企业文化测评
企业文化测评的几个基本概念
企业文化测评的几个差不多概念为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的差不多概念一一测量尺度(scale)、信度(reliability) 、效度(validity) 以及常模(norm)。
下面分不讲述这四个差不多概念。
1.测量尺度任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。
那个作为测量的准则或依据，也确实是测量的尺度。
在测量时采纳不同的尺度，对事物或变量特征的描述和讲明将提供不同的信息。
以上述测量桌子的长度为例，采纳不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。
尽管桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的讲明也不一样。
尺度的种类大致有四种：一是名义尺度(n omi nal scale) 二是顺序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。
？这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。
在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。
以下分不叙述四种尺度的性质：( 1)名义尺度(nominal scale)名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，给予不同名称，作为一种标记，进而能够将特征或属性相同的事物归为类不，因此也称为”类不尺度” (categorical scale) 。
换句话讲，名义尺度的要紧作用是在区分类不，给每一个类不适当的名称，借以辨识。
比如：人的性不可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；差不多上应用名义尺度来分类。
因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类不的名称，然后给它一个代码(code) 。
( 2)顺序尺度(ordinal scale)顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。
企业文化测量量表 精选1篇
企业文化测量量表是什么？企业文化测量量表是一种用于评估企业内部文化氛围的工具。
它可以帮助企业了解自己的文化特点，以及员工对企业文化的认同程度。
通过测量企业文化的各种方面，如价值观、行为准则、沟通方式等，企业可以更好地理解自己的文化优势和劣势，并制定相应的策略来提升企业文化。
如何设计一个有效的企业文化测量量表？1.明确测量目标：在设计企业文化测量量表之前，需要明确测量的目标和范围。
例如，是为了了解员工对企业文化的认同程度，还是为了评估企业的核心竞争力之一——文化优势？此外，还需要确定要测量的文化方面，如价值观、行为准则、沟通方式等。
2.选择合适的指标：根据测量目标和范围，选择合适的指标来衡量企业文化。
例如，如果要了解员工对企业文化的认同程度，可以使用问卷调查的方式，询问员工对公司价值观、行为准则等方面的认同程度；如果要评估企业的文化优势，可以使用专家评估的方法，对公司的文化氛围进行综合评价。
3.设计问题和选项：根据所选指标，设计相应的问题和选项。
问题应该简洁明了、易于理解，并且能够准确反映企业文化的特点。
选项应该具有代表性，能够涵盖所有可能的情况。
4.测试和改进：在正式使用企业文化测量量表之前，需要进行测试和改进。
可以将量表分发给一部分员工或管理层进行测试，收集反馈意见并进行改进。
此外，还可以定期更新量表，以保持其有效性和准确性。
有哪些常见的企业文化测量量表？1.价值观问卷调查：这种量表通常包括一系列关于企业价值观的问题，如“您认为公司最重要的价值观是什么？”、“您是否认为公司的价值观与您的个人价值观相符？”等。
通过分析员工对企业价值观的认同程度，可以了解企业的文化特点和发展方向。
2.行为准则评估：这种量表通常包括一系列关于企业行为准则的问题，如“您是否知道公司的的行为准则？”、“您是否遵守公司的行为准则？”等。
通过分析员工对企业行为准则的遵守程度，可以了解企业的管理水平和文化氛围。
3.沟通方式评估：这种量表通常包括一系列关于企业沟通方式的问题，如“您认为公司的沟通方式是否透明？”、“您是否觉得公司的沟通方式能够有效地传达信息？”等。
企业文化诊断测评案例
企业文化诊断测评案例（个人—组织文化匹配测验）前言案例分析：26岁的苏先生到一家跨国公司做销售已经5个月了，业务做的较为出色，但苏先生与领导和同事的关系却越来越紧张。
通过人才测评，我们发现苏先生思路敏捷，善于沟通，且考虑问题极为理智客观，是一个做事积极、果断，喜欢独立工作的人，这些特质都有助于苏先生在销售领域的工作开展。
为什么还会出现要辞职的想法呢？原来，苏先生是一个非常理智的人，他极为关注事物之间的逻辑联系，却较少考虑他人的情绪、感受，同时他也觉得工作应该是每个人都敢闯敢干，大家相互竞争，公司要鼓励优胜劣汰，并且希望与同事保持一定的距离。
而苏先生所在的公司却是一个强调合作、关心他人的环境，在这样的企业文化里，公司通常为员工营造出和谐的气氛，避免内部的冲突和竞争。
现在问题清楚了：苏先生的行为风格与公司的企业文化之间存在明显的冲突，这个公司的确不太适合他，长期以往，必然影响个人绩效，从而影响到组织绩效，最终导致苏先生的离职。
作为HR，你的公司是否也出现过象苏先生这样“水土不服”的员工呢？研究表明，员工基本价值观、行为风格与公司组织文化相匹配将有利于提高组织的工作效率，降低员工离职率，为组织带来效益。
那么招聘什么样的员工才能与公司目前的组织文化相契合，从而实现个人和组织的绩效最大化呢？个人—组织文化匹配测验将帮助HR解决这个问题，找到与公司组织文化相符的人才。
该测验根据近几年人格研究的结果，从工作方式（S）和工作氛围（C）两个维度对个人行为风格和公司的组织文化进行匹配。
在工作方式（S）的维度上，组织文化分为群体和个人两种模式，在工作氛围（C）维度上，组织文化则分为竞争和和谐两种模式，组织文化可以同时包含这两个维度，二者并无冲突，例如一个组织的文化可能既表现为群体工作方式，又表现为竞争工作氛围。
组织文化评估：进入个人行为风格测试之前请先根据以下描述来确定公司或部门的组织文化。
ü组织文化之工作方式维度__________________（在以下两种模式中选择最接近于公司或部门的工作方式，若两者特征兼备，则选择更多场合表现出的模式）群体工作方式：可以用足球队来形容这种组织，它强调的是团体活动，成员之间的联系和积极互动是这种组织文化的主要特征，因此会议和讨论是组织内部工作的重要部分。
企业文化评估
企业文化评估企业文化评估是一种系统性的评估方法，用于评估企业的文化状况和效果。
它可以匡助企业了解自身的文化特点、优势和不足，为企业的发展和管理提供重要的参考依据。
评估指标：1. 文化价值观：评估企业的核心价值观和文化理念，包括企业使命、愿景、价值观等。
通过调查问卷、访谈等方式，了解企业员工对企业文化的理解和认同程度。
2. 组织结构：评估企业的组织结构是否符合企业文化的要求。
包括权责清晰、沟通顺畅、协作效率等方面的评估。
3. 领导风格：评估企业领导层的风格是否与企业文化相匹配。
通过观察和访谈，了解领导层的管理方式、沟通方式等，以及员工对领导风格的认可度。
4. 员工参预度：评估员工对企业文化的参预程度和认同度。
包括员工参预决策的机会、员工对企业文化的理解和认同程度等。
5. 激励机制：评估企业的激励机制是否能够有效地激励员工积极参预企业文化建设。
包括薪酬制度、晋升机制、培训发展等方面的评估。
6. 沟通效果：评估企业内部沟通的效果和途径。
包括信息传递的及时性、沟通方式的多样性等方面的评估。
7. 创新氛围：评估企业的创新氛围和创新能力。
包括员工对创新的态度、创新项目的数量和质量等方面的评估。
评估方法：1. 调查问卷：通过设计问卷，向企业员工发放并采集数据。
问卷可以包括关于企业文化的认知、满意度、参预度等方面的问题。
2. 访谈：选择一定数量的员工进行访谈，了解他们对企业文化的认知和体验。
访谈可以采用个别访谈或者小组讨论的形式。
3. 文件分析：对企业的相关文件进行分析，包括企业文化宣言、政策文件、员工手册等。
通过分析文件内容，了解企业文化的规范和实施情况。
4. 观察：通过观察企业内部的工作环境、员工互动等情况，了解企业文化的表现形式和实际运作情况。
评估报告：评估报告是对企业文化评估结果的总结和分析。
报告应包括以下内容：1. 评估目的和方法：对评估的目的和采用的评估方法进行说明。
2. 评估结果：对每一个评估指标的评估结果进行详细的描述和分析，包括优势和不足之处。
个人与企业文化匹配度测评
个人与企业文化匹配度测评本测试共包括24道题，每道题有AB两个选项，请在答题表上写出你的答案并在十分钟内完成所有题目。
1、你正在准备明天的考试，朋友求你帮忙陪他买电脑，你会A、对朋友说明你正在复习，没有时间，请他谅解B、经不起朋友的请求，最终答应，却又很懊恼2、毕业十年了，大学同学组织聚会，你会A、积极参与组织策划B、等待组织者通知时间、地点3、对于许多通过财富进入上流社会的人士，你认为A、拥有财富就可以了，盲目追求社会等级是没有必要的B、上流社会是社会等级的象征，是体现个人价值的因素4、你的交友原则是A、朋友不可滥交B、朋友不嫌多5、你更喜欢下列哪种工作环境A、安静、可以独处B、热闹、可以讨论6、在部门会议中，上司对你的方案提出质疑，你通常会A、在会议结束后，找机会单独与上司交流自己的想法B、在会上据理力争，阐述该方案的优点7、你更喜欢下面哪种场合A、酒吧B、茶馆8、公司准备进行一次市场推广活动，领导打算由你负责这次活动，你A、勉为其难，不愿承担责任B、欣然接受，乐于承担责任9、在聚会中，你通常A、侃侃而谈，成为谈话中心B、愿意充当忠实听众10、第一次独立完成一个项目，结果却不尽如人意，你的反应是A、总结经验教训，为下一个项目作好准备B、情绪会保持很长时间的低落，难以全身心投入新的任务11、工作中你更看重A、个人成就B、组织权力12、你的工作进度受到技术部门的拖延，你会A、等待技术部门主动配合完成你的工作B、不断催促技术部门，全力推动工作的顺利进行13、对于公司新来的员工，你通常A、会主动与他们聊天以增进相互了解B、除非有工作上的接触，否则不会主动接近他们14、对于团队合作方式，你更赞成下列哪种方式A、应该是单纯的合作，不应该存在竞争B、不仅仅是合作，竞争也是必要的15、同事几天没来上班了，今天早晨看到他，你会A、非常关心地问他这两天怎么没来B、像往常驻机构那样打个招呼16、公司举行运动会，你在自己最拿手的比赛项目中输了，你会A、不服气，认为自己不应该输B、自我安慰，胜败及兵家常事17、你研发的新产品就要面世了，你更关注它的A、社会价值B、经济收益18、你的上司不拘小节，与下属打成一片，你认为他A、富有亲和力，是你喜欢的类型B、亲和力过多，不是你喜欢的类型19、在工作中，同事之间往往会有争论，你通常是A、参与辩论的某一方B、旁观者20、如果你在电梯里看到一个熟人，你通常会A、微笑，并询问对方近来可好B、打完招呼后保持沉默21、餐厅服务员态度不好，你通常会A、息事宁人，尽量避免冲突B、找经理投诉，要求改善22、你对同事提出的见解，第一反应是A、怀疑B、肯定23、你刚刚加入上个拓展俱乐部，今天是第一次活动，你希望A、成员之间能够互相帮助，互相支持B、成员之间能够开诚布公地交流，争论24、你的项目组新加入两个成员，你更喜欢下列哪一个A、坦率直接的小王B、友好温顺的小李答题表答题人：请参加组织文化匹配的人员进行个人测试,共包括24道题,每道题有AB两个选项，要求在十分钟内完成所有题目，然后根据计分规则进行计分。
企业文化评估
企业文化评估企业文化评估是一种对企业内部文化进行评估和分析的方法，旨在评估企业文化的健康程度、适应性和发展潜力。
通过对企业文化的评估，可以帮助企业了解自身的文化特征、优势和不足，为企业的发展和管理提供有力的指导和支持。
一、评估目的企业文化评估的主要目的是为了帮助企业了解自身的文化状况，发现存在的问题，并提出相应的改进措施。
评估的结果将为企业提供改善企业文化的方向和策略，促进企业的可持续发展。
二、评估内容1. 文化价值观评估：评估企业的核心价值观、行为准则和道德规范，了解企业文化的基本价值取向和理念。
2. 组织结构评估：评估企业的组织结构是否与企业文化相匹配，了解企业内部的权力分配、沟通渠道和决策流程等方面的情况。
3. 沟通与合作评估：评估企业内部沟通和合作的效果和方式，了解员工之间的交流和合作是否顺畅，是否存在信息不畅、合作不足等问题。
4. 员工满意度评估：评估员工对企业文化的认同程度和满意度，了解员工对企业文化的理解和接受程度，以及对企业的忠诚度和归属感。
5. 领导力评估：评估企业领导层的领导风格和能力，了解领导者对企业文化的引领和塑造作用，以及领导者与员工之间的关系和互动。
6. 创新与变革评估：评估企业的创新能力和变革适应能力，了解企业是否能够适应外部环境的变化，并能够及时调整和改进企业文化。
三、评估方法1. 文化价值观评估可以通过问卷调查、访谈和观察等方法进行，收集员工对企业价值观的认知和理解程度。
2. 组织结构评估可以通过组织架构图、组织流程图和组织文件等方式进行，分析企业内部的权力结构和决策流程。
3. 沟通与合作评估可以通过员工满意度调查、团队合作评估和会议记录等方式进行，了解沟通和合作的效果和方式。
4. 员工满意度评估可以通过员工满意度调查问卷、员工访谈和离职调查等方式进行，了解员工对企业文化的认同和满意度。
5. 领导力评估可以通过领导者访谈、360度评估和领导力测评工具等方式进行，了解领导者的领导风格和能力。
企业文化测评
关于在公司开展企业文化评估的实施方案
一、评估准备
1、首先明确几个问题
（1）启动调研项目前，要解决“什么是企业文化”的问题，否则就找不到切入点。
明确：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；
（2）判断企业文化调研可以采用什么样的方式、方法来操作。
（3）理清楚企业文化调研的目的和意义是什么。
2、评估范围
企业文化评估由于涉及到文化现状及员工价值观，所以实施覆盖的范围要求比较广。
样本数量必须有一定的基数及代表性。
根据公司生产的特性不可能在一个时段把大量的人员集中起来做评估测试。
在不影响生产的前提下，以“大集中、小集聚”的原则在职工范围内开展测评。
测评范围定为部门人员50％的范围。
3、评估方式
从量化的角度来设计问卷，采用问卷调查的方式进行。
二、测评体系的设计
1、企业文化状况
通过让公司员工对自己身边发生的各种文化现象做一个评价，从而对公司当前的文化状况有一个总体性的判断。
2、员工社会价值观
包括：利益观、开放观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性、冒险性
3、员工企业价值观
包括：创新追求、服务意识、团队精神、有效沟通、领导水平、规章制度、经营理念、技术进步、工作自主性、管理方式。
4、员工行为取向
包括：员工工作动机、工作满意度、对公司发展的关心程度、工作投入度、工作责任心和主动性、忠诚度和自豪感。
企业文化评估
企业文化评估企业文化评估是企业管理中的重要环节，通过对企业文化的评估，可以揭示出企业的文化特点和问题，为企业制定有效的文化改革方案提供依据。
本文将从企业文化的定义、评估方法和实施步骤等方面进行论述。
一、企业文化的定义企业文化是指在企业内部形成的一种共同的价值观念、行为准则和行事方式，是企业员工在共同的价值导向下形成的一种思维模式和行为规范。
企业文化体现了企业的核心价值观和经营理念，对企业的发展和经营业绩有着重要的影响。
二、企业文化评估的方法企业文化评估有多种方法，常用的方法包括问卷调查、深度访谈和观察等。
1. 问卷调查：通过设计问卷，对企业员工进行调查，了解他们对企业文化的认知、接受程度和满意度等情况。
问卷调查是比较常用的评估方法之一，可以获取大量的定量数据，并进行统计分析，帮助企业全面了解员工对企业文化的态度和看法。
2. 深度访谈：通过访谈企业员工、管理层和企业合作伙伴等，了解他们对企业文化的感受和理解。
深度访谈可以获取更加具体、全面的信息，帮助企业深入了解企业文化的内涵和运作情况。
3. 观察：通过观察企业员工的行为、语言和办公环境等，抓住企业文化的体现和传达方式。
观察是一种直接的评估方法，能够帮助企业揭示出企业文化的实际情况和存在的问题。
三、企业文化评估的步骤企业文化评估的实施步骤包括准备工作、评估计划制定、数据收集和分析、评估结果反馈和改进方案制定等。
1. 准备工作：明确评估目的、对象和范围，确定评估团队和时间计划，并准备评估所需的工具和材料。
2. 评估计划制定：制定评估的具体计划，包括评估方法选择、评估指标和问题设计等。
同时，确定评估的具体流程和工作分工。
3. 数据收集和分析：根据评估计划进行数据收集，包括问卷调查、访谈和观察等。
收集到的数据需要进行整理、归纳和分析，以获取评估结果。
4. 评估结果反馈：将评估结果进行呈现和反馈给相关人员，包括企业管理层和员工等。
通过反馈，帮助企业了解评估结果，并引起他们对企业文化问题的重视。
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企业文化测评第一篇：企业化测评工具企业化测评工具企业化测评是为建设企业化，总的来说企业化测评包括企业化诊断以及应用两大功能。
企业化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业化现状、员工价值观取向不同维度。
丹尼森的组织化模型衡量组织化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（imd）的著名教授丹尼尔.丹尼森（daniel denison）创建的“丹尼森组织化模型。
丹尼森的组织化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）：涉及员工的能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担的重视程度。
一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部化。
适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。
组织气氛测评组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。
1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的q12测量方法。
它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。
2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。
3、组织气氛建设的方法：1）进取性：建立进取的化，追求卓越的精神与导向2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。
4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进员工满意度测评员工满意度调查（employees satisfaction survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。
企业化现状评估测评1997年，pierre dubois associates inc.出版了一套企业化测量和优化量表（organizational culture measurement and optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业化研究的步骤。
其模型包括七个方面：（1）社会——经济环境(包括社会化环境和市场竞争等；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）（6）企业经营业绩（质和量两方面）（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）第二篇：企业化测评方法剖析在《长寿公司》一书中，阿里·德·古斯说：“企业消亡的原因，是因为它们的管理人员只注重产品和服务等经济活动，而忘记了企业是人的集合体这一真正的本质”。
如果把企业比成一个人，那么企业内在的化就是指导人的行为的大脑，人要发生变化则是由大脑起主导作用，是大脑首先发生思维的转变。
所以说，一个企业发展的推动力就是企业化，要了解一个企业的管理发展状况，其首要任务就是根据企业现状分析化基础，借鉴先进企业化建设经验，分析其结构和类型，挖掘潜力，选择时机，对企业化进行评估，做出及时的反馈和调整，提出建设项目建议。
一、企业化测评的发展概况20世纪60年代，企业化测评的初期研究已悄然兴起，很多研究者都提出了与企业化相关的测量、诊断和评估模型，继而开发出一系列量表和工具。
随着化测评的大样本定量组织研究正统化，化测评的定量研究（包括调查、资料分析和实验等方式）开始在组织研究领域占据优势地位。
其中以quinn为代表的研究者们认为只有量表式和问卷调查式的量化方法才是有价值的，是精确、可比和客观的。
但20世纪80年代以后，企业化的部分研究学者们开始认识到定量化研究过于干瘪、刻板，而且可探讨的观点十分有限，他们希望化研究能够让定性方法提供一个施展其特长的用武之地，继而就产生了以schein所代表的是定性化研究学派。
该学派提倡对企业化的研究要采用“参与”、考|试/大“观察”、“阐解”的临床研究方式，通过实地观察和调查来获得大量的原始资料。
虽然他们的研究不可避免的带有些主观性和个人观念，但他们认为这种研究思路和方式是最接近和反映企业化真是面貌的。
在20世纪90年代后，随着学者们对企业化测评研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从化人类学的角度去领会企业化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得测评工作更为直观有效。
二、企业化测评方法综述1.量化测评及模型量化评估在西方一直作为主要的测评手段。
根据西方管理学的基本原理，人的行为是可以被定量分析的，量化的测评方式才是正统。
要量化企业化现状，前提是测评单位所决定选取的评估角度。
同时，根据一个企业自身所具有的化特质，如思维模式和行为模式来评价一个企业的个性。
考|试/大但往往一个企业具有很多不同的特质，这些特质交织在一起以混合形式表现出来。
在这种下，只有对企业的多种不同特质进行分析，找出其占主导地位的较为稳定的特质，才能划定它的主导研究方向。
（1）竞争价值观框架cvf及ocai量表cvf是由对组织有效性方面的研究发展起来的，quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。
结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了cvf框架。
随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。
这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。
在此之后，quinn与cameron在cvf框架的基础上构建了最具代表性的测评工具ocai表。
ocai量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织化。
该量表在辨识组织化的类型、强度和一致性方面很有效，考|试/大它的突出优点在于为组织管理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织化变革方面有着较大的使用价值。
（2）双s立体模型伦敦商学院地rob和gareth从组织中地社交性特点出发，以社交度和凝聚力作为维度，采用了47道测试题将企业化划分为融合型、社交型、分散型和目标型，而且每种类型地企业化都存在正、反两种效果。
这个双s立体模型为企业化的量化评估提供了简单又直观的方式，从组织社交方面更为精准地把握了企业化的类型特征。
（3）中国企业化综合测量体系cms该体系主要从化变革的角度入手，分别对企业化的整体状态、企业的核心理念、核心价值观、领导者的能力、员工的化感受和员工个人这六个角度进行了分析，来把握企业化的变化规律，并通过其相互的关系来分析、判断企业化整体和局部的变化特点和规律。
cms系统可以准确地找出化变革中的强势动力和主要阻力，这对化变革可以起到因势利导的作用，以便最终抓住企业常青的核心所在。
虽然化测评的量化研究一直处于企业化测评研究的主导方向，但一些学者对它的测评围一直持怀疑态度。
例如，定量化研究通常只关注一种或很少几种化表现。
这样的研究通常只包括一些能形成组织共识的测评研究，如符合融合观的化测度指标，而在很多方面量化研究的局限性就较为突出。
虽然定量测评的结果能为作出某些结论提供数据，但在如何解决理想模式与现状模式之间的距离这个问题上，量化评估就显得有些力不从心了。
在这种下研究学者们又提出了定性分析研究这个概念。
2.化测评的定性研究在定性研究学者看来，组织化是多层次的，是无法进行量化的，要掌握的化特性，就必须从化的层次要素出发，主张通过面谈等方法来对企业化作定性评估。
定性研究需考察很多化表现（包括故事、仪式、正式和非正式的政策、服饰、装潢等），这种研究可以满足化测评对广度和丰富、考|试/大详细描述的要求。
在这方面以schein所建的测评模型最为引人注目。
schein对企业化本质作出了五种深层基本假设，他认为企业化的测评可以通过个人和小组面谈来进行。
测评在确保测评小组成员掌握了化的层次模型，即组织表象层、外显价值观层和基本潜在假设层的前提下，研究企业价值观与企业表层现象的匹配程度，再从不匹配处探查深层次的潜在假设，最后测评价值与行为的终极来源——最深层次的共享假设，以便于发现企业化发展的推动和阻碍因素。
3.定性与定量研究的综合运用随着定性研究的深入，越来越多的研究者发现当一项化研究采用主观、注重深度的研究模式时，研究人员常常不知该如何去评价定性研究的质量，像信度、效度和偏差避免率等定量评价指标就无法再适用。
因此，面临这种问题荷兰学者hofstede提出了化影响工作场所价值观这个观点，通过访谈与问卷调研的方式将定性与定量研究相结合，选择从组织化层次结构入手，提出以下的看法：组织化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观居于内核，由三个独立维度组成，考|试/大分别为安全需要、关注工作和权利需求；实践部分则由六个独立成对维度组成。
他以这个观点创造了维度组织化模型mmoc，将定性和定量二分法研究有机的结合起来，为企业化测评的综合方法运用做出了巨大的贡献。
有些综合方法再设计过程种还对定性和定量研究技术进行了周密、创新的组合。
例如美国组织化研究者siehl和martin就采用了“积木”模型来测量企业化的现状。
他们将测评分为两个阶段，第一个阶段采用likert量表进行测度，并通过员工对词汇的掌握度这种定性方法进行量化结果的检验。