管理学分析方法
1、SWOT分析法：
Strengths：优势
Weaknesses：劣势
Opportunities：机会
Threats：威胁
意义：通过分析自己在资源方面的优势与劣势，在认清环境提供的机会以及防范可能存在的风险与威胁的基础上，帮您清晰地把握全局，在错综复杂的情况下做出选择。
2、PDCA循环规则
Plan：制定目标与计划
Do：任务展开，组织实施
Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
每一项工作（应对面试中给出的任务，同理），其步骤都是一个PDCA循环，需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，继而进入下一个循环。只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，
才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
3、5W 2H法
What：工作的内容和达成的目标
Why：做这项工作的原因
Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人
When：在什么时间、什么时间段进行工作
Where：工作发生的地点
How：用什么方法进行
How much：需要多少成本
做任何工作都可以从5W 2H来思考，这有助于培养有条不紊的处事习惯，杜绝盲目性，减少遗漏重要信息的可能性。职场工作汇报的写作也可以用5W2H，简洁明了，以节约写报告及领导看报告的时间。
4、SMART原则
S：具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M：可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或
者信息是可以获得的；
A：可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的
目标；
R：现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
T：有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
在制定工作目标或者任务目标时，应当考虑该目标与计划是否SMART化，只有具备SMART化的计划才具有良好可操作性，也才能指导并保证计划得以实现。
5、时间管理——重要与紧急
Ⅰ、重要且紧迫：如紧急状况、急迫的问题，需要限期完成的工作，拖延将可能影响整个团
队工作；
Ⅱ、重要不紧迫：如准备工作、预防措施、价值观的澄清、计划、人际关系的建立等，这是一系列再创造性的工作，有助于增进自身能力，属于“磨刀不误砍柴工”类事务；
Ⅲ、不重要但紧迫：如造成干扰的事，包括电话、信件、报告、会议等许多迫在眉捷的急事，可以根据对方期望得到回复的强弱决定先后顺序；
Ⅳ、不重要不紧迫：如忙碌琐碎的事，包括广告函件、回私人电话等活动，可以等待闲暇时
间从事。
有效时间管理，排列以上事件的优先顺序=重要性*紧迫性，通过权衡各种事情的优先顺序，培养对工作的前瞻能力，防患于未然。如果总是忙于救火，将使我们的工作永远处理被动之中。
6、任务分解法【WBS】
WBS：任务分解法（Work Breakdown Structure)
如何进行WBS分解：目标→任务→工作（分工到各人）→活动（各自着手工作）
WBS分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止
WBS分解的方法：
至上而下与至下而上的充分沟通
一对一个别交流
小组讨论
WBS分解的标准：
分解后的活动结构清晰
逻辑上形成一个大的活动
集成了所有的关键因素
包含临时的里程碑（小目标）和监控点（设置集中反馈时间）
所有活动全部定义清楚
学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安
排您的时间表
7、二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”
按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理
的基础上。
举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；
这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、
最紧迫的事情上。
8.OGSM计划法
O--objectives代表目的,指想要达到的
G--goal代表具体细化的目标
S--stategy表示行动策略
M--measurement表示衡量指标
OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情
9.头脑风暴法
头脑风暴法(Brain storming)是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风
暴法仅是一个产生思想的过程。
具体做法：6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。然后每个人各抒已见，充分发挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方案。不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。
两条原则：1、迟延评判2、量变酝酿质变。
10.名义群体法
名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法(Nominal group technique)。如参加传统会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。它遵循以下步骤：
1、成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。
2、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一张活动挂图或黑板上)。
所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
3、群体现在开始讨论，以便把每个想法阐明清楚，并作出评价。
4、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。
这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往
做不到这一点。
11.德尔菲法（短时间内制定决策不宜使用）
德尔菲法(Delphi technique)是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。它是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
1、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。
2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。
5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变
某些人的原有观点。
6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。
德尔菲法避免了召集主管人的花费，又获得了来自各地的主要市场信息。当然，其缺点是太耗时间了。
当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。
12.鱼骨图分析法（5M因素分析法）
5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:
“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；
“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；
“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；
“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；
“环”指的是内外部环境因素的影响。
5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦
不堪。
现代管理：管理学中的几种分析方法
发布时间:2006-3-3 0:00:00点击:473次
管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：
1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、
2、2、外部因素评价模型(EFE)分析、
3、3、内部因素评价模型(IFE)分析、
4、4、swot分析方法、
5、5、三种竞争力分析方法、
6、6、五种力量模型分析。
7、具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。
8、外部因素评价模型(EFE)和内部因素评价模型(IFE)分析来源于战略管理中的环境分析。因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业内部的环境。通常我们将企业的内部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和内部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴(如银行、投资商、供应商)、顾客(客户)、公众压力集团(如新闻媒体、消费者协会、宗教团体)、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应(应变)的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。公司的内部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。内部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。公司通过对外部机会、风险以及内部优势、劣势的综合加权分析(借助外部因素评价矩阵[EFE]以及内部因素评价矩阵[IFE])，确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与内部重要因素相匹配的有效的备选战略(借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵)，通过定量战略计划矩阵(QSPM)对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最
可能成功的战略。然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置(如人、财、物方面的配置和调度)，并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。这是最后一项工作，也是极重要的工作。往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。通过战略评价决策矩阵，可以清晰地了解公司现行战略与实际的目标实现进程，公司现行战略在变化的环境中的适应性，以及是否需要修正原有的战略策略等问题。所谓的三种竞争力分析指的是公司采取的竞争策略：差别化战略、集中性策略、低成本策略。差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。公司形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲公司可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。公司采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量(后文有介绍)，获得超过行业平均水平的利润。如果公司所在的市场上购买这对价格很敏感，那么奋力成为行业中总成本最低的供应上就是一个很有力的竞争途径。其目的在于：业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对竞争对手的持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手持久的成本优势。低成本供应商战略的战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。在寻求低成本的领导地位时，公司的管理者必须认真的考虑哪些购买者认为是至关重要的特色和服务--一种产品如果过于简便，没有一点附加的特色，实际上就会削弱而不是加强产品的竞争力。而且，竞争对手能否复制或匹配公司获得成本优势的方式也有着重要的意义。成本优势的价值取决于这种优势的持久性。如果竞争对手发现模仿领导者的低成本方法相对来说并不难或者并不需要付出太大的代价，那么，低成本的领导者的成本优势就不会维持很长的时间，就不能产生有价值的优势。集中型战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。集中型战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而集中型战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。公司一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成集中型战略。就是说，采用重点集中型的战略的公司，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先公司。由于这类公司的规模较小，采用集中型战略的公司往往不能同时进行差别化和成本领先的方法。如果采用集中型战略的公司要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用集中型战略的公司要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的，与差别化战略不同的是，采用集中型战略的公司是在特定的目标市场中与实行差别化战略的公司进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的公司由于其市场面狭小，可以更好的了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业"能够做的"(即组织的强项和弱项)和"可能做的"(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业"可能做的"方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与
其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。五种力量模型分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。该模型由麦克尔?波特(Michael Porter)于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的"五力"分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的晶态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的五力模型认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。在对企业进行案例分析时以上分析方法经常用到，合理恰当的使用它们，能够使我们通过一些表面现象看到企业问题的本质，但这些方法本身只是一些工具，怎样合理利用它们才是最关键的。（来源:支点网）
管理学案例分析题
案例分析题 1 美国商业电脑与设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法与对顾客的良好服务态度,美国商业电脑与设备公司发展成为这一领域的第一流公司,年销售额超过10亿美元,高额利润,同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一,投资者欣赏它的高速发展与高效益。可就是总经理很快就发现,曾经一度适用于该公司的组织结构,已不再适合需要了。 多年来,公司一直就是按照职能原则组织起来的,设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程与研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中,公司的产品系列已不只就是商业电脑,而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影与放映机、电脑自控机床与电子记帐机。随着时间的推移,总经理已开始关心这样一些问题:(1)现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点;(2)似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔,因而不利于销售、生产与工程各部门之间的有效协作;(3)在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此,总经理把公司分散成15个自主的国内与国外分公司,各分公司都负有利润责任。然而,当改组方案实施后,她开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制,采购与人事管理职能大量重叠;各分公司经理不顾总公司的政策与战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到,公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误与造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后,总经理认为,自己在分权制方面走得太远了。因此,她收回了委派给分公司经理的一些职权,要求她们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准:(1)超
管理学案例分析题
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东:王鸣、她在研究院的副手老黄,以及她原来的下属小秦与小刘。她们几个人都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉,其她几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其她几位股东,但都不在公司任职。王鸣任总经理,负责全面工作;小秦负责市场销售;小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,王鸣感受到了强烈的挑战。 其次,老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作,尽管她工作抓的挺紧,但王鸣仍认为她精力投入不够。 第三,有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理与售后服务工作。回报很高所以王鸣(包括其她几位核心成员)颇为心动,但仍举棋不定。 第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的提高,当初创业时的那种激情正在消退。例如,王鸣要求大家每天工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪,勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大。她不仅感到应付工作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何下手,公司的某些核心成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环,您有何建议？ 王鸣公司遇到的问题,在不少民营企业由小到大的发展阶段,一般都会遇到,为步入良性循环,我建议: 1)、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应与销售情况、替代品与潜在竞争对手情况以进行市场定位与战略定位;正确处理好主业与副业的关系,在不影响专业正常发展的情况下,考虑多种经营;确定公司近期,尤其就是长远期反展规划,确定市场策略、产品策略、销售策略,明确组织目标。 2)、制订公司的规章制度,以制度管人,令行禁止,解决好公司人员工作态度消极等问题,奖勤罚懒。组织纪律作风就是一个方面,更重要的就是把人们的贡献与分配制度结合起来,形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3)、充分利用民营企业的制度优势,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时进行公司股东改组。 4)、切实解决公司员工的实际问题,把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效,公司绩效与个人的工作努力程度、成果与切身利益结合起来。比如,公司有了足够的收入,可以为员工买更好的房,以形成更为有效的激励机制与协同效应,增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模与市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各负其责,明确目标。 对策略述:明确组织目标;制订公司战略决策;制订公司的规章制度;完善公司组织结构;形成股东共识,充分沟通;切实考虑员工利益,形成凝聚力;科学,民主集中。 2李刚的困惑 李刚现在40岁,就是公司的生产部长。她与妻子都出身贫寒,通过不懈的努力,她的付出现在
现代汉语语法研究变换分析法
第三讲变换分析法 3.1 层次分析法的局限和变换分析的产生 层次分析不能分化类似下列的歧义句： （1）嘎子在屋顶上发现了敌人 层次分析法虽然很有用，但是也有局限。那就是它不能揭示句法结构内部的实词与实词之间的语义结构关系。而语言中存在着大量的由于句中实词与实词之间的语义结构关系不同而造成的种种有意思的现象，特别是歧义现象。 可以抽象为： （2）名词[施事]＋在＋名词[处所]＋发现＋名词[受事] 以上分析的语感对不对？怎样从形式上来加以验证？怎样有效地来分化这种歧义句式。语言学界找到的新的思路、新的对策、新的方法就是变换分析法。 这是因为，从哲学的角度来看，一个事物的特性将会在内外两个方面表现或反映出来。从内部来看，一个事物的特定，一定会在其构成成分上，或构成成分的配置上，或构成成分之间的关系上，或在其他某个方面表现或反映出来。从外部来说，一个事物的特性，一定会在跟其他事物的联系接触上表现或反映出来。所以对于诸如“我在屋顶上发现了敌人”这样的歧义句，当我们无法从内部找到化解的方法时，那我们就应该从外部去寻找出路。 下列句子的词类序列相同，但所表示的意思却正好相对于a、b两种类型的句子： （3）a. 嘎子在树上发现了敌人的坦克。 嘎子在车顶上发现了藏在树林里的敌人。 嘎子在河里发现了敌人的车队。 b. 嘎子在抽屉里发现了一把手枪。 嘎子在枪栓上发现了一个记号。 嘎子在煎锅里发现了一块烧饼。
（3）a可以跟下列词类序列发生联系： （4）名词[施事]＋发现＋名词[受事]时，名词[施事]＋（是）在＋名词[处所] 而（3）b可以跟下列词类序列发生联系： （5）名词[施事]＋发现＋的＋名词[受事]＋是＋在＋名词[处所] 例（3）a的词类序列（设为[A]式）可以变换为（4）词类序列（设为[C]式），即 （6）[A]式→[C]式 例（3）b的词类序列（设为[B]式）可以变换为（5）词类序列（设为[D]式），即 （7）[B]式→[D]式 注意：[A]式只能变换为[C]式，不能变换为[D]式，即 （8）[A]式→[C]式 [A]式→*[D]式 反之，[B]式只能变换为[D]式，不能变换为[C]式，即 （9）[B]式→[D]式 [B]式→*[C]式 实际上，（2）的词类序列表示的语义关系相当复杂。仔细观察下列句子：（10）a. 兰兰在屋顶上数星星。 b. 明明在钢笔上刻记号。 c. 冬冬在盘子里抓花生。 d. 芳芳在词典里查生词。 e. 园园在院子里倒垃圾。 f. 艳艳在商店里买文具。 g. 壮壮在操场上踢足球。 h. 佳佳在汽车上喷油漆。 i. 灵灵在池塘里钓鲫鱼。 j. 倩倩在小河里洗衣服。 再看一组例子： （11）我送一件衣服给她。
管理学原理案例分析
案例一：西湖公司的控制系统 西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1994年发现自己患上癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：（1）制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；（2）高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。 雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。 由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000年达到20亿元。然而，进入21世纪以来，该公司逐渐出现了问题：2 002年出现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。主要原因有：（1）化妆品市场的销售量已达到饱和状态；（2）该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；（3）国外公司挤占了本国市场；（4）公司在国际市场上出现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。 雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。 问题： 1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ ?3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？ 答案提示： （1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。 （2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ 措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。
管理学案例分析
管理学案例分析 ——国美苏宁撑起中国家电零售业的一片天 小组成员：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 资料收集：尚瑨，蒋梅芳，田申，朱江案例整理：蒋梅芳，尚瑨 案例修改：田申，朱江 实地调研：蒋梅芳，尚瑨，田申，朱江 案例分析整理和总结：尚瑨，蒋梅芳 幻灯片制作：田申，朱江 照片拍摄：田申，朱江 社会实践：蒋梅芳（苏宁），尚瑨（国美） 06级会计（2）班 2007年12月31日 案例 哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本
还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大? 国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上。2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以36.5亿元,高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生。”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.。 国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。” 鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。但是，国美并不是与所有的供应商的关系都很好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少
管理学案例分析总结含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考 1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？ 答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？ 答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速，需求变化快，电线老化等问题都要考虑到，所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主，而中长期计划就要以公司利益最大化为目标，以满足顾客需求为目标。（3）向总经理分析案例背景，介绍计划实施的必要性，这样更有说服力。并根据总经理的性格特点，心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧，沟通要感情式的沟通，准确表达，让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题： 1决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3科学决策需要注意哪些问题？ 案例分析要点： 1.决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？ 答：决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ 答：原因：二家决策目标不一。A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
行政管理学案例分析汇总
《行政管理学》案例分析汇总 案例2-1 阳光下的服务 ——天津加强政务服务，建设服务型政府 政务公开这个词，人们越来越熟悉，老百姓申请公租房、办理注册企业等各种手续，常常要和政府部门打支道。对政务公开带来的好处，就更有发言权。政务公开了，老百姓到政府部门办事就更方便了，查找信息的渠道也就更多了。政府的决策更透明，服务也会更主动。对政务公开的新变化，天津当地的老百姓有着很多新感受、新体会。 这几个月来，天津市民粱虹心情一直不错。三个多月前，她和80多岁的老母亲，一起搬进了新房。梁虹住的房子，是天津市政府专门为困难群众建的公租房。屋内设施齐全，住在这里，每个月只要付少量的租金。梁虹说：“这房子54．68平方米，政府给我补贴每月450元，我自己每月只掏420元左右。”梁虹身体不好，没有固定工作，搬到新居前，曾经和家里十几口人挤在一间只有18平方米的房子里。今年3月，梁虹向房管部门提出了租赁公共住房的申请。原以为办理过程会很复杂，没想到申请当天，工作人员审核完材料，当场就给她发了选房证明。之后的选房，更让她印象深刻。选房采取的是公开摇号的方式，梁虹作为住户代表，当时就在现场。梁虹说：“选房要按顺序，在受益人群里，我们通过摇号来排顺序，选房的时候有人大代表、政协委员、公证处在场，都是通过公正公开摇号，透明度也高，大家心服口服。”公租房住户汪美说：“公平公正就在那搁着，没有什么可作假，也作不了假。”公租房住户肖金玲说：“每道手续办得都特别轻松，也不用费好些曲折去办，一看证明符合，‘啪’就盖戳，特别痛快、特别透明。” 公开透明，是天津市政府为老百姓办事遵循的基本原则。2007年以来，天津市政府每年坚持实施20项民心工程，每一项从确定到实施，都要通过各种方式广泛听取市民意见。 2010年，政府想对珠江公园进行改造，改造前专门在周边小区召开了听证会。河西区汉江里社区居委会主任王保节说：“当时公园里有个门球场，已经用了十多年了，很旧了，每天老人们还得拉沙子碾那个场地。当时我们提出，这个场馆是不是提升一下、改造一下?政府后来就采纳了。”居民姜秀敏说：“政府采纳了，我们很高兴，这样变成塑胶的，像绿地毯一样，多漂亮。” 在天津，有个大家都熟悉的便民服务热线8890，三万多家企业通过它，为市民提供高效便捷的服务。8890的谐音是拨拨就灵，服务平台设置在天津行政许可服务中心。开通六年来，已经办理群众求助事项900多万件，群众满意率始终在99％以上。8890家庭网络服务中心主任朱晓利说：“8890的服务内容有26类，350个子项，涉及市民家庭生活的方方面面，对群众和企业都是不收费的，是一个公益性的平台。”’在天津行政许可服务中心，除了8890这样的社会服务平台，还设置了为企业法人服务的行政审批平台、公共资源公开
第三章 本量利分析
第三章成本—业务量—利润关系分析 一、单项选择题 1、我国管理会计中本量利分析的目标利润通常是指（）。 A.息税前利润 B.营业净利润 C.利润总额 D.净利润 2、某产品边际贡献率为40%，单位变动成本36元，则该产品单价为（）。 A.50.4元 B.90元 C.60元 D.72 3、当销售量不变和（）时，边际贡献增加。 A.单位变动成本减少 B. 单位变动成本增加 C.固定成本总额减少 D. 固定成本总额增加 4、当（）时，边际贡献率总是增加。 A.保本量增加 B. 保本量减少 C. 变动成本率增加 D. 变动成本率减少 5、下列哪个因素会使保本点发生变化（）。 A.销售量增加 B.生产量减少 C.变动成本总额随产量增加而增加 D.由于增加设备而增加固定成本 6、某企业保本作业率为60%，安全边际量500件，则该企业实际销售量为（）。 A.800件 B.833件 C.1250件 D.1500件 7、当单价单独变动时，则（）。 A.会使保本点同方向变动 B.会使安全边际同方向变动 C.会使利润反方向变动 D.会使保利点同方向变动 8、当单位变动成本单独变动时，则（）。 A.会使保本点同方向变动 B.会使安全边际同方向变动 C.会使利润同方向变动 D.会使保利点反方向变动 9、当销售量单独变动时，则（）。 A.会使计算的保本点同方向变动 B.会使计算的保利点同方向变动 C.会使安全边际同方向变动 D.全使利润反方向变动 10、某产品单位10元，边际贡献率为40%，固定成本800元，目标利润1000元，则保利量为（）。 A.300件 B.450件 C.200件 D.133件 11、某产品变动成本率70%，固定成本4000元，目标净利润1340元，所得税税率为33%，则实现目标净利润的销售额为（）。 A.8571元 B.17800元 C.20000元 D.26869元 12、某产品边际贡献率为50%，保本作业率为70%，则销售利润率为（）。 A.35% B.140% C.15% D.40% 13、某产品保本销售量为1000件，单位变动成本为6元，边际贡献率为40%，则销售1200件的利润为（）。 A.1200元 B.4800元 C.800元 D.4000元
管理学案例答案
电子商务101、102、103班《管理学》作业1参考答案 1.案例讨论： 20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2 亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 请用衡量管理好坏的标准来评价上述事件。 答：（1）衡量管理好坏的标准有两项： 效率：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率通常是指正确地做事，即不浪费资源。效果：通常指做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 （2）上述事件是：有效果，无效率。 2．论述：为什么说管理是一种科学又是一种艺术试结合实际谈谈你的看法。 答：（1）管理作为一门特别的学科，意味着它有自己的基本问题、客观规律和特殊方法，有自己的一套知识体系，因此管理是一种科学。 （2）管理的艺术性是指管理活动的实践性和创造性。管理活动的实践性和创造性是说管理者在管理中运用的各种知识、理论和方法并不能为他提供解决各种问题的标准答案。 （3）管理过程是科学与艺术的统一，是理性与非理性因素的完美统一。 3．论述：大学校长是一名管理者，请分别用管理职能、管理角色、管理技能的相关观点阐述大学校长的管理者角色。 答：（1）管理者的四项管理职能是：计划，定义组织目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程；组织，安排工作以实现组织目标的职能；领导，同别人一起或者通过别人去完成组织目标，指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制，对活动进行监控以确保其按计划完成。 大学校长的主要管理职能是：计划工作包括明晰大学发展目标，制定具体战略以实现大学发展目标，制定各种发展计划和协调各部门活动；组织工作包括安排各项工作以实现大学发展目标；领导工作包括同管理人员和全体师生一起去完成大学发展目标，指导和激励全体师生发挥潜能，并解决各种利益冲突；控制工作包括对管理活动或教学活动进行监控以确保其按
完整版管理学案例分析题
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。
管理学案例分析题
管理学案例分析题() 文档来自网络，是本人收藏整理的，如有遗漏，差错，还请大家指正！ 案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查 事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤 由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有 在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误 经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金 然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：;王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子 ;患病的母亲含笑听着 次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分 这时，经理离开座位说：;你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你 ;说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为
王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实 因而王自己也认识错误，接受处分 但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大 概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题 （2）评价经理处理这件事的做法 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错 一般情况下，此举不妥 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出;自我管理，让领导放心;的口号，并提出;免检;申请 公司抓住这一契机，在全公司推广创;免检;活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化
第三章本量利分析
本试卷在答题过程中可能要用到“公式编辑器”，请点击此处安装插件！ 一、单项选择题 .以下不属于本量利分析主要内容地是（）. .盈亏平衡分析 .相关因素变动对盈亏平衡点地影响分析 .确保目标利润实现地销售预测分析 .财务风险分析 【答疑编号,点击提问】【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案： 答案解析：本量利分析地内容主要包括盈亏平衡分析、确保目标利润实现地销售预测分析、相关因素变动对盈亏平衡点地影响分析、经营风险分析等方面.所以选项地说法错误.文档来自于网络搜索 【本题分】 .关于本量利关系基本公式地说法不正确地是（）. .利润＝销售收入－变动成本－固定成本 .利润＝销售价格×销售量－单位变动成本×销售量－固定成本 .利润＝（销售价格－单位变动成本）×销售量－固定成本 .利润＝销售价格×销售量－单位变动成本×销售量 【答疑编号,点击提问】【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案： 答案解析：在管理会计中，把成本、业务量和利润三者之间地依存关系用方程式来表达，就是本量利关系基本公式，即：利润＝销售收入－变动成本－固定成本＝销售收入－单位变动成本×销售量－固定成本＝销售价格×销售量－单位变动成本×销售量－固定成本＝（销售价格－单位变动成本）×销售量－固定成本.文档来自于网络搜索 【本题分】 .远大公司只生产和销售甲产品，已知甲产品地单位变动成本为元，销售价格为元，每个月地固定成本为元，本月出售了件该产品，则下列指标计算错误地是（）..盈亏平衡点销售量为个文档来自于网络搜索 .边际贡献率为 .变动成本率为 .本月营业利润为元 【答疑编号,点击提问】【加入打印收藏夹】 【显示答案】 【隐藏答案】 正确答案： 答案解析：单位边际贡献＝－＝（元）；边际贡献率＝÷×＝；变动成本率＝÷×＝；本月营业利润＝－＝（元）；盈亏平衡点销售量＝÷＝（个）；盈亏临界点销售额＝×＝（元）.根据上述计算可知只有选项是错误地.文档来自于网络搜索
管理学案例分析题.doc
案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。 问题： （1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为。 王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。 （2）评价经理处理这件事的做法。 本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。 1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。 公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在： （1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。 （2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。 （3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。 （4）企业经济效益显著提高。 问题： （1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济
第三章 本量利分析
第三章本量利分析 第一节本量利分析的基本模型 一、本·量·利分析的基本公式 本·量·利分析的基本公式， 利润= 销售收入总额－总成本 = 销售收入总额－变动成本总额－固定成本总额 =销售单价×销售量－（单位变动成本×销售量－固定成本总额） 在上述公式中涉及到五个因素，即p，a，b，x，P，本量利分析就是要充分揭示这些因素内在的依存关系，从而为经营决策提供有用的信息资料。 二、贡献毛益(contribution margin) 贡献毛益，是本·量·利分析中的一项重要概念，亦可称作“边际贡献”、“贡献边际”、“创利额”。它是指产品的销售收入超过其变动成本的金额。 （一）贡献毛益的有关指标 贡献毛益有单位贡献毛益、贡献毛益总额及贡献毛益率三种表现形式。 1．单位贡献毛益：是指产品的销售单价减去它的单位变动成本后的余额。该指标反映各该产品的盈利能力，也就是每增加一个单位产品销售可提供的毛益。 2．贡献毛益总额：是指产品的销售收入总额减去它的变动成本总额后的余额。该指标反映它将为企业的营业利润能作出多大贡献。 （3）贡献毛益率：贡献毛益率是指以单位贡献毛益除以销售单价的百分率，或以贡献毛益总额除以销售收入总额的百分率，两者计算结果相同。它反映每百元销售额中能提供的毛益金额。 以上三种形式可以互相换算，设cm为单位贡献毛益、Tcm为贡献毛益总额、cmR为贡献毛益率，则有：单位贡献毛益(cm)= 销售单价一单位变动成本 = p—b = 贡献毛益总额/销售量 = Tcm / x = 销售单价×贡献毛益率 = p·cmR 贡献毛益总额(Tcm)＝销售收入总额－变动成本总额= px － bx = 单位贡献毛益×销售量 = cm·x = 销售收入总额×贡献毛益率 = px·CmR 贡献毛益总额 Tcm 贡献毛益率(cmR) = × 100% = × 100% 销售收入总额 px 单位贡献毛益 cm = × 100% = × 100% 销售单价 p
管理学基础导学案例分析详细答案
管理学基础导学案例分析详细答案 1-1升任公司总裁后的思考 问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好地绩效？ 答：1）郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比的变化：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务，起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理着的思路和想法，然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工带来一个发展的思路，保证企业平稳的前进。 随着他的职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。 2）对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强大的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。 3）如果我是郭宁应该更多睇关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适得人才，协助自己开展工作，使公司取得最好的绩效。 1-2文化到位找到感觉 问题：1.试从管理职能的角度分析比尔的工作。2.完成表1-2的各项内容 答：1）作为总层管理者，比尔把精力过多地放在了一些日常例
第三章本量利分析
管理会计学 1 第三章 第一篇 管理会计基础理论 本——量——利分 析
2 量-本-利分析 【本章导读】 本量利分析（cost-volume-profit analysis ，CVP analysis ）,顾名思义，就是指在成本性态的基础上，对成本-业务量-利润之间依存关系所进行的分析。其原理在企业的决策、计划和控制中具有广泛用途。促使人们研究本量利之间数量关系的动因是传统的成本分类不能满足企业决策、计划和控制的要求。 通过本章学习，需要掌握如下内容： 1. 本量利分析的性质与基本假设； 2. 本量利分析基本公式 3. 贡献边际、盈亏临界点； 4. 安全边际与保利点； 5. 多品种盈亏临界点； 6. 非线性的本量利分析。 ○ 案○例○导○入 Voltar 公司制造及销售高电磁辐射环境下使用的专用无线电话。管理层正在考虑如何改善公司的获利情况，并要求对一些项目进行分析。公司最近一年的贡献式利润表如下： （2）如何优化变动费用和固定费用才能改善改善获利情况？
3 本量利分析是在成本性态分析和变动成本法的基础上进一步展开的一种分析方法，着重研究业务量、价格、成本和利润之间的数量关系。它所提供的原理、方法在成本管理会计中有着广泛的用途，同时它又是企业进行决策、计划和控制的重要工具。本章内容主要包括本量利分析概述， 有关因素变动对保本点及实现利润的影响以及本量利分析的具体应用。 本量利分析是成本—业务量—利润依存关系分析的简称，也称CVP 分析。它是在成本性态分析的基础上，通过对成本、业务量和利润三者关系的分析，建立数学化的会计模型和因式，进而揭示变动成本、固定成本、销售量、销售单价和利润等诸多变量之间的内在规律性联系，为利润预测和规划，为会计决策和控制提供有价值的会计信息的一种定量分析方法。 本量利分析是现代管理会计学的重要组成部分，是管理会计的核心内容。本量利分析也是一种使用工具。在企业的经营管理活动中，管理人员在决定生产和销售的数量时，往往以数量为起点，以利润为目标，期望能在业务量和利润之间建立起一种直接的函数关系，从而利用这个数学模型，在业务量变动时估计对利润的影响，或者在利润变动时计算出完成目标利润所需要达到的业务量水平。而本量利分析就可以为企业管理人员提供所需要的这种数学模型。因此，它在规划企业经济活动、正确进行经营决策和有效控制经济过程等方面具有重要的作用。 利用本量利（CVP ）分析，可以进行各项预测、决策和控制分析，对企业管理有重要的意义。但是必须注意的是，本量利分析的原理极其应用都是以一定的假设作为前提条件的。这些假设包括以下五项内容： 1. 相关范围假设 本量利分析是建立在成本按性态划分的基础上的一种分析方法，即将企业的成本全部区分为变动成本和固定成本，而这均是限定在一定期间和一定业务量的“相关范围”内的假设条件下才成立。因此，成本性态分析的相关范围假设也就成了本量利分析的基本假设。 2. 变动成本法假设。 假定产品成本是按变动成本法计算的，即产品成本中只包括变动生产成本，而所
管理学案例分析两个
惠普的结构挑战 惠普公司是一家来自美国的资讯科技公司，以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名.但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战.1999年，卡莉.费奥里被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。这一决策也是卡莉最终终结的开始。合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。她和董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于20XX年2月初被解雇了。20XX年3月底，NCR的CEO马克赫德被惠普公司的董事会挑选为信任的CEO。 加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。在休息室中，赫德与公司前25位重要顾客进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道应该打电话给谁。他也在组织内部听到了同样的抱怨。公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间获得批准雇用100名销售专员”。另一名管理人员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%~36%，而其他时间则是用来与惠普的内部官僚进行谈判。”甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。不久后，赫德就意识到了他必须解决的“基本问题”。 研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得着太多了。而且，公司的销售结构及其缺乏效率。例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工也能完成一笔销售业务，但是竞争对手一般三个人就能完成。“这意味着惠普完成业务的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。”赫德发现的最后一个问题是：在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。如果组织向重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种状况。 首先，赫德解雇了表现不佳的员工，删除了销售管理的三个层次。然后，她撤消了一个销售团队，把这些人员并入到其他销售团队中。现在，遇到销售代表都只为一个高级顾客服务，这样顾客就知道要联系谁了。惠普的高层管理者现在说，由于新的销售结构，他们能更快地制定决策。而且，与一年前的30%相比，现在销售人员花费在顾客身上的时间超过了40%。 分析： 惠普的结构问题：在惠普公司CEO赫德看来，惠普今天遇到的最大问题出在它自身。而其中一个大问题是菲奥莉纳留下来的矩阵管理结构。 矩阵式结构由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺陷，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。 菲奥莉纳的矩阵结构存在的问题突出表现在销售方面。她设立了一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部，以协调对不同客户的销售。由于它与业务部门之间的关系是割裂的，因此销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。赫德认为，惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作是有问题的。 赫德解决及结果：为解决这个问题，赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。