以丰田为例浅析日本企业的人才培养
丰田的人才培养与管理者职责 ppt课件
பைடு நூலகம்
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
能力改善 （问题解决） 专门技能 品质意识
智慧与改善
智慧与改善
TBP
展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。 表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
尊重人性 人才培养
第一部分
丰田公司的人才培养 第二部分 现场管理者的管理职责
对TPS理解
高品质、低成本
TPS理念
准时化： （JIT）
人才育成
自働化：
智慧与改善：挑战、改善、现地现物 人性的尊重：尊重、团队协作
对你而言在公司生活中最重要 的事情是什么？
为了达到您的重要目标
● 对上司有何期待？
● 对部下有何期待？
为了提高水平应该这样做
组长的职责分担
．．． ． ． ． ．
正常
． ． ．
原因 人· 设备· 物品· 方法、其 它，变化点在哪里?
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15
×
×
空
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空
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步骤
思考的内容
重点
①选定主题 ②把握现状和设定目标
抓住问题点 确认预期效果和 明确解决问题的题目 实现的可能 收集事实和制定特性 正确把握问题的 值的目标 目前状态 安排具体的活动日程 用４Ｗ１Ｈ整理 寻求导致问题结果的 不断反复“为什 原因例举 么”、“为什么” 对策的讨论和对策的 不要实施难度太 实施 高的对策
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。 专业能力
丰田人才精益模式读书心得
丰田人才精益模式读书心得丰田精益心得模式人才丰田人才精益模式心得丰田精益生产模式丰田模式读后感篇一：丰田人才精益模式读后感读《丰田人才精益模式》有感自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。
这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。
在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。
一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。
人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。
所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。
员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。
通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。
二、人才体系建设系统化评估和风险控制。
人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。
真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。
只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。
在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。
【推荐精品】丰田人才培养文化
丰田人才培养文化(1)关于人才培养，目前国内存在两种趋势。
第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。
其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。
第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。
其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。
第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。
这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。
丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。
这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。
优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
丰田人才培养文化（2）一、丰田人才培养文化概要之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。
二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田人才培养方案17页PPT
① 项目（模块）名称 ② 培养对象 ③ 培养周期 ④ 项目辅导（推广）达成目标 ⑤ 三个月维护期达成的目标 3.培养考核组织 ① 编制考评表， ② 组织公司相关单位参与考评 4.培养记录与跟踪——建立个人跟踪记录卡 5.培养结果反馈 ① 参训人员 ② 企业HR部门
精益人才 育成计划 准备阶段
第一阶段
第二阶段
精益人才育成总体计划
精益思想
5S 目视化 标准化
PDCA 七大浪费 问题解决
班组长管理技 能 分析能力 团队合作精神
水位管理 看板管理 A3报告 QCC 线平衡
SMED QC七大手法 IE手法 防错法 创新能力 创新精神
第三阶段
培养 方法
入门阶段
OJT 道场训练
七、企业人才育成各阶段目标和任务
精益改善推 进总体计划 项目初期
项目中期 项目后期
精益人才 育成计划 准备阶段
第一阶段
第二阶段第ຫໍສະໝຸດ 阶段目标 1.选定精益人才培养对象 2.制定精益人才育成方案 3.制定人才培养的激励机制
企业顾问的任务 1.选定培养对象 2.制定培养方案
企业的任务 确定激励措施： 1.薪酬与福利、晋升通道 2.培养期间管理办法
六．HR部门负 责的工作
人才育成体系中，HR部门负责的工作：
1. 精益人才的需求进行规划 2. 精益人才（对应岗位）的工作职责、任职
要求进行制定 3. 精益人才的薪酬、考核要求进行设计 4. 精益人才的晋升与发展进行规划 5. 修订人才培养方案与计划 6. 营造人才培养与发展的文化氛围 7. 制订人才培养制度
Cilin Yang 2012.06
一．精益人才 育成脉络
丰田公司的人力资源管理案例
丰田公司的人力资源管理案例曾经有人说过：“丰田不仅出汽车，也出人才。
”这也是为什么丰田公司能够雄踞2018《财富》杂志世界强第五名的原因。
因此，有人总结企业的人力资源管理要与企业的文化相结合，才能将抽象的企业文化核心内容、价值观融人具体的管理活动中，真正得到员工的认同，使其在企业的精神文化核心下，对企业的人事管理充分理解并认真执行。
那么丰田公司是如何将人力资源管理与企业文化进行完美的结合的呢？且看下面的介绍与分析。
世界许多著名管理界人士都认为，丰田最成功的管理经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。
这让丰田公司形成了独具特色、科学牢固的管理模式，也是丰田将企业文化与企业人力资源管理结合的重要策略。
丰田的企业教育丰田公司将企业文化和人力资源管理结合的最主要内容是企业教育。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。
每当丰田公司新招收了一批工作人员，都会有计划地对他们实施教育培训，把他们培养成为具有独立工作本领的人。
在丰田公司，所涉及的教育范围不仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。
从另一个角度说，丰田的教育是为了更好地实现，企业文化与企业人力资源管理相结合。
因此，使企业的文化与制度作为员工生活中的实际意义并为他们接受，即为丰田公司进行企业教育的目标。
曾经有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么”。
丰田的总裁是这样回答的：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。
”丰田教育的本质思想是以“调动干劲”为核心的。
非正式教育丰田的教育模式也是独有的，那就是被他们冠名的“非正式教育”。
这种所谓的“非正式教育”在丰田的特殊理解是“人与人之间关系的各种活动”。
因为，“非正式教育”的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。
光靠提高工资福利、保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。
丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
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ValueEngineering
0引言一般认为“丰田式生产方式”是丰田成功的基石。这套以生产资源的最优化为本质的制造系统，使丰田拥有比所有竞争对手都强大的现金流。但学者们研究得出丰田软实力———知识经济时代的全新的人才管理模式，在促使丰田成功方面与其生产方式发挥同等重要的作用。2001年，丰田策划制定“丰田理念2001”，这可以理解为丰田一直以来承袭的经营信念、价值观体系所归纳整理出来的行动原则。丰田为了能够真正蜕变为跨国企业，将丰田独特的思想、哲学、价值观在全球使其信息可视化，共有话且将向海外拥有不同价值观的事业体的管理者进行渗透。主要两大支柱为“智慧和改善”“尊重人性”，以及支撑这两大支柱的五大要素：Challenge，Kaizen，GenchiGenbutsu，Respect，Teamwork。丰田亲自前往海外事业体进行演讲，推进全球化丰田的价值观和将其信息共有。在这种模式下，丰田汽车依赖其超强的组织能力，让丰田在不断壮大的规模中能驾驭内部看似矛盾但相生相克的六种作用力:三种向外的扩张力和三种内向整合力。这六大作用力推动着丰田汽车的内生增长，帮助丰田成功开发出雷克萨斯、赛恩、普锐斯等明星车型，并让丰田在2008年超越通用，成为全球第一大汽车企业。在丰田软实力中，对人的重视被提升到前所未有的高度。丰田经营的基本理念“人最大的经营资源”“制造产品就是培养人才”体现了丰田的人才培养的基本为“人才是成长的，人才是培养出来的”。对于新的配件的供货厂商，丰田采取的是“重在培养而并非选择”的企业文化。从这一观点可以看出，培养人才的重点比起技术力量，提高改善自己的经营管理能力更为重要，对供货厂商的选择基准也体现了这一点。丰田的人才培养体系中，将能够以世界为舞台，活用自己的专业能力，解决问题，引领团队的人才视为“专业的人才”，为其设定与各自职位相对应的目标，通过全公司部门教育，职场OJT实施其培养计划。作为解决问题的办法，将策划制定未来，发挥领导能力，设定课题，台词剧本测定、发现问题，逻辑性思考，作为培养目标。另外，知识技能层面，指导后来后辈，交流沟通（应用，基础），presentation（制作设想和计划），商务知识（应用，基础），英语，电脑，丰田基础知识，商务礼仪，将这十种技能列为培养目标。在整体教育体系中TPS以及英语教育等知识、技能的教育和专业人才培养的资格教育（新入社员工，业务职务，专业职位）等全社教育和各部门专业教育等等构成。下面我们主要从四个方面进行分析与探讨。1招聘与录用在员工的招聘与录用方面丰田公司希望：应聘者是一个富有挑战精神的人，能够不断挑战，迎接新的事物，而且具备很强学习能力和吸收新鲜事物的能力。在这一点上，丰田长年积累了一套自己的模式，员工进入公司后很多东西都需要学习，在这一学习过程中，公司非常注重综合素质的培养，重视语言交流能力。在丰田公司工作，能够很有效地进行沟通是非常重要的，因为公司的员工很多从事的都是指导性工作，跟经销店、用户的沟通显得尤为重要。
2
人才的内部培养占举足轻重的地位
丰田公司推行目标管理法，实行面谈机制：每年年初管理人员
和部下根据员工本人的资格级别为他设定具有相应难度的三个目
标，这三个目标通常是踮着脚尖才能够得着的，目的是让员工不断
提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时做出回顾和修
订，并要求及时跟上司沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，
总结业绩完成情况，判定行为方式是否符合既定要求，对结果和行
为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。
3
员工培训与发展
丰田公司认为：加强对员工的培训，是给创造一个不断提升自
己的机会，更是一种激励。新员工进入公司后，丰田公司有新员工培
训，培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基本常识的培训。
在管理人员培训方面，公司认为如果管理人员总是处在公司的小圈
子里，缺乏更多的刺激，就会失去前进的动力。管理能力跟不上会影
响整个部门的效率，每个人都朝着自己的方向努力，形不成一种合
力，会直接影响到生产效率。公司就会让管理人员走出去，多和外界
交流，多跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动因。公司领
导层认为，作为管理人员不怕你没能力，如果你有良好的品德和人
格，你依然可以带动一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不
足。在引进人才，特别是引进高层管理者方面，丰田公司跟很多欧美
企业不太一样，欧美企业高层职位愿意从别的公司挖人，丰田更注
重自己的培养，不是愿意从外面引进人才。公司认为，从外面引进人
才很难调动自己员工积极性，发现现有员工潜在能力是人力资源部
门非常重要的工作，日本公司更倾向自己培养人才。
4
企业文化核心的五要素是吸引人才，留住人才的关键
丰田公司的企业文化，大体上讲就是要求员工都有这样一个意
识：顾客至上，共同努力，让所有用户满意丰田的品牌，使丰田品牌
成为中国第一汽车品牌。
具体地讲，丰田公司的企业文化核心是TOYOTAWAY，包括五
大要素：一是挑战。丰田在几十年发展过程中曾遇到很多困难，甚至
一度面临倒闭的危险，正是具备了挑战精神，才渡过了一个又一个
难关；二是改善。丰田注重改善，认为任何工作都有改善的余地，要
求有问题意识，发现问题及时解决，鼓励员工针对现实问题提出解
决方案；三是现地现物。鼓励亲自去看亲自去听，所有车间主任都必
须在现场，在车间，遇到问题及时解决；四是尊重。就是要尊重客户、
员工和相关部门；五是团队合作。丰田需要出类拔萃的人，但它不特
别强调员工个人的贡献，而是强调团队业绩，主张优秀的个人去带
动团队，以创造更大的价值。公司对员工的素质要求以及绩效考核
都会充分体现这五点。
以上简单地分析了丰田公司对于人才的管理模式。其中丰田对
员工培训的重视、对以人为本的企业文化的重视及良好运用和标准
化管理方式都是非常值得我们学习的精华之处。
参考文献：
[1]黒岩.通过制造业的IT提高竞争力[J].计测与制御，2003.
[2]黒岩.信息化视角下的丰田生产模式[C].日本生产管理学会，2004.
[3]何新,黄志刚.丰田JIT实现方法分析[J].工业工程与管理，2007(06).
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作者简介：
赵晓妮（1979-），女，陕西西安人，讲师，硕士研究生，主要研究方
向为日语文化，教学法。
以丰田为例浅析日本企业的人才培养
OnTalentsTrainingofJapaneseEnterprise:TakingToyotaMotorCompanyforExample
赵晓妮
ZhaoXiaoni
（西安外事学院外国语学院，西安710077）
（Xi'anInternationalUniversityForeignLanguagesInstitute，Xi'an710077，China）
摘要：
日本企业以其独特的人才培养模式而闻名于世，本文以丰田汽车公司为例，浅析日本企业的人才培养模式。
Abstract:Japaneseenterpriseisfamouswithitsuniquetalentstrainingmodeintheworld.ThisarticletakestheToyotamotorcompanyasan
example,analysesthetrainingmodeofJapaneseenterprise.
关键词：
人才培养；丰田模式；以人为本
Keywords:talentstraining；Toyotamode；people-oriented
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：
1006-4311（2012）15-0131-01
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