[原创]美国Jetblue航空公司简析

美国Jetblue航空公司简析—安全正点服务效益大讨论股份财务张兆全2004年,美国六家最大的低成本航空公司（the six biggest low-fare airlines）市值总和180亿美元，而六家最大传统航空公司（the six biggest other airlines）的市值只有40亿美元。

六家低成本公司中，美西南航以120亿美元列首位，第二位是Jetblue，市值30亿美元。

一、公司简介成立之初Jetblue航空公司1998年8月开始筹建，总部设在纽约肯尼迪国际机场（John F. Kennedy International Airport，JFK）。

2000年2月，Jetblue开始运营，当时有2架飞机，1条航线。

2002年，Jetblue 纽约上市。

公司成立发起人包括原Morris航空的五位投资人，以及索罗斯（George Solos）。

公司首席执行官戴维·尼尔曼(David Neeleman)，首席运营官是对New York非常熟悉的原大陆航空（Continental）高管Dave Barger。

Jetblue的全资子公司LiveTV，提供机上通信娱乐技术和设备，如卫星电视、数字卫星广播系统和无线航空数据联接以及机舱监视系统等，该公司已经向其他航空公司提供产品。

2005年，Jetblue运送旅客385万人次，营业收入17亿美元，运营飞机85架，服务34个国内外城市，按客英里收入指标统计，成为美国第九大航空公司。

尼尔曼其人公司创始人尼尔曼的人生经历称堪称传奇。

1960年，尼尔曼生于巴西，加入摩门教派，曾在巴西参加摩门教派的传教活动，深入下层生活，形成热爱平等的平民意识。

尼尔曼肄业于Utah大学，1983年，与人合伙创建Morris航空公司，1994年以1.3亿美元卖给西南航，1999年，着手组建Jetblue。

此外，尼尔曼合伙创立了加拿大的低成本航空公司Westjet，并在1996年到1999年任该公司董事。

尼尔曼与西南航曾有过六个月的缘分。

1994年，西南航收购Morris后，尼尔曼随即以高管身份加入西南航。

半年后，尼尔曼离开西南航，按照他的说法，是因为西南航当年的运营缺少自动化，“当我到西南航时，你还不能通过电话订票，必须去机场买票”，“他们的主要框架还是沿用Braniff公司的”。

但更深层的原因或许是风格不同，尼尔曼行事向来粗鲁、自信，与西南航亲切热情而稳定的风格不合。

离开西南航后，尼尔曼与之签订了有效期5年的非竞争协议。

1999年协议期满，尼尔曼着手组建自己的航空公司。

承袭诸多西南航特点并注入大量高新技术的Jetblue航空，从起飞那天开始，在航空业掀起又一场关于低成本的颠覆性革命。

生不逢时与一枝独秀Jetblue可谓生不逢时。

Jetblue原定的上市时间是2001年9月11日，恰在当天，911恐怖袭击事件发生，航空旅客运输量随后急剧下降，美国航空业集体遭遇寒冬，绝大多数航空公司巨额亏损，不少公司濒临破产。

2002年，Jetblue重整旗鼓，成功上市，第二年，SARS 危机再次重创尚未摆脱困境的航空业。

然而，也正是在这种艰难环境下，在其他航空公司收入下降、亏损不断扩大的四年里，Jetblue的表现异常突出。

2001年，Jetblue营业收入3.21亿美元，净利润3900万美元，美国其他公司整体亏损78亿美元。

2002年，Jetblue营业收入增长一倍，达6.35亿美元，盈利5500万美元，美国其他公司亏损100亿美元。

2003年，Jetblue收入增长57%，达9.98亿美元，盈利1.03亿美元。

2004年，Jetblue营业收入12.65亿元，盈利4600万美元，跨入大型航空公司（major airline）之列,同期美国航空公司整体亏损52亿美元。

2005年，Jetblue营业收入17亿，因油价高涨，首次亏损2000万元，同期北美航空业整体亏损超过100亿美元。

从2001到2005年的五年中，各大航空公司推迟引进飞机，多方削减运力和人员，而Jetblue共引进84架飞机，旅客运输量增长3.7倍，营业收入增长4.3倍，同期，Jetblue的飞机日利用率始终在13小时左右，客座率80%。

生不逢时的Jetblue，在五年中的优异表现，对于一家新成立航空公司来说，堪称一枝独秀。

911事件之后，恐怖袭击不断，SARS危机和伊拉克战争纷至沓来，航空业遭受了前所未有的重创。

正是在这种严酷环境里，运营1年多的Jetblue不仅经受住了考验，而且向世界证明了一家卓越航空公司的存在。

二、运营特点Jetblue与西南航比较作为低成本航空公司，Jetblue与美西南航有许多相同点：1）、低票价，Jetblue客英里收入8.8美分，西南航2美分；2）、以点到点直达航班为主，与大公司枢纽型运营模式正好相反；3）、主要飞二级机场，避开与大公司在主要机场的冲突；4）、不提供旅客餐食，但旅客服务水平突出；5）、员工参与工会组织少，Jetblue100%没有，西南航85%没有；6）、以员工为本，推崇家庭式工作氛围；7）、单一机型，运营高效，飞机过站时间短，日利用率高；8）、网上售票比例高，Jetblue占70%，西南航50%；9）、不参加任何航空公司的代码共享合作或联盟。

与西南航相比，Jetblue也有很多不同之处：1）、同为单一机型，Jetblue主营A320，可供座位156个，西南航主力机型B737-300，座位数137；2）、Jetblue的航线较长，平均航程1169英里，西南航723英里；3）、航线分布不同，Jetblue有两条国际航线，西南航都在国内；4）、客座率较高，Jetblue的平均客座率80%，西南航只有65%；5）、售票时即确定座位位置，西南航则按先来后到规则确定；6）、航班单位收益高，以2003年为例，Jetblue每班14089美元，西南航5796美元。

独道之处与整个航空业相比，Jetblue还在以下几方面开创航空业先河：*首家创立资本超过1亿美元的航空公司；*首家在每个座位提供卫星电视的公司；*首家也在每个座位上提供奥运会新闻的公司；*首家引进无纸化飞行操作的公司；*唯一一家只出售电子机票的公司；*首家也是唯一一家安装安全监视系统的公司。

技术先锋无纸化机舱操作技术不是Jetblue发明的，但Jetblue首先应用该项技术，并以此为基础开发出了机上操作系统，或称OPS系统。

OPS系统能够实时处理航班信息，如旅客和行李数量、飞机起降机场的天气状况等资料。

所有参与航班运营的相关人员，都能够通过该系统了解航班的详细信息。

飞机起飞前，信息如有变动，相关人员能够及时获悉。

机组人员利用笔记本电脑，可以很方便地查询飞行手册，进行飞机平衡计算和航班计划安排等操作。

在传统操作模式下，一个航班的起飞流程一般有如下环节：上客、装行李，签派人员获得机上旅客、行李资料，为飞机选择起飞跑道，与机组人员联系，将起飞信息通知机组。

起飞前，如信息有所改动，签派人员必须重新计算飞机起飞信息，并再次通知机组，这一操作过程时间性较强。

在OPS系统下，航班起降时间缩短15到20分钟，Jetblue一年即可以节约4800个小时。

OPS系统使得航班信息得以实时流动更新，提高了航班运营效率和飞机利用率，降低了航班误差率，也成为Jetblue飞机的日利用率领先业内的重要原因之一。

2003年，Jetblue启用了一套自动化系统，该系统能够提高在航班延误等非正常情况下公司处理航班的速度和质量，从而能够高效率地进行新的航班和机组安排。

OPS系统只是Jetblue运用先进技术的一例。

此外，Jetblue还将大量提高效率的技术应用在日常运营中。

尼尔曼曾将Jetblue运营的主要特点归纳为‘High-tech、High-touch’，即“高技术、高起点”，由此可见，先进技术在Jetblue公司经营中的重视程度。

重视技术与创始人尼尔曼的职业背景关系很大。

还在经营Morris 时期，尼尔曼与其大学同学Evans共同开发了一套航空财务和订票系统。

1994年，尼尔曼离开西南航后，与人合伙创建了Open Skies，专门向中小航空公司出售该类航空操作系统。

这套系统与其他系统的主要区别，是它将电话订票、网上订票和收入管理系统整合到一个操作平台上，能够生成实时的运营、财务数据。

同时，尼尔曼还开发了很多航空业的应用软件，按照尼尔曼的说法，Open Skies成了Jetblue 的实验室，也为Jetblue的运营建立了良好的技术基础。

依靠技术优势，Jetblue极大地提高了航班运营效率，同时降低了成本，为其堪比西南航的低票价经营策略打下坚实基础。

首席技术官（CIO）Jeff Cohen估计，通过将公司日常运营统一到标准化的平台上，Jetblue可节约60%的人力成本。

以低成本为中心航班因发生延误或其他原因而落地非常晚时，航空公司一般将飞机停在原地过夜。

Jetblue则有不同，大多数情况下，即便凌晨2点，公司也会按原有航班安排计划返航。

这样做一方面能将旅客在第一时间送达目的地，同时机组人员和飞机的航班安排仍可按原有的计划，投入第二天的正常运营，从而最大限度减少对随后航班的影响，将延误的间接损失降到最低。

与其他公司一样，Jetblue也在基地机场留有备份飞机，但Jetblue 的运营飞机与备份飞机的比例为22.5：1，而航空业的一般比例为50：1。

这是Jetblue取得较高航班正点率的重要原因之一。

机票销售上，其他公司一般提供纸面和电子两种机票，而Jetblue 只出售电子机票，这可以将印刷、寄送、后台处理等环节成本费用取消。

Jetblue以网上售票为主，2005年，网上方式占到77.5%，网上售票的销售成本只有50美分左右。

除了网上售票，Jetblue在Utah设有订票中心。

但与其他航空公司不同，Jetblue的订票中心仅是形式上的，不存在具体固定的办公场所，中心人员都在各自家里处理订票事务。

将订票中心分散化，让员工在自己的家里办公，可谓一举多得。

首先，该模式能很好降低成本，不存在办公场地的诸多费用，也能节约员工的上下班费用，在此方式下，每张机票的销售成本只有4.5美元；其次，能够提高工作效率，增加工作的灵活性；另外，员工在完成工作的同时，拥有充分的个人空间和个性化的办公环境。

2003年底，Jetblue的销售途径主要有网络和订票中心两种，代理机构的销售只占2.4%。

2004年4月起，Jetblue完全放弃代理销售方式。

在目前条件下，通过旅行社等代理机构的销售成本为每张14美元。

对于2003年平均票价只有108美元的Jetblue来说，如果代理机构的销售成本占到13%，无疑是非常高的。