浅析房地产开发企业成本控制

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

摘要

房地产企业的成本决定因素错综复杂，传统的观点是以项目为核算单位，根据所在的城市地域（不同地区的劳动力成本和材料成本是不同的），项目定位（市场定位即目标客户所在的阶层越高，其产品要求就越高，其成本就越大），产品功能，项目规模（一般来说，规模越大，成本越低，但规模越大，其变化风险和管理费用就越高），开发周期和管理人员素质，关键是人的因素等来综合审视项目的成本。

本论文跳出传统的成本控制框架，以振华集团房产开发总公司为例，从宏观角度公司运作体系方面，更系统地分析如何控制成本费用，并运用全程成本控制的战略和动态监控的方法，对费用产生的关键环节进行控制，以探求从成本费用产生的源头上找到成本控制的有效方法，并结合实践，根据微观项目和细节的实际情况和变化，改良现行的成本控制体系，达到改善和降低企业成本的战略目的。

关键词：房地产开发企业成本成本控制

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

目录

前言 (4)

1、中国房地产开发企业成本控制概况 (5)

1.1中国房地产开发企业成本控制现状 (5)

1.1.1成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系 (5)

1.1.2成本管理与战略目标脱节 (5)

1.1.3成本控制还处于粗放的状态 (5)

1.2房地产开发企业成本控制难点问题 (6)

1.2.1成本控制缺乏科学性和全面性 (6)

1.2.2不确定性成本或风险成本的控制是成本管理中的弱项 (6)

1.2.3设计、施工等关键环节成本控制缺乏行之有效的科学方法 (7)

1.3房地产企业加强成本控制的必要性 (7)

2、房地产企业成本控制的总体战略 (8)

2.1树立全程成本控制战略 (8)

2.2构建成本控制战略体系 (8)

2.2.1建立成本控制保障体系 (8)

2.2.2确定成本控制体系健康运行的标准 (9)

2.2.3明确房地产开发成本控制内容 (10)

2.2.4房产开发全程成本控制方法 (11)

3、房地产企业成本控制策略 (15)

3.1以利润为基准 (15)

3.2以品牌为目标 (15)

3.3提高开发规模，讲究规模效益 (16)

3.4全局成本策略 (16)

3.5重视开发过程中容易被忽视的重要环节 (16)

4、房地产开发关键环节的成本控制 (19)

4.1投资决策环节的成本控制 (19)

4.1.1投资决策阶段的主要风险 (19)

4.1.2投资决策阶段成本控制的措施 (20)

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

4.2设计环节成本控制 (24)

4.2.1规划设计阶段成本控制的措施 (25)

4.2.2设计阶段降低成本的方法 (26)

4.2.3设计阶段成本控制流程 (27)

4.3招投标环节成本控制 (30)

4.3.1招投标阶段的成本控制流程图 (31)

4.3.2招标过程中的成本控制措施 (31)

4.3.3编制标底时的成本控制要点 (33)

4.3.4评标时的成本控制要点 (34)

4.3.5招投标环节成本控制流程 (34)

4.4采购环节成本控制 (36)

4.4.1采购成本控制的总体策略 (36)

4.4.2采购成本控制的措施 (39)

4.4.3采购环节成本控制流程 (40)

4.5工程管理环节成本控制 (42)

4.5.1工程施工环节成本控制原则 (42)

4.5.2工程施工环节控制措施及方法 (43)

4.5.3工程施工薄弱环节的成本控制 (44)

4.5.4工程施工环节成本控制流程 (46)

5、结论 (49)

6、参考文献 (50)

7、谢辞 (51)

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

前言

当前的金融危机愈演愈烈，房地产行业是受影响最大的行业，房地产企业经营更是步履维艰，房地产企业要想在这场考验中生存下来，并取得更大发展，就必须审时度势，及时调整自己的发展战略。

在短期内，企业所定位的产品价格是受市场约束的，市场需求因素也是企业发展的外在因素，是企业所无法改变的，因此降低成本就成了企业利润最大化的途径；另一方面，房地产企业运营需要大量的现金流作为保障，但由于政策方面的原因，房地产商的融资能力不断下降，因此成本成为目前房地产开发企业唯一可控制的因素。在目前的金融危机的艰难时刻，企业要想渡过金融危机，赢得更大发展，必须要从开发流程的前期开始，注重产品的定位，加强产品的成本控制，努力使自己的产品成本低于对手，从而达到扩大市场，增加利润源，取得竞争优势的目的，因此，在竞争中如何正确的进行成本控制，是每个房地产开发企业面临的重大课题。

本论文引入时下新兴的全程成本控制的战略思想，采用宏观分析与微观（案例）论证的方式，重点通过对投资决策、设计、招投标、采购管理和工程管理等几个关键环节的成本控制，来探求降低企业成本的途径。房地产发展到今天已经进入细节竞争的阶段，成本控制也是细节功夫，谁在细节方面谁做的好，谁就能取得更大成功，赢得危机后的春天。

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

1、中国房地产开发企业成本控制概况

在任何行业中，成本控制能力差的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势的企业必将失去市场份额。在外来资本不断涌入、技术、产品越来越同质化，品牌力持续提升，市场日益规范，竞争越来越激烈的房地产市场环境中，企业间的间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪，很多房地产企业已经意识到，只有不断地扎实企业管理内功，控制企业成本，持续提高利润空间，才能保持企业的竞争力。

1.1中国房地产开发企业成本控制现状

1.1.1成本控制意识淡薄，缺乏成本控制体系

当前我国房地产企业多采用的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式，受传统观念以及房产开发企业高回报的利润率的影响，房地产开发企业缺乏投入成本竞争意识，企业往往忽视成本管理，浪费很大，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。由于开发产品位置的固定性、生产的长期性，也使成本管理人员疏于成本控制。在当前危机的时刻，我国房地产业面临更加严峻的考验，随着企业成本总额中不可控制成本比例增加，如果不加强成本控制，规避财务风险、提高效益，将很难在市场中立足，再加上未建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作流程，成本控制工作一直处于薄弱状态。

1.1.2成本管理与战略目标脱节

在市场竞争日益激烈条件下，房地产开发企业面临着的风险越来越高，而收益却在下降,一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略指导，导致企业缺少明确的成本控制目标，容易造成事中成本控制和事后成本控制的盲目性，由于企业成本控制缺乏战略指导，使得成本控制对策与战略目标相脱节，成本预测、决策可有可无，成本计划如同虚设。

1.1.3成本控制还处于粗放的状态

中国房地产企业的成管理与控制跟很多工业企业的管理的系统化、程序化、精细化相差很远，目前中国房地产企业的成本管理还处于一种粗放的状态，具体表现如下。

首先，缺少组织架构支撑。当前许多地产公司在开展成本管理工作之前，多数没有专职的部门负责成本工作，多数公司是由财务部门“兼顾”成本管理，而有些公司

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程预算等相关部门负责，可以看出，这些房地产公司从组织架构上很难支撑“全程成本控制”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解全过程、全成本的管理思想。

其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。什么是成本控制的“流程”？我们说的房地产开发企业的成本控制的流程就是：针对房地产企业而言，首先要明确成本目标，其次确定目标成本的内容及产生的环节，再次，根据目标成本产生的环节确定控制的执行组织体系，最后根据组织体系运行的需要，建立一套控制标准与矫正方法，这个过程我们也可以理解为“目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本”，从通用的管理思想上看，这个过程就是PDCA（Plan－Do-Check-Action）的管理流程。许多地产企业在成本管理的过程中，根本没有“目标成本”、“动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理的流程体系了。

1.2房地产开发企业成本控制难点问题

由于中国的房地产是新兴的行业，行业里很多的公司，都是在市场非常广阔的背景下迅速膨胀的，这种膨胀使得地产开发商没有时间坐下来认真思考，寻找收拾家里的成本漏洞，成本控制毕竟是需要很多精力和时间的，在市场竞争不严峻的情况下，这种成本漏洞，在没有很迫切的外部环境的压力下，表现不是很明显，但在在形势严峻的情况下，这些问题就成了企业难点，再加上房地产行业自身的特点，这些问题就成了阻碍企业发展的瓶颈，目前房地产企业成本控制还存在以下的难点。

1.2.1成本控制缺乏科学性和全面性。各个房地产企业的管理模式各不相同，实践中也没有一套行之有效的科学的控制方法作为指导，各个企业基本上都是根据自己的经验在控制，随意性比较大，且在操作的过程中，由于成本的发生周期长，涉及面广，很难做到全面系统科学的控制。

1.2.2不确定性成本或风险成本的控制是成本管理中的弱项。由于建筑市场材料和设备价格的波动，以及银行利率调整等，增加了不确定性成本控制的难度；由于成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，企业制定的资金使用计划具有一定的不确定性，经常造成项目的现金流入减少或现金流出增加，直接影响资金使用率，增加企业的资金成本。

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

1.2.3设计、施工等关键环节成本控制缺乏行之有效的科学方法。在项目工程施工过程中，对成本的跟踪控制力度不够，预控效果差，直接丧失许多节省投资的机会。同时由于市场竞争激烈，资金回收压力大，需要加快项目进度，但往往是：设计未完善就招标、施工阶段边设计边施工。施工图设计未能在招标、施工之前完成，造成在项目前期无法对目标成本进行准确测算；项目施工中也无法精确控制施工成本，同时由于设计不完善，造成设计变更多，返工多，直接增加施工成本。由于各种原因，监控不力等，造成工期拖延，间接增加资金成本、管理成本、减少经营效益等。

1.3房地产企业加强成本控制的必要性

随着中国房地产市场成熟期的到来，房地产行业的竞争也日益激烈化。房地产企业要想获得经营利润，除了必须加强销售外,必须降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本控制的重要性，可以说在成熟的市场条件下，成本控制能力大小已经成为决定企业生存与发展的关键因素。

第一，房地产开发与别的行业不一样的地方是，不是所有的成本都发生了才能进行销售并制定售价，而是预估成本并控制住成本，在大部分成本还未确定的情况下就要销售，因此只有将成本控制住，才能确保利润的实现；第二，市场的利润空间已经越来越小，消费者越来越理性，成本一旦失控，则达不到原定的利润要求；第三，拿地主要通过公开拍卖取得，只有出价最高才能拿到土地，因此土地成本已成为一种劣势；第四，成本控制是企业实现利润最大化的保证；第五，企业所有的经营管理活动所面临的压力实际上都包含成本的压力，成本管理水平会成为企业的竞争力之一。

因此，根据我国房地产开发企业成本控制的现状、难点，本文认为，房地产开发企业的成本控制首先是要有成本控制意识，有了成本控制意识后，要在企业内部树立成本控制观念；其次根据成本控制战略的需要，在企业内部建立完整的成本控制体系，并建立与体系运行相适应的科学的控制标准和流程，在实践中可通过这个体系实施成本控制战略，来实现对房地产开发企业的成本控制。

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

2、房地产企业成本控制的总体战略

2.1树立全程成本控制战略

成本控制战略的最终目标是通过成本控制管理将成本合理揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”，房地产企业要想获得更多的经营利润，除了必须提供适销对路的产品外，还必须采取正确的控制战略，只有通过正确控制战略，才能指导企业降低开发成本。

对房地产开发企业而言，成本费用主要产生于前期投资决策、规划、设计、施工、销售等过程，因此我们要控制成本，在满足消费者需求的情况下，必须以“市场为导向”对房地产开发实施“全程”的成本控制，具体来说，我们必须根据房地产企业的成本产生的特点，以全程成本控制为指导，在这个总体战略的指导下，建立战略执行体系，并将全程的成本控制战略贯穿于投资决策、规划设计、招投标、材料采购、项目施工等关键环节中，以此实现成本控制的战略目标。

2.2构建成本控制战略体系

实施成本控制战略必须率先在企业内部建立成本控制战略体系，目前很多房地产企业的成本控制还没有建立一个完整的控制体系，有的甚至认为成本控制只是造价工程师的事情，其实企业成本控制涉及企业的战略管理，必须从战略组织的高度，建立一套有效的控制体系，方能有效地控制成本。

2.2.1建立成本控制保障体系

成本控制战略的实施关键是建立成本控制保障体系，为成本控制提供行为规范和组织保障，使成本控制有部门可行且有章可循。下面以本人所在的企业为例阐述成本控制体系的建立。

我们振华集团房产开发总公司在长期的实践中，从组织和制度方面建立了一整套卓有成效的体系，并在实践中得到了有效的完善和补充。在行为规范体系方面，我们从工程的发包管理、招投标、合同管理、预结算管理、工程成本定额标准、工程质量标准等制定了一系列强制性规定，并以行政公文的形式下发，房产开发总公司下属的所有子分公司及项目部，必须严格执行；为保障制度的执行到位，我们建安总公司的施工管理部、质检科、预算科、工程招投标领导小组等职能部门都配合房产开发总公司的成本控制中心，制定了一整套与房产公司工作标准相对应的质量、安全、进度、

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

工期等的标准文件，这样在执行中，房产总公司的控制标准与建安总公司相配套的执行标准相互结合，相互对照，就很容易控制成本，并及时发现问题和不足，及时调整改进。

在组织体系方面，为了保证制度体系的执行到位，我们房产开发总公司专门成立了二级成本控制中心：房产总公司直属一级成本控制中心，各个子分公司及联营合作开发项目部设立二级执行与纠正中心，并在各职能部门如投资部、研发部、设计部、技术部、工程部等部门设立控制组，在工程项目施工过程中，建安总公司的施工管理部、质检科、技术科、预算科等职能部门与房产总公司的相关部门密切配合，将各个控制标准执行到位，以保证质量、成本、工期及品质目标的实现。

表一、振华集团房产开发总公司成本控制体系

2.2.2确定成本控制体系健康运行的标准

成本控制中心建立以后，

因为涉及多重部门，关系纵横交错，容易出现运行障碍，我们必须及时诊断并调整体系的运行状态，才能保证成本控制的有效性，因此实践中我们经常会给这个体系确立一个健康运行的标准，以此时刻检验体系的运行状况，本人所在的企业的标准如下：

（1）信息畅通—目标明晰、动态监控、及时显现（反馈）

（2）运作规范—流程合理、制度健全、执行有力（执行）

（3）成本意识—全员全过程成本意识（责任心与意识）

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

2.2.3明确房地产开发成本控制内容

房地产开发企业的成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部成本费用，房地产开发企业的成本主要产生于前期投资决策、规划设计、工程施工、销售等关键的环节，根据成本费用的用途来分，大致可以分为以下几个部分：土地费用、前期费用、建安成本、配套费用、管理费用、销售费用、财务费用等；因此房地产企业的成本控制，首先要明确成本控制的具体内容，然后在各个环节中，再对成本要素进行控制，以此实现企业利润最大化的目标。

房地产开发成本控制内容具体见下表

┊┊┊┊┊┊┊┊

┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊成本的 80%。其中最重要的是土地费用，土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行,是否有预期利润的最主要经济指标，土地费用主要包括置换成本、批租费用、动迁费用等。房地产商在决定是否开发一个项目前,都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算,计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本,以此来进行项目的可行性评估,从而为成本控制做好前期准备。

（2）配套及其他收费支出。主要是指水、电、煤气、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质,如档案保证金、绿化保证金等,但由于种种原因,企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多,标准不一, 许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行,任意性很强,标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出,一般占项目总投资的10-15% 。房地产开发商通过各种途径,运用各种方法减少这部分费用支出 ,是降低成本取得经营效益的一项重要手段。

（3）筹资成本。房地产开发与其他一般行业相比,具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此,大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要,这样就产生数额较大的利息支出。把这部分费用核算好,对正确计算开发成本、控制开发成本,将起到非常重要的作用。

（4）期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。

2.2.4房产开发全程成本控制方法

（1）确立目标成本控制法。

目标成本法的基本思想是，制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

分解，再通过将预算计划落到部门与行动上，把目标变成可行性的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施，使成本控制在预算范围之内。

（2）采用动态控制的思想。

在投资预测的基础上制定目标成本，作为项目成本控制的基线，随着项目的深入，当计划/实际成本超出目标时，对目标成本进行调整。随着项目的推进，成本动态发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，必须分析产生的原因，并修订目标成本，防止成本失控。

（3）采用集约管理实现成本精确控制。

集约管理控制是对投资决策、规划设计管理、招投标、工程建设、房屋销售等环节，综合集中起来进行系统控制，在各个环节尤其是关键环节，以成本价值为轴线，同时进行系统规划与控制，以克服原来顾此失彼、前后不衔接等弊端。

综上所述，成本控制战略是企业战略管理和成本运营控制的相结合，一方面必须结合企业自身的特点和管理模式，确立成本控制的战略指导思想，根据战略指导思想确定战略控制目标，依据战略控制目标，再建立战略控制体系和运行标准；另一方面，宏观的体系和标准建立以后，还必须根据实践操作的需要，在微观上确立正确的目标成本控制方法和动态监控方法，宏观的指导与微观的实践相结合，才能确保目标成本的实现。

古语说“攘外必先安内”一个国家要开疆扩土，不断强盛必须牢固经济基础，而对企业而言，稳健的资金链、优良的盈利能力和低成本控制运营则是企业做大做强、持续发展的根基。以我所在的公司振华集团为例，论述成本控制体系的建立与运行。

振华集团是家以房屋建筑施工、房地产开发、能源综合利用为主的综合性集团企业，公司为了控制成本，实施成本控制战略，从组织和制度规范方面建立一整套运营控制体系。组织体系方面，在集团公司内部成立三级成本控制中心，在集团公司总部层面专门成立两大职能部门，财务资金部和资本运营部，财务资金部和资本运营部相当于“企业国家”的财政部门，资本运营负责宏观经济分析和成本控制战略的制定，财务资金部则在执行中严格控制每一步成本费用的发生，财务资金部的管理重心下移，更关注企业成本控制运营的操作和经营过程，并努力推动企业操作能力不断增强，

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

以此推动我们企业的成本控制战略的实施；在集团公司下属的二级集团公司房产开发总公司和建筑安装工程总公司及能源总公司等层面成立二级成本控制中心，负责贯彻执行一级成本控制中心的方针策略，并监督三级成本中心的执行情况；在二级集团公司下属的各个子分公司层面成立三级成本控制中心，主要是在具体操作中执行成本控制。为了全程控制成本，我们在成本费用产生的末端均落实了具体的岗位和落实人员，并将标准和流程细化、简化，以方便操作人员执行，在实际执行中，末端的控制人员或部门只要根据目标成本和测算标准，采用目标成本法，实施动态控制，并将实际成本变动情况及时反馈给成本控制中心，成本控制中心就可以分析出各个环节成本的发生情况，并及时调整控制策略，然后再通知执行控制的部门和人员执行，因此形成了一个成本控制的完整闭合体系。企业内部基本做到了组织、制度和人员的有效统一，运作流程的规范、高效。

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

振华集团组织架构图见下表

振华集团成本控制组织架构图

股东会

董事会

监事会

总经理

审计委员会

总师办

综合管理部

建安总公司房产总公司

工程管理部战略发展部财务资金部资本运营部审计部

其他产业或投资

振华集团组织架构图

能源总公司

资本运营部

集团公司

财务资金部

房产总公司成本控

制中心

建安总公司成本控

制中心

能源公司及其他产

业成本控制中心

子分公司成控中心

子分公司成控中心

子分公司成控中心

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

3、房地产企业成本控制策略

房地产开发周期一般都要跨度几年,有些成本往往在工程决算或销售时才能度量，而且房地产产品是高价值的长期耐用品，消费很长时间才能体现出品质。对于开发企业而言,该投入的成本没有投入或投入不足，都会影响销售利润和品牌价值,不该投入的成本投了或不该多投入的成本多投了，也不会产生利润和品牌贡献,只能是成本损失。以上特殊性决定了许多行业通用的量化成本指标比较法对房地产开发成本管理只能起到一定的参照作用 , 具体实践中需要找到适合房地产开发企业的成本控制策略才行。

3.1以利润为基准

利润是商业活动中永恒不变的中心,房地产开发企业也不例外,在时间上和空间上获取利润能力的大小是衡量一个企业竞争力和生命力的最直接也是最可信的标准。房地产企业控制成本的最根本目的也是为了实现利润。就成本管理而言,利润可以成为通用的管理基准。既然很难用经验成本参照值去直接控制成本支出,以可实现利润为基准进行成本控制就成为必然选择。利润可分当期利润和后续利润,与利润有关的过程包括利润形成过程、利润变现过程和后续利润的储备过程 ( 企业的后续利润储备可以理解成企业战略资源核心能力的储备过程 )。对利润的分类控制和过程管理是房地产开发企业成本控制的有效途径。

3.2以品牌为目标

品牌是房地产企业的战略资源,直接贡献于企业的当期利润和后续利润。房地产产品属于长期耐用品,其产品品质需要在很长的消费过程中才可体现，同时,房地产产品又是高价值品,成熟的消费者购买之前通常会从长远考虑而慎重决策。产品品质直接贡献或损毁开发企业品牌，对消费者而言,房地产企业品牌就是房地产产品看得见的外在品质表现,既代表过去的产品品质,也一定程度上预示了未来产品品质的稳定性。因而市场越成熟,品牌消费特征愈明显。好的企业品牌可明显节约营销成本。对于房地产企业而言,必要成本的足量投入本身就是维护其产品品质和企业品牌的过程，偷工减料、以次充好的短期行为必会伤及产品品质和企业品牌,最终危及企业的生存发展。如果说利润主要体现了开发企业的单方利益,品牌则通过代言产品品质而成为联结开发企业与消费者长期利益的桥梁。由于成本支出和企业品牌之间存在作用

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

与反作用的影响关系，品牌与企业利润也是不可分割的联结体,故以利润为基准而以品牌为目标就构成了房地产成本控制标准的双重理念。

3.3 提高开发规模,讲究规模效益

大规模开发有利于降低单位产品成本。房地产开发企业在选择新项目时,应尽量选择较大的地块,增加开发规模。同时,在材料、设备的采购时,应尽量采用大宗采购,以降低单位成本。目前市场上已经出现了联合采购的现象,即多个开发企业形成采购联盟,在材料、设备的招标、采购上采取联合行动,形成战略合作伙伴,共同发出招标、采购公告,统一行动,实行大规模采购,以降低建筑成本。

3.4全局成本策略

房地产开发应贯穿全局成本控制的理念。一方面,成本与收入、利润、品牌存在着联动的影响关系。成本也是战略的组成部分,有低成本、低价格、低利润、较大的市场份额的战略定位,也有高成本、高价格、高利润、面向高端局部客户群的市场选择；另一方面,成本要素内部以及成本与时间和质量之间也有一定的代偿性,往往表现为发生互为消长的变化。一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价。尽管这些内容不一定都是成本控制的内容,但以上复杂的关系使成本控制无法单独着眼于成本本身，所在在执行成本控制战略的过程中，必须着眼建立全局的成本控制理念。

3.5、重视开发过程中容易被忽视的重要环节

(1)前期成本环节尤其是投资决策和项目定位策划成本应高度重视，成本控制不仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率方面,用有限资源创造出更多的价值,或改变资源的用途，生产利润总额更高的产品都是现实选择。故此,前期环节相关成本的减少只要能够相应增加收入或降低风险,就可视为能带来增益的有效投资。

(2) 建安施工环节最易忽视的成本问题是选材档次不匹配，一般开发企业都会关注采购环节的直接成本,如通过招标竞价、规模化采购等方式压低采购价格,但购买的设施建材是否符合产品定位却关注得不多，因此材料的质量必须要根据产品的品质定位来确定，不能单纯以价格来确定材料，否则一位以最低价来选择材料，往往会适得其反。

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

下面以本人所在公司开发的房产项目昆山“鱼尾狮玉峰山庄”为例，阐述成本控制策略的运用。

“鱼尾狮玉峰山庄”由振华房产开发总公司控股子公司苏州鱼尾狮置业发展有限公司2003年9月开始开发的高档精品别墅小区，小区位于昆山市马鞍山路北侧、陵家路东侧，冠军路南侧，张家港河以西地区，规划占地面积25万平方米，小区根据昆山市经济社会发展状况，通过高起点、高标准的规划设计，依山傍水而建，是结构明晰、功能合理的现代化生态复合型高档精品居住小区。

项目地处昆山黄金圣地西山风景区，依山傍水，自然条件得天独厚，因此，小区在规划阶段就以品牌为目标，确立了“精品、高档”的定位，附之清晰的结构、合理的功能、一流的施工质量、细腻与精巧的景观和现代欧式的建筑风格，彰显出昆山区域独一无二的品质和王者的贵气，为未来的定价奠定了基础。

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

项目在开始阶段就以全局成本控制思想为指导，自市场调研、项目定位、产品研发、图纸审计、项目招投标、材料采购、工程施工、竣工验收、交付使用，再到物业管理等全程均制定了成本控制目标，并加强了同设计单位、施工单位、开发单位的沟通和跟踪，确保各环节各部门的成本能在控制目标之内；“鱼尾狮玉峰山庄”项目是振华房产开发总公司第一批开发的高档精品小区，在成本控制方面，项目从开始就采用了以利润为基准的成本控制策略，加强了利润形成过程的控制与管理，重点加强了规划设计、材料采购、工程施工等环节的控制管理，同时与设计单位、施工单位、营销公司签订了目标责任书，将目标成本的降低率列入酬金的考核范围内，第一次将成本控制任务分解到了设计、施工、营销等外部单位，此举大大降低了项目成本，仅设计单位在设计环节的精心设计就为后来施工环节节约了5%的工程成本，而施工环节，由于成本降低率的20%是奖励施工单位的，仅施工环节就节约了6%的建造费用；项目总规模24万多平方米，项目在材料采购方面采用了规模采购，通过招标方式，引入了战略供应商，既确保了材料质量又降低了材料采购成本。

事实证明，以上的策略是正确的，项目自开盘就一路畅销，超额完成了成本控制目标，并实现了较好的利润。

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

4、房地产开发关键环节的成本控制

成本控制是一个系统工程,也是控制房地产开发企业成本的关键环节，要实施全成本控制战略，房地产开发企业的各部门必须从项目的投资决策、规划设计、招投标、采购管理、工程管理、销售管理等环节对成本进行的控制与管理，本文着重论述投资决策、设计管理、工程招投标、工程施工环节等关键环节的分析与控制。

4.1投资决策环节的成本控制

投资决策环节的成本控制是关系到项目投资成败的决策，项目投资决策成败直接关系到项目将来发生的实际成本。房地产开发投资的综合性、投资额大、建设周期长和涉及面广等特点使房地产投资决策难免出现失误，所以对一个房地产开发企业而言，如何建立科学的决策机制，正确规避决策中的各种风险，成了成本控制的关键。

4.1.1投资决策阶段的主要风险

（1）外部环境风险。房地产开发企业外部市场环境经常会出现意想不到的不利变化，由此引发多种风险，主要表现为：第一，严重的通货膨胀、物价上涨，诱发建材价格上涨，工程造价跟着上涨；第二，货币发行政策和银行信贷政策。如银行紧缩银根对房地产商就意味着筹资或变现风险。第三，房地产供求形势的变化。房地产供给严重不足的状况已成历史，现在的情况是供过于求，房价自然就要下降，销售难度增加，促销成本加大, 期房销售几乎成为不可能。第四，房地产政策及由此形成的大气候。如当前银行对房地产业的支持重点从开发变为购买，这不利于刚开发并需持续投入的房地产项目的开展。

（2）开发商主观投资失误风险。房地产开发商主观上对房地产市场供求形势，房地产政策，金融政策的理解、判断或把握上出现偏差。如有的发展商过分地相信自己会容易将项目转手，而实际并未如愿；有的开发商在决策上项目时只考虑、分析了一时的市场供求形势，而没把开发的周期因素考虑进去，或者对市场的估计及项目自身的优势的判断过于乐观，最终导致销售困难；还有的开发商经营实力(开发实力、管理能力、行销能力)不足，项目运作中难于实现预期的经营业绩。

（3）由于信息不对称或不准确对成本预期不准确带来的风险。由于当前房地产开发企业信息化水平较低，缺乏先进的信息获取采集手段，造成很多房地产开发企业所依据的信息不够准确，或前期调研不细，对购买力及项目的销售前景预期过于乐观，

┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊装┊┊┊┊┊订┊┊┊┊┊线┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊

都会导致在运用中出现与当初的估计有较大偏差，从而导致后期的成本变化，在预期基础上加大了项目的开发成本。

4.1.2投资决策阶段成本控制的措施

（1）降低房地产开发投资风险方法

1）进行充分的市场调查分析。风险是指在投资经营过程中各种不确定因素,使实际收益偏离预期收益的可能性。减少这种不确定性,从而减少这种偏离的最好方法，就是通过市场调查充分利用信息化手段，获得尽可能详尽和准确的信息，把不确定性降低到最低限度，从而较好地控制房地产投资过程中的风险。通过房地产市场的供求状况和趋势进行全面的调查分析，从中选择社会最需要的并能够取得较大收益的投资项目，这部分工作可以由投资企业的相关部门对房地产市场进行调查，也可委托咨询公司等中介机构进行。

2）采取多样化组合投资。房地产开发企业可以将资金有选择地投放到不同类型的房地产开发项目上，投资建造不同收入层次居民所需的不同类型住宅、写字楼、商店和娱乐场等，以减少未来收益的不确定性。因为各种不同类型房地产的开发风险大小不一，收益高低相应不同。一般而言，开发项目收益率相对较高的风险大，开发项目收益率相对较低的风险小。如果资金分别投入到不同的房地产开发项目，整体开发风险就会降低，其实质就是用个别房地产开发的高收益去弥补个别低收益的房地产损失，最终获取一个较为平均的收益。房地产多样化投资的关键是如何合理地确定投入不同类型的房地产的资金比例，使得即可降低开发风险又可获取较高的收益率。

3）提前与租户、客户签订租约或预售合同。工程完工后房地产空置的风险，租金下降的风险，售价跌落的风险，都可通过预租预售的安排来避免。当然，预租、预售时，还应注意一个问题，这就是开发商的风险降低意味着与其交易的客户的风险提高。所以，开发期越长，其他行业的客户就越不愿意与开发商签定固定价格的合同。若要预租或预售，则租金、售价就会被压得较低。

（2）对房地产开发项目进行有效的成本控制

1）运用保险手段转嫁风险。通过向保险公司投保，以缴纳保险费为代价，将风险转移给保险公司承担。保险作为一种及时、有效、合理的分摊损失和实施经济补偿的方式，一直是处置风险的主要手段，但保险的使用仍是有限的，因为并非所有风险