中国企业文化测评的研究方法(doc 10)
企业文化调研方案
企业文化调研方案一、背景介绍随着企业发展的不断壮大，企业文化的建设变得愈发重要。
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，对于企业的长期发展具有重要意义。
为了更好地了解和把握企业文化的现状和问题，制定相应的改进措施，我们决定进行一项全面的企业文化调研。
二、调研目的1. 了解当前企业文化的特点和内涵，明确企业核心价值观和共同信念。
2. 发现企业文化存在的问题和不足之处，为进一步改进提供依据。
3. 探索员工对企业文化的认知和理解程度，以及对企业文化建设的期望和需求。
三、调研内容1. 调研对象：全体员工，包括管理层、中层干部和基层员工。
2. 调研方法：a. 问卷调查：设计一份针对企业文化的问卷，包括定性和定量问题，覆盖企业文化的各个方面。
b. 面访调研：选取代表性员工进行深入访谈，了解他们对企业文化的看法和建议。
c. 文化观察：通过观察企业日常运作、员工行为和办公环境等，收集企业文化的实际表现。
四、调研步骤1. 制定调研计划：确定调研时间、调研对象、调研方法和调研工具等。
2. 设计问卷：根据调研目的和内容，设计一份全面、系统的问卷，包括开放式和封闭式问题。
3. 问卷调查：通过在线调查平台或纸质问卷的形式，向全体员工发放问卷，并设定截止日期。
4. 数据分析：对收集到的问卷数据进行统计分析，得出相应的结果和结论。
5. 面访调研：选取一定数量的代表性员工进行面访，深入了解他们的观点和建议，并记录相关信息。
6. 文化观察：通过观察企业日常运作和员工行为，记录企业文化的实际表现，并进行总结和分析。
7. 撰写调研报告：根据收集到的数据和调研结果，撰写一份详尽的调研报告，包括调研目的、方法、结果和建议等。
五、调研结果分析1. 当前企业文化的特点和内涵：通过问卷调查和面访调研，分析企业文化的核心价值观、行为规范和共同信念。
2. 问题和不足之处：根据问卷调查和面访调研的结果，发现企业文化存在的问题和不足之处，如沟通不畅、员工参与度低等。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==企业文化测评的方法企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。
企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。
丹尼森的组织文化模型衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。
丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。
组织气氛测评组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。
1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。
它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。
2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。
企业文化的研究方法概述
（一）古典管理理论
19世纪末，围绕提高劳动生产率为目标，人们开始对工业 生产过程进行研究，并由此诞生了古典管理学派。古典管理学 派的杰出代表有泰勒、法约尔和韦伯 。
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物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由 于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看 不到，又摸不到。所有的日常活动中不注意效率的行为都在 使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于 寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理.
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二、西方管理理论的发展
古典管理 理论阶段
行为科学 阶段
管理丛林 时期
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百年来，对人类社会影响最大的管理理论大致有35种：
1.管理运动（1886） 2.泰勒的科学管理理论（1903） 3.吉尔布雷斯夫妇的动作研究（1907） 4.韦伯的组织管理理论（1911） 5.闵斯特伯格的工业心理学思想（1912） 6.法约尔的一般管理理论（1916） 7.梅奥的人际关系理论（1933） 8.巴纳德的系统组织理论（1938） 9.勒温的领导风格类型理论（1939） 10.马斯洛的需要层次理论（1943） 11.团体力学理论（1944）
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2．功能主义方法与象征主义方法
功能主义认为： 组织体系的维持 必须满足文化上 的功能要求，因 而应当以此作为 确定文化结构要 素的依据。
象征主义画作
象征主义认为：组织文化是概念隐喻， 每种文化都包含着一套通用的要素（如 生存模式、宗教、经济系统、政治系统、 语言方法与部分主义方法
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24.麦克利兰的成就动机理论（1966） 25.波特和劳勒的期望激励理论（1968） 26.弗洛姆的期望理论及管理决策新思想（1969） 27.杜拉克的有效的管理者研究（1974） 28.伯法的管理科学学派（1975） 29.西蒙的管理决策学派（1977） 30.明茨伯格的经理角色学派（1980） 31.大内的Z理论（1981） 32.波特的竞争战略研究（1985） 33.沙因的组织文化研究（1985） 34.圣吉的学习型组织理论（1990） 35.企业再造理论（1993）
企业文化研究方法
企业文化研究方法企业文化是企业的灵魂和基石，它对企业的发展和运营起着十分重要的作用。
那么，在企业文化的研究中，我们应该采取哪些方法呢？下面，我将就企业文化研究方法进行详细论述。
一、问卷调查法问卷调查法是一种量化研究方法，它通过编制一定的问题，通过问卷的形式寻找潜在的相关变量，并对这些变量进行测量和比较。
对于企业文化的研究中，问卷调查法是一种简单而有效的方法，它可以帮助我们了解员工对企业文化的认知和认同程度，从而为企业调整和优化企业文化提供依据。
但是，问卷调查法也存在着一定的缺陷。
首先，有些问题可能无法准确表达员工对企业文化的真实认知和感受。
其次，问卷调查所得到的数据很难深入挖掘员工的真正想法和感受，仅能够提供基础的数据。
二、访谈法访谈法是一种质性研究方法，它通过对个体的深入访谈，获得个体的经验、思想和感受。
在企业文化研究中，访谈法可以帮助我们深入了解员工以及其他相关人员对企业文化的认知和理解情况，为企业文化的改善和优化提供了可靠的数据支持。
但是，访谈法也有其局限性。
首先，访谈法需要具备相应的技能，包括沟通技巧和问题提问技巧等。
其次，访谈法所得到的结果受访者个体差异性比较大，结果难以量化。
三、参与观察法参与观察法是一种深入了解社会现象并进行研究的方法。
在企业文化研究中，参与观察法可以帮助我们深入了解企业文化的内在运作机制，并从中获取可靠的数据。
但是，参与观察法也存在着一定的局限，首先，参与观察法需要具备一定的背景知识和技能，这对于研究人员的水平要求比较高。
其次，在参与观察过程中，我们也需要考虑当事人的信任和合作，这在许多情况下是十分困难的。
四、案例研究法案例研究法是一种比较常见的研究方法，它通过深入研究一个事例或者工作者，来理解事例发生的原因、过程和结果。
在企业文化研究中，案例研究法可以帮助我们深入了解企业文化的形成机制、内在逻辑和影响因素，有助于企业的文化定位和调整。
但是，案例研究法也存在着一定的局限。
关于企业文化测量的研究[优质文档]5页word
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关于企业文化测量的研究一、Quinn和Cameron的研究美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架（Competing Values Framework，简称CVF）的基础上构建了OCAI量表。
CVF是由对有效组织的研究而发展起来的，此类研究主要想回答的问题是：什么是决定一个组织有效与否的主要判据？影响组织有效性的主要因素是什么？Campbell等（1974）构建了一套由39个指标构成的组织有效性度量量表。
Quinn和Rohrbaugh（1983）考察了这些指标的聚类模式，发现了两个主要的成对维度（灵活性－稳定性和关注内部－关注外部），可将指标分成四个主要的类群，四个象限代表着不同特征的组织文化，分别被命名为团队型（clan）、活力型（adhocracy）、层级型（hierarchy）和市场型（market）。
Quinn和Cameron等通过大类的文献回顾和实证研究发现组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现有显著影响（Cameron & Quinn，2019）。
OCAI从中提炼出六个判据（criteria）来评价组织文化：主导特征（dominant characteristics）、领导风格（organizational leadership）、员工管理（management of employees）、组织凝聚（organizational glue）、战略重点（strategic emphases）和成功准则（criteria of success）。
OCAI共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的组织文化。
对于某一特定组织来说，它在某一时点上的组织文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一四边形表示。
Cameron & Quinn（2019）指出：OCAI在辨识组织文化的类型（type）、强度（strength）和一致性（congruence）方面都是非常有用的。
企业文化的研究方法
企业文化的研究方法企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，要研究企业文化就要有一定的方法，下面小编教会你企业文化的研究方法。
企业文化研究方法对于企业文化的研究，一般可以分为两类：一是管理变革在推进过程中明显受到企业文化的影响。
实质上，组织体系的变革，就是企业文化的变革。
组织变革是表象，文化变革是内涵。
针对不同的战略、组织、流程变革建议，都应充分考虑企业的文化环境，充分考虑何种方案能够得到顺利实施，因为什么样的企业，就会有什么样的决策文化和执行文化。
二是对企业文化进行专项研究。
主要包括对企业文化体系进行梳理和设计，构建能推动企业持续稳定发展的强势文化;或者对已有企业文化进行改造，使之发展成为一种强势文化，保*它能对企业的存在和发展起到积极作用。
企业文化的梳理和诊断将诊断梳理分为四步进行：调研阶段：本阶段的咨询目标是充分了解，包括利用设计的专用访谈提纲、问卷，并结合座谈会、资料研究等形式，对内部环境进行充分的了解与分析研究，为提出诊断观点奠定基础。
企业文化的调研与战略研究类似，需要结合企业内外部环境。
在外部环境研究方面，需要寻求本行业中可比*较强的标杆企业，并对标杆企业的文化进行研究，分析提炼出其文化特质，与客户进行对比。
诊断阶段：对调研结果进行定量和定*分析，提出诊断结论。
定量分析：按照16维度分析工具，对120道定量研究题目答分进行统计，计算平均水平线和各因素分数线，主要关注平均水平线、最高水平、最低水平。
文化纲领的主要内容1.公司定位：包括公司的基本*质，基于战略条件下的使命与愿景、公司战略目标及各业务组合战略目标，在发展历史上，应该继承的优秀的价值观念、经营理念、战略观念。
2.文化品格：包括公司的文化基调，公司的宗旨，例如：“致力于顾客利益的最大化、致力于利益相关者权益的充分实现、致力于公司与员工共同成长”等等。
此外，还包括公司的核心价值理念，基本价值主张，全体员工应认同的企业精神和信念，公司/产品品牌的文化个*，企业文化积累和建设，组织氛围等。
评估企业文化的有效方法
评估企业文化的有效方法企业文化是指企业内部员工之间相互交流、相互合作的方式和规范，是企业的精神风貌和核心竞争力的体现。
评估企业文化的有效方法对于企业的发展和管理至关重要。
本文将介绍几种评估企业文化的有效方法，帮助企业更好地了解和提升自身的文化氛围。
一、员工满意度调查员工满意度调查是评估企业文化的重要方法之一。
通过定期开展员工满意度调查，可以了解员工对企业文化的认知和感受，发现存在的问题和不足之处。
调查内容可以包括员工对企业价值观、领导风格、团队合作、工作环境等方面的评价，以及对企业文化建设的建议和意见。
通过员工满意度调查，企业可以及时调整管理策略，改善工作氛围，提升员工的工作积极性和满意度。
二、文化氛围观察观察企业的文化氛围是评估企业文化的另一种有效方法。
文化氛围包括企业内部的工作环境、员工之间的相互关系、领导与员工之间的互动等方面。
通过观察员工的工作状态、沟通方式、团队合作情况等，可以初步了解企业的文化氛围。
此外，还可以观察企业的办公环境、员工的待遇福利、奖惩机制等方面，从而全面了解企业的文化氛围，为进一步评估和改善提供参考依据。
三、领导力评估领导力评估是评估企业文化的重要手段之一。
领导者在企业文化建设中起着至关重要的作用，他们的领导风格、管理能力直接影响着企业文化的形成和发展。
通过对领导者的领导力进行评估，可以了解其对企业文化的理解和认同程度，以及在文化建设中的作用和表现。
领导力评估可以通过360度评估、领导者自评、下属评价等方式进行，从多个角度全面评估领导者的领导能力和文化塑造能力。
四、文化价值观核查企业的文化价值观是企业文化的核心，也是企业行为准则和发展方向的体现。
评估企业文化的有效方法之一是对企业的文化价值观进行核查。
通过对企业的使命、愿景、核心价值观等方面进行核查，可以了解企业的文化定位和发展方向，以及企业价值观与实际行为之间的一致性。
通过文化价值观核查，企业可以及时调整和完善自身的文化价值体系，确保企业文化与企业发展战略相一致。
企业文化调研方案
企业文化调研方案一、背景介绍随着企业竞争的日益激烈，企业文化成为吸引和留住人才的重要因素之一。
为了进一步了解和优化企业文化，提高员工满意度和工作效率，我们计划进行一项企业文化调研。
本文将详细介绍调研的目的、方法、样本选择、数据收集和分析等内容。
二、调研目的1. 了解员工对当前企业文化的认知和满意度。
2. 探索企业文化在员工工作动力、团队合作和创新能力方面的影响。
3. 发现企业文化中存在的问题和改进的空间。
4. 提供决策者参考，制定更加符合员工需求和企业发展的文化建设方案。
三、调研方法1. 问卷调查：采用面向全体员工的问卷调查方式，通过量化的数据收集员工对企业文化的看法。
2. 访谈：选择一部分具有代表性的员工进行深入访谈，以了解更多关于企业文化的细节和员工的真实感受。
3. 文件分析：对企业内部的相关文件进行分析，包括企业价值观、行为准则、培训材料等，以了解企业文化的宣导和实践情况。
四、样本选择1. 问卷调查样本：全体员工（包括管理层、中层干部和基层员工），采用随机抽样的方式，确保样本的代表性。
2. 访谈样本：根据岗位、工作年限、性别等因素，选择具有代表性的员工进行访谈。
五、数据收集和分析1. 问卷调查：通过在线问卷平台发送问卷链接，员工在规定时间内填写问卷。
收集到的数据将进行统计分析，包括频数分析、均值分析和相关性分析等，以获取员工对企业文化的整体认知和满意度。
2. 访谈：采用半结构化访谈的方式，记录员工的回答，并进行内容分析。
通过访谈数据，深入了解员工对企业文化的看法、体验和建议。
3. 文件分析：对企业内部的相关文件进行内容分析，了解企业文化的宣导和实践情况。
六、调研结果与报告1. 调研结果分析：将问卷调查、访谈和文件分析的结果进行整合和分析，形成调研结果。
2. 报告撰写：根据调研结果，撰写详细的调研报告，包括调研目的、方法、样本选择、数据分析和结论等内容。
3. 结果展示与交流：向企业决策者和相关部门进行调研结果的展示和交流，提供决策参考和改进建议。
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中国企业文化测评的研究方法(doc 10)
组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。
1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义
组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。
它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。
2、组织气氛的六大维度
进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性
3、组织气氛建设的方法与案例分析
1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向
2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制
3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望
4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新
5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止
6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪
感。
4、组织气氛的测度与诊断辅导
1）问卷测度与分析
2）诊断与建议
3）跟踪改进
基于员工满意度的测评需求
“员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。
一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能：
通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；
搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；
系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；
明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；
检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。
基于企业文化现状评估的测评需求
1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizatioal Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。
其模型包括七个方面：
（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；
（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）；
（6）企业经营业绩（质和量两方面）；
（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。
基于员工价值观取向的测评需求
“员工的价值观取向”听起来似乎和企业的生产、管理、效益等
等这些企业管理者常常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的态度和工作状态。
“21世纪什么最重要？——人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最后还是归到一个“人”字上。
“人”管好了，企业也就进步了。
基于竞争力的测评需求
1998年，Kim S．Cameraon & Robert E．Quinn 出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》 (Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based on the Competing Values Framwork)，这部专著为诊断企业文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
基于企业文化类型的测评需求
1992年，Roger Harrison & Herb Stokes 出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》（Diagnosing Organizational Culture__Instrument and Trainer‘s Manual）他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。
基于领导风格的测评需求
企业文化维度界定
曼克斯等人以企业在分配过程中的行为特征为标准，把企业文化分为经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和发展导向的企业文化。
有学者在曼克斯的理论基础上，将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业文化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过一致的行为获取稳定的收益。
在分配过程中一般遵循按劳分配原则，资源分配主要强调过去而非将来潜在的贡献。
在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权力，更注重过去的成功经验。
相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。
在发展导向的企业文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。
重视员工和企业的同步发展、员工的培养和潜能的发挥。
企业更注重探索新的方法。
领导风格维度界定
美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导——交易型领导两个维度。
变革型领导有四个独立的特征，称为4I：理想化的影响力、精神鼓舞、智力激励和顾及个人。
对组织而言，变革型领导把创造力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝聚在一起组成坚实基础，这种领导坚信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决。
变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成承担更大的责任。
他们领导和教育员工，培养一种具有创新性和成长性的文化，而不是保持现有的标准。
他们承担下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。
与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公平原则，监督员工不符合企业规范的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。
交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序。
研究设计
为了验证上述假设，企业文化研究学者对企业文化维度、领导风格、员工满意度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业文化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关
关系测量，分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业文化的协同性。
通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满意度高低的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响。
通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和企业发展指标与利润指标的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对企业绩效与企业发展的影响。
最后，通过统计分析员工满意度与企业绩效的相关关系，探讨员工满意度对企业绩效的影响。