《项目公司业绩考核和激励方案》
《项目公司业绩考核和激励方案》
为保证运营目标的实现，协同集团与项目公司工作，特制定本方案。
一、任务目标和考核
06年度内，任务目标计划调整后，考核和激励标准不变。项目公司应根据掌握的最新信息及时更新任务工作目标计划。根据实际完成任务的绝对量执行考核和激励。
二、奖金额度赢得
项目公司赢得奖金额度按照业绩考评得分取得。该奖金额度内由项目公司决定发放时间，但不应在取得额度前发放。07年3月1日前应完成06年度所有赢得奖金额度的兑现。奖金总额中不包含高管薪酬和营销体系的奖金。
三、奖金计算
项目公司根据开发形象进度，赢得进度相关奖金额度；通过对该进度所对应的各管理维度的考核，赢得其余奖金额度。
1.形象进度定义
为衡量和描述项目公司开发过程整体工作量，采用“形象进度平米数”作为量刚。形象进度平米数＝标段建安平米数X 标段开发进度比例。标段开发进度比例的统计标准见“进度考核”。
标段建安平米数包括地上和地下建筑面积,在各阶段设计完成后及时修正。
2.奖金构成
项目公司奖金总额为各标段奖金加上加分奖金，各标段奖金＝A+B+C+D
A．标段进度奖金＝标段形象进度平米数×奖金因子×40%。
B．标段品质奖金＝标段形象进度平米数×奖金因子×标段品质得分×20%。
C．成本利润奖金＝标段建安平米数×奖金因子×成本利润考核得分×20%。
D．内部控制奖金＝标段形象进度平米数×奖金因子×内部控制考核得分×20%。
E．加分奖金＝06年度实际工资总额×21％×特殊加分。
3.奖金因子
集团暂行规定，
13元/建筑平米，毛坯房标段
奖金因子＝14.3元/建筑平米，精装标段
13.7元/建筑平米，半精装标段
该因子在年度中可能调整。
四、计划和考核支撑系统
06年度开发计划、统计和考核工作在运营支撑系统上开展。项目公司的评估成绩和奖金赢得情况也从系统中获得。
五、业绩评估
业绩评估各项指标得分满分均为100分。80分为基本满足要求，60分以下为实质性不符合要求。
1.进度考核（占总权重40％）
开发进度以运营支撑系统统计为准。进度计算以标段为单位，开发分为以下5项工作。各项工作的完成进度由项目公司填报，运营支撑系统根据规则形成标段的开发进度比例。
跨期或标段的工作，应分别记入各期或标段中。配套工程视为独立标段，运营支撑系统中采用更简易方法统计进度。
1.1开发准备及政府审批手续（占上级权重40%）
分为含拆迁和不含拆迁两种情况。
A．如不含拆迁，以下工作构成上级全部权重，一项工作完成后记录进度。其中
a)土地证，权重20％
b)建筑用地规划许可证，权重20％
c)单体方案得到批准，权重20％
d)建筑工程规划许可证，权重20％
e)施工许可证，权重20％。
B．如含拆迁，拆迁占上级权重50％，其它各项工作权重之和占另外50％。拆迁工作中，完成50％的应拆建筑面积，进度计为20％；完成80％，进度为50％；完成98％，进度为80％。根据拆迁难度在特殊加分考核中加分。
1.2 设计:扩初及施工图设计报建得到批准（占上级权重5％）
1.3 预售证获得（占上级权重10％）
配套工程无此项考核，权重为0。
1.4 建安（含配套工程）（占上级权重35％）
A．建安进度定义以运营支撑系统中工期进度统计为准。
B．配套工程的建安权重为45％。
1.5交房（占上级权重10％）
交房工作中，完成50％的标段总可销售平米数，进度计为20％；完成80％，进度为50％；完成98％，进度为80％。
2.工程验收/品质评估(占总权重20％)
在工程期间和结束后在运营支撑系统上进行考核。包括：
2.1 政府部门评工程品质（占上级权重20％）
在运营支撑系统的该标段“政府验收”作业上注明工程品质等级，由集团产品标准部打分。
2.2 内部验收/集团评估（占上级权重35％）
A．内部验收指项目公司客服部门和销售管理部门联合相关部门进行的交房前验收，由集团客服管理部打分。占上级权重50％。
B．集团评估指产品标准部在运营支撑系统上检查建造过程各质量控制节点上相关的控制。由集团产品标准部打分。占上级权重50％。
2.3 客户投诉与客户满意度（占上级权重45％）
A．由集团执行客户满意度调查，包括客户对产品和客服的评价。由集团客服管理部定期评估。
B．评估客户投诉信息的完整性保证机制，处理效果的保证机制；客户投诉量和投诉性质。由集团客服管理部定期评估。
3.成本/利润指标考核（占总权重20％）
项目标段竣工后，对建安成本和利润率考核。
3.1 建安成本考核（占上级权重50％）
A．项目公司针对各标段编制目标成本，集团预算管理部审核确认。由于规划调整造成的设计修改，经集团预算管理部审核，可调整目标成本。
120，（实际成本－目标成本）/目标成本≤0
B．建安成本100，（实际成本－目标成本）/目标成本＝2％考核得分＝60，（实际成本－目标成本）/目标成本＝6％
0，（实际成本－目标成本）/目标成本≥8%
中间线性过渡。
C．06年6月30日前竣工而未设立目标成本的标段，得分为80分。6月30日后未设立目标成本的标段，此项不得分。此项不进行回溯考核。
D．配套工程的建安成本权重占上级权重100％。
3.2 调整后利润率考核（占上级权重50％）
A．销售实现并竣工后，根据考虑地价变化机会成本调整后的税前利润率进行评估。由集团提供地价变化情况。
B．集团财务部执行考核，考核标准为：调整后税前利润率等于或高于15％为100分，等于或低于6％为0分，其间线性计算。
C．考核标准发布前，各项目公司此项得分为50分。发布后进行含回溯的考核。
4.内部控制评估（占总权重20％）
1月和7月由集团执行面向内部控制制度遵循性的评估。
5.特殊加分考核
特殊加分考核由集团管理层确定，对于突出业绩和贡献的项目公司进行特殊的奖励，年末考评后发放。最高为全年固定工资总额的21％。
A．获得政府优惠政策
B．资金管理（包括按揭、资金周转率、销售回款率等）、节省财务费用措施等。
C．克服拆迁困难
D．进度突破
E．克服其它特殊困难
六、人员固定成本目标
人员固定成本总额目标与开发任务目标挂钩。人员固定成本科目包括：固定薪金、福利费、社会保险。不含奖金。人员实际固定成本超过目标值部分应从奖金额度赢得值中100%冻结,直至低于目标后解冻；低于目标值不增加奖金额度。目标计划调整后，根据相同原则重新确定人员固定成本目标。人员固定成本总额同时受集团和项目公司薪酬制度约束。
1.人员固定成本构成
人员固定成本总额（元）＝A+B+C。各项间不应互用。不包括营销系统人员固定成本。
A=供应和服务人员固定成本总额（包括除B、C及营销体系外所有项目公
司人员，含客服、合约、开发、拆迁）
B =综合部门人员固定成本总额（办公室、人力、财务、计划）
C =高管年薪总额
2.A项目标值
第1月A项目标值＝基准月A项实际值(不含部门经理)×90％＋
T×10%＋47000 第2月A项目标值＝基准月A项实际值(不含部门经理)×80％＋
T×20%＋47000 第3月A项目标值＝基准月A项实际值(不含部门经理)×70％＋
T×30%＋47000 第4月A项目标值＝基准月A项实际值(不含部门经理)×60％＋
T×40%＋47000 第5月A项目标值＝基准月A项实际值(不含部门经理)×50％＋
T×50%＋47000 第6月A项目标值＝基准月A项实际值(不含部门经理)×40％＋
T×60%＋47000 第7月A项目标值＝基准月A项实际值(不含部门经理)×30％＋
T×70%＋47000 第8月A项目标值＝基准月A项实际值(不含部门经理)×20％＋
T×80%＋47000 第9月A项目标值＝基准月A项实际值(不含部门经理)×10％＋
T×90%＋47000
第10月A项目标值＝基准月A项实际值(不含部门经理)×0％＋
T×100%＋47000 其中，
基准月：目标计划第一个月之前的一个月
T（单位：元）＝((17.1×调整系数×基准月后10个月内形象进度平米数目标）/10)×地区水平系数
调整系数＝冬施系数×精装系数
1.09，冬施月数≥3
冬施系数＝ 1.04，冬施月数＝2
1，冬施月数≤1
项目公司冬施月数由集团确认。
1.13，精装标段
精装系数＝ 1.06，半精装标段
1，毛坯房标段
3.B项目标值
第1月B项目标值＝基准月B项实际值×90％＋R×10%
第2月B项目标值＝基准月B项实际值×80％＋R×20%
第3月B项目标值＝基准月B项实际值×70％＋R×30% 第4月B项目标值＝基准月B项实际值×60％＋R×40% 第5月B项目标值＝基准月B项实际值×50％＋R×50% 第6月B项目标值＝基准月B项实际值×40％＋R×60% 第7月B项目标值＝基准月B项实际值×30％＋R×70% 第8月B项目标值＝基准月B项实际值×20％＋R×80% 第9月B项目标值＝基准月B项实际值×10％＋R×90% 第10月B项目标值＝基准月B项实际值×0％＋R×100%
其中，
基准月：目标计划第一个月之前的一个月
R＝综合部门人员月固定成本总额基准×地区水平系数
综合部门人员月固定成本总额基准：
其中：
前期：一期规划批复前。
中期：一期开盘到尾期建安和销售结束前。
尾期：建安销售基本结束后。
4.C目标值
高管年薪与年度任务考核结果挂钩。集团另行规定。
七、其它
本方案自发布起试行，对2006年1月1日起的业绩进行回溯考核。试行中的意见和建议请反馈集团计划管理部。
本方案实施中相关问题，由集团计划管理部负责咨询和解释。