上对操作要求和规程能一目了然，整个生产过程的各个环节都按指导书的要求进行操作，减少失误和缺陷的发生。

公司加强了重要道序防错控制和管理，在装配现场十字通道口设有防错装置点检检查台，向一线生产员工展示防错装置的重要性，防错装置点检表由各班长、线长根据每条线的防错装置名称及防错功能每日填写，共计177项。

并以现场不良质量风险遏制检查、现场风险识别卡、4M变化点管理等方式，预防质量隐患与质量问题的发生、提高生产效率、消除或减少浪费、提升现场管理能力与水平。

3.生产方面，工厂以标准化班前会、生产快速换模、拓展标准化生产单元的方式，激发员工生产积极性、提升车间生产效率。

以生产快速换模为例，工厂通过采用“聚乐部”的形式，每周组织调整工齐聚一堂，在原有的快速换型推进流程上（视频分析、内外因分析、并行工作法分析等）交流发布成果。

每期的SMEDC L U B发布平台上都进行最快时间记录、每周之星和每位调整工星级展示。

2013年从第15周至年底，快速换模皆取得了超过40%的成果。

4.设备方面，工厂以T P M目视化管理、设备病历卡管理和每周三“设备日”管理的方式，努力做到设备维修管理的快捷与科学。

5.安全方面，工厂开展了强化安全意识（ThinkSAFE）活动、现场风险评估、回顾、形式多样的“安全角”培训活动及“雷达”工作小组安全日常审核，消除安全隐患，提高人员的安全意识。

（三）果：有效管理，结合现场特点提升成果绩效优秀的质量文化氛围不仅有利于现场员工在工作中的投入，对开展现场有效管理、提升绩效也起着积极的推动作用。

公司建立车间和班组例会、主管走动式MBWA管理、每月全员质量座谈会等多层次管理形式，加强管理和沟通。

车间还建立了分层审核的运行平台，明确审核的责任人、审核检查内容、频次、审核发现或结果的输出，以及对审核中发现问题的跟踪关闭，建立自我发现问题，改进提高的机制，对人、机、料、法、环、测、安全、培训等因素按照既定流程分层次、分责任人按照检查清单、行动计划予以实施。