通信制造业的草原上有三种动物

通信制造业的草原上有三种动物： 狮子——跨国公司； 豹子——跨国公司在中国的合资企业； 土狼——地道的中国本土企业。 在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹 心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对 中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种搣不规范竞争手段攠，在复杂 的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。 土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适 应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对 手。 最杰出的土狼是华为。如果说华为是一群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首 领。他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。华为名列2002 年中国电子百强第7名，利润率却连年蝉联榜首。尽管不是上市公司，但在行业外，华 为的名气丝毫不减。 然而华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。华为的秘密多得使 它不像一个企业，而太多的秘而不宣令许多人质疑搣华为的红旗能打多久攠。任正非 近乎刻意的低调姿态、华为人对外界近乎森严的戒备和防范，使得华为更像一个半军 事化组织，破解华为神话几乎不可能。而一旦有机会触及到真实，就会发现这其中隐 含着太多不可重复的因素和任正非个人的影响力——在任正非率领的搣土狼时代攠，华 为以生存为唯一法则，活用兵法和卓越的人际关系智慧，将各种非常规市场手段化作 规范的企业行为，使这支狼群的数量在短短数年内从几百繁殖成几万，同时让垂涎同 一块食物的竞争者——狮子也不得不惧怕三分。 任正非的个人意志直达华为的每根神经末梢。但是，任正非，这个早年的搣学毛 标兵攠，一手写就华为生存哲学的神秘领袖，正渐渐老去。他手下的群狼也从1995年 时的几百号上升到今天的3万有余。58岁的土狼首领能否继续将自己的哲学灌输到每一 个土狼的血液中？今年第一季度，华为海外市场销售额首次高于国内市场销售额，挥 师海外的土狼是否不得不发生变异？以成功与否为判断对错的唯一标准，华为非规范 操作方式背后所蕴藏的风险日积月累，会在某一天撼动多年打拼下来的江山吗？ 任正非也希望华为变成狮子。不过看上去他并不着急。重金聘请的洋咨询在华为 大挥板斧，但挥舞范围仅限于华为的支撑体系。而任正非仍旧以自己惯用的方式，指 挥着主力队伍在主业市场上我行我素地撕杀。所谓主业，对华为而言就是销售，就是 市场。与那些将自己和盘托给洋咨询的企业相比，任正非绝不是轻易将命脉交给别人 改造的人。 从土狼向狮子演进，华为刚刚开始。 土狼时代 搣销售是一段刻骨铭心的经历。没有做过销售的人生是不完整的。攠华为市场人 员将这句话挂在嘴边。销售是土狼时代的华为唯一的主业，销售的秘密是华为最大的 秘密。 不打领带的关系 2000年，重庆邮电大学电信专业一个40余人的毕业班，39人被华为招走。东南大 学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制掠夺性招人的盛 况，自1996年华为进入大发展阶段后年年上演。华为如此热衷招毕业生的原因，是因 为任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯 牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。也许还因为他们最能够接受华为的哲学—— 所有市场手段，如果变成了企业行为，就是正常而高效的，你是华为人就应该这么 做。 在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人 做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为 产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。搣我要保 证一线的人永远充满激情和活力！攠任正非说。 对一线人员期望如此之高，源于华为奉客户关系为至上。在非市场化环境中杀出 来的华为，这是适者生存的秘笈，并被华为发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地 用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步罗织起来的。最初创业 时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立 信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电 信局的本地网项目都必争。 那时的县局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现在，县局的 采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估 权。而且，当华为的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利消息过快扩散。华 为的技术人员往往会星夜兼程赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换。搣就 算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？攠突发性事件的完美解决反而 增进了与客户的关系。 2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问 题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在 华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话 恢复了。用户大喜过望，亲热地招呼：走走，出去喝酒。 华为的不计成本表现在，为做一个项目，会花费七八个月时间和远远入不敷出的 金钱，先后三次把地市局的几十人请到深圳总部去。在没有项目的时候，类似不计回 报的做事方式也不曾改变。1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯 和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品(如华 为电源)问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化 和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华 为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多 人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。

华为有太多这样看似愚不可及的故事，令国内外的同行领教了究竟谁才是短视。 多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都 无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部。曾有建议说，撤销这些经营部可以 节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：搣我相信，这就是 华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。 攑ar 任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科 学，一个需要经营的产品，远不止搣人海战术攠那么简单。客户关系这个多少带着暧 昧意味的词，在华为绝对正面，专门设置的客户关系管理部就是负责研究、评估并督 促这种关系的建立和改善的。 从名片上，你很难判断一个华为人的具体角色。实际上，庞大的华为机器只有两 条清晰的主线：客户线和产品线。前者相当于炮弹的弹道，确保炮弹能打得到目标； 后者负责准备炮弹。从某种意义上说，瞄得准比炮弹本身更重要。 正因此，为瞄得准而采用的一切常规和非常规手段都因其已是企业行为而变得堂 而皇之，搣不计成本攠在这里从来都不是贬义词。 但是，任正非既强调要和客户结成搣不打领带的关系攠，也强调要给客户一个选 择华为的搣正当理由攠。其他公司还将客户关系停留在搣降价、喝酒、回扣攠的层次 上，华为已在各地进行搣咨询+营销攠，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺 大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省 局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：搣是谁做的？攠华为高薪聘请IBM公 司的专家，打着搣飞的攠给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训。 客户关系管理在华为内部被总结为搣一五一工程攅mdash —一支队伍、五个手段(参观 公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。 华为最绝也最富争议的一招是：前几年，华为与各地用户组建了很多合资公司， 如1998年和铁通成立北方华为，和当地电信管理局、政府成立的沈阳华为、成都华 为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳——和通常意义的合资 企业使命迥异，华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作 用只是签单走账。以四川华为为例，每年有四五亿元的销售额，去年更高达10亿元， 合资公司有当地运营商和政府的股份，他们的年分红比例高达投资额的60%到70%。当 地运营商和政府投资合资公司的钱，甚至可以先由华为出。很明显，这既促进了华为 的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处：令所有通信制造企业头痛、造 成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的 主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。

从华为传出的消息看，这些合资公司已经完成历史使命，将逐渐退场。去年，上 海华为改制后成为华为市场部真正意义上的华东分部，逐渐成为其华东的新据点。

华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻 的。在这种强烈的企业暗示中，员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人 去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把 对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址，在他 上任第一天将《华为人报》改投到新单位。搣局方的人每天一睁眼，看见的就是华为 的人。攠这一点也不夸张。

能把这些并不稀奇的搣常规武器攠用得淋漓尽致，是因为华为把这些别的企业不 屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了 华为骨子里的东西。说起华为的搣不择手段攠，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。

销售提成和办事处本地化，是华为坚决反对的两件事。这保证了在诸多非正常市 场行为实施时，企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。一线的客户资源和市场人员 的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。

不用搣销售提成攠的刺激方式，是为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关 系维系。大Sales常常会独霸一地的客户资源，华为则规定，本地人不得任办事处正 职，办事处只允许5%到10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。

亦正亦邪，邪正相倚，华为就这样与对手拉开了距离。 搣学毛标兵攠的策略战 熟读毛选的任正非善于用兵。 通信制造业是国内目前竞争最激烈的行业之一，任何企业的优势都是暂时的。这 就决定了这是一场搣有策略的战争攠。华为的一个市场人员说：华为得势绝不是搣拉