公司绩效考核管理制度

绩效考核管理制度一、总则（一）目的1．通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。 2．在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 3．通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。 4．通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。（二）适用范围公司所有人员，但下列人员除外。1．公司总经理2．临时工、小时工 3．在试用期内的员工二、绩效管理流程绩效管理主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈4项工作，它是一个循环的工作流制订绩效计划·确定绩效目标·根据绩效目标制订绩效计划程，各自的主要工作事项见下图。绩效实施与管理 ·被考核者完成本职工作·各级考核者为被考核者提供指导和帮助·各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩绩效反馈·告知被考核者考核结果 ·对被考核者的优点与不足之处进行分析 ·针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划绩效

考核 ·各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估三、绩效考核（一）考核人员分类根据员工所担任的职务不同，将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员（包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员）4类。（二）考核实施主体考核由综合部负责组织，督促和指导各级主管对其下属员工进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。员工考核由部门经理组织实施；中高层领导考核由总经理组织实施。（三）考核期及考核时间考核分为月度考核、季度考核和年度考核3种，具体考核时间如下表所示。考核期及考核时间安排一览表考核时间考核类考核实施时间考核结束时考核对象别间年度考1月25日1月1日～11月10日所有人员核 2月31日季度考每个季度下个季度第一个月的所有人员核上旬月度考次月的前三天每月所有人员核（四）考核内容考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分，不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同，各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 1．工作业绩（1）任务绩效，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成

情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。（2）管理绩效，主要是针对行政管理类人员，考核

其对部门或下属人员管理的情况。（3）周边绩效，与组织特征相关联的，是对相关部门服务结果的体现。2．工作能力工作能力分为专业技术能力与综合能力。 3．工作态度工作态度主要考核员工对待工

作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方

面设定具体的考核标准。

4．附加分值附加分值主要是针对员工日常工作

表现的奖惩记录而设立的。（五）年度考核得分

计算1．高层管理人员年度考核得分=季度考核得

分的平均分×70%+年度考核得分×30% 2．中层管理

人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年

度考核得分×35% 3．基层管理人员年度考核得分=

季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40% 4．一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均

分×50%+年度考核得分×50% 四、绩效沟通与反馈（一）绩效沟通综合部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者

面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果

表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。

（二）制订绩效改进计划对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。五、绩效申诉（一）提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》，交至综合部。（二）申诉受理综合部接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。综合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。（三）申诉处理综合部在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。六、考核成绩管理与应用（一）考核成绩资料的管理经被考核者签字确认后的考核成绩资料由综合部进行存档，

（二）考核成绩的划分公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为5等，S-优秀，占5%；A-

良好，占20%；B-好，占55%；C-需提高，占15%；D-不合格，占5%。（三）考核成绩的应用员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据，具体内容见公司员工薪资管理制度、职位管理办法等相关规定。

七、附则本制度自颁布之日起生效，未尽事宜另行参照综合部制定的相关制度；本制度的解释权归综合部所有。

绩效考核方案一、考核目的通过考核，对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。二、考核实施细则（一）考核频率行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种，季度考核由行政部经理负责落实并实施，人力资源部给予指导与配合，年度综合考核由人力资源部统一组织实施。（二）使用范围企业行政部工作人员，行政部经理除外。（三）考核内容 1. 工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相

关解决办法。其主要包括如下五个方面：（1）出勤率（2）工作主动性（3）工作积极性（4）合作性（5）工作责任感 2. 工作任务（1）工作计划完成率。（2）业务协作，主要考核其配合他人完成工作的态度及结果，如服务响应时间、服务质量等。（3）公文处理的及时率。（4）文稿起草的及时率。（5）公文处理的差错率。（6）企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。（7）文件管理的规范性。（8）按时参加企业及部门的相关会议，不得无故迟到、缺席。（9）积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。

3. 工作能力（1）专业技能（2）组织协调能力（3）沟通能力

三、绩效考核反馈与申诉（一）考核结果反馈考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通，也可按下列规定进行逐级申诉。（二）绩效考核申诉 1. 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被考核者有权向直接上级主管申诉；如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。 2. 人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在XX日内告

知申诉处理结果。 3. 员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。四、考核结果存档行政部门的绩效考核结果，于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档，年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。公司绩效考核办法电信工程公司绩效考核办法为顺利完成公司生产任务，全面提高劳动生产率，建立科学、合理的分配激励机制，充分发挥薪酬在激励中的作用，本着按劳分配，奖勤罚懒和效率优先，兼顾公平的基本原则，从xx年xx月起实施

绩效工资承包分配制度，具体考核办法如下：一、绩效工资承包范围：1、人员范围：xx全体员工。2、绩效工资组成：（1）安效工资（含新

增安效）；（2）工程承包费清算收入（或营业额提成）3、绩效工资的

提取办法：（1）工程处绩效工资=安效工资（含新增安效）+工程承包费

清算收入工程承包费清算收入提取办法：月初由技术部、工程部拿出

工程数量、工程质量情况等数据交财务部，由财务部参照xx工程（2004）01文《关于修改“项目经理负责制实施办法”的通知》中清算办法提取工

程承包费清算金额。（2）xx机关绩效工资=安效工资（含新增安效）+（xx产值*2%）+xx、xx工程处工程清算收入*11.68%。二、绩效工资考

核标准1、以各工程处、机关为核算单位。2、通信事业部、电脑经营部，要根据实际情况，制定相应的考核办法。3、免发绩效工资的情况：（1）内退、内养、退岗、入学、息工、外出务工、试岗人员、下岗及旷工人员。（2）病（住院者除外）假当月达到5天及以上当月绩效工资减半，

全年累计达30天及以上减半发放各种一次性奖和年终奖。事假当月达到

5天及以上扣当月绩效工资，全年累计达30天及以上免发各种一次性奖和年终奖。（3）病、事假当月达到5天以下，全年累计达30天及以下的，由各核算单位自行制定考核办法进行考核。

4、核算单位对绩效工资应自行制定分配办法，予以分配。由公司聘用的从业人员，由公司根据其聘用岗位工资标准进行实际发放，其绩效工资由各部门结合当月绩效工资发放情况进行考核发放。

5、发生员工轻伤事故责任一件扣2000元，发生责任重伤事故一件扣5000元，发生员工责任死亡事故在年末扣发当年绩效工资总额的5%；

6、发生火灾爆炸事故造成损失在3000元以上的扣款1000-5000元以上绩效工资；

7、违法违纪处理：发生犯罪判处劳教及以上事件，责任单位扣3000-5000元，责任者除名；发生治安事件每件扣扣罚2000元，责任者下岗6个月；刑事拘留1人次扣罚500元，责任者下岗1年；违反计划生育政策1人次扣罚3000元，责任者下岗6个月。发生六害行为之一1人次200元；其他一项不符合有关规定每项扣罚50元。

8、服务质量方面：发生用户一般服务事件100元/件；严重服务事件500元/件；一般服务事故省分公司责令处理1000。公司员工月度绩效奖金考评管理办法 1.0 总则按照市公司人力资源有关文件精神，为增强全体员工的争先创优意识，进一步推进一岗一薪，同岗同酬的薪酬制度改革，结合**分公司实际，以业务拓展为工作重点和首要目标，在岗位等级侧重业务与技术人才、职位升迁以绩效考评为主的两大原则基础上，充分 1.0 总则按照市公司人力资源有关文件精神，为增强全体员工的争先创优意识，进一步推进一岗一薪，同岗同酬的薪酬制度改革，

结合**分公司实际，以业务拓展为工作重点和首要目标，在岗位等级侧重业务与技术人才、职位升迁以绩效考评为主的两大原则基础上，充分调动广大员工的工作积极性和主动性，促进分公司各项生产工作的顺利开展。本着公平、公正、公开的原则，制订本考评办法。 2.0 目的 2.1 通过员工工作表现的考核，实施全员目标管理，保证分公司总体目标的实现和任务的完成。 2.2 公正地评价员工的工作表现和工作成绩，鞭策后进，激励员工的工作积极性。 2.3 为员工薪酬等次的浮动、岗位的变动、职位的升迁等提供依据。 3.0 适用范围本办法适用于**分公司全体员工 4.0 管理规定与控制环节 4.1考评体系 4.1.1 考评要求每月5日前，主办及以上层级的员工填写《月度工作计划表》报直接上级审核，次月5日前由相关领导考评后送综合部汇总。各营业厅的考评结果由业务服务指导汇总后报到综合部。 4.1.2考评层级关系员工的考核原则上是全员监督，但以直接上级对直接下级的考核为主。

A、营业班长负责对本厅营业员进行考评，考评办法依照附件：《营业员月度绩效奖金考评细则》。

B、部门主任负责对本部门主办、主管的月度工作计划完成情况进行考评。

C、主管经理负责对本部门主任的月度工作计划完成情况进行考评。 4.1.3考评周期月度考评：以自然月为一个考评周期，次月上旬公布上月考评结果。 4.1.4申诉制度员工如果认为考评中存在不公平现象，可以向直接考评者的上级主管领导进行申诉，由上级主管领导做出解释并对不公平现象进行纠正；如果对上级主管领导的解释或处理存在不同意见，可以逐级申诉，最终可上升至分公司经理处理或解释。 4.1.5处罚制度对于当月出现重大过失或有严重违纪行为的员工，

直接考评者有权在当月绩效考评中给以最低分数的处罚，但必须做好文字记录和对员工的解释工作。4.2考评细则员工绩效考评框架图4.2.1基础分项基础分数由业务量、工作计划完成情况两个大项组成，业务量取营业员总业务量的平均分。两大项各占30%。 4.2.2综合分项综合分项由主管经理和经理负责考评，主管经理对员工工作业绩、工作能力等方面做出考评，经理对员工做出综合考评。 4.2.3 加减分项 A、安全在生产过程中，如出现营业款上缴不及时、机房漏水不及时维修、防火及防盗措施不得力等安全问题时，视情节严重程度，扣除月度绩效考评3—10分。考评月度内如出现重大安全事故，免当月全部奖金。B、信息报送按照《**分公司关于加强信息报送制度的通知》要求执行，部门的信息报送任务和部门主任绩效考评挂钩，对完不成信息报送任务的部门，在月度绩效考评中扣除部门主任5分。超额完成任务并被市公司采用的，每采用一篇加一分，最多可加3分；员工的信息报送任务和本人绩效挂钩，在规定期限内完不成报送任务的员工，扣除当月绩效考评5分。超额完成任务并被市公司采用的，每采用一篇加一分，最多可加3分。C、考勤考评月内请病假3天或请事假累计2天者，取消当月绩效考评前三名的资格；请病假4—10天或事假3—5天的扣除当月绩效考评10分；病假或事假超过以上天数的免当月全部奖金。D、其它考评月度内出现以上条款没有涉及到的事项，可根据情况奖优罚劣。 4.3考评的监督管理分公司将定期或不定期抽查营业班长及部门主任的绩效考评工作，直接考评者的上级领导负责监督、跟进和保障本部门员工月度绩效得到公平、公正、公开的评估。 5.0 记录营业厅的考评记录、计算由营业班长负责，

并妥善保管。其他员工的考评由各部门主任记录、计算，并将结果报到

综合部，由综合部汇总，并妥善保管

绩效考核的一般流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但

必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。 6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。 7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。 8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。 9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。绩效考核六步走企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。第一步确定考核周期依据企业经营管

理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。第二步编制工作计划按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。第三步校正量效化指标绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所

有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化

的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。第四步调控考核过程在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。第五步验收工作成效每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。第六步考核结果运用考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的

运用方法。一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。绩效考核的两大要项编辑本段绩效也是两个字，分别包括“绩”和“效”。“绩”指业绩，对应最终的结果；“效”指行为、品行、态度、方式、方法等，是一种行为，对应管理成熟度要求。总括而言，绩效包括两个词，分别是业绩和行为。绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，因为它在实际操作过程中很复杂。如果掌握不到它核心本质的话，基本上是做不好这一点的。

考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，有的

员工业绩非常好，但行为非常差，这种员工企业会限制使用；如果业绩也差，行为也差，这种人企业坚决不能用；如果业绩差，行为好，这种人企业要培养使用；如果业绩也好，行为也好，这种人则要慎看重用。为什么有的员工不能长期在一家公司深入地发展，因为员工和公司之间没有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是没用的，因为制度没有灵魂。可以说在对绩效这个名词不理解的情况下制定出来的制度是没有任何意义的。现在很多企业都出现一种情况，即，忘记考核一个员工的品行修为。其实企业与企业之间竞争的本质是什么？是人才。人才与人才竞争的根本是什么？是人品。所以企业与企业之间进行竞争之所以能战胜对方，根本原因一定是人品。比如前几年某牛奶厂由于厂长胸怀不够阔达，把自己的优秀员工都给赶走。优秀员工赶走的结果就是把他们变成了自己的竞争对手。所以，一家企业跟另外一家企业战争到最后，不是才华的博弈，不是产品、资金、地盘的博弈，而是人品的博弈。一个人只要人品没问题，谁都打不垮，因为身正不怕影子斜。只要不出现失误，谁都可以夺取冠军。现在有的企业出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。实际上，考核人的行为，就得培养人的行为，

要天天告诫我们的员工，一家企业竞争的最根本的竞争力就是品格力，是品行。即使财务系统做得非常好，但是最终让别人打不垮的是你不贪污受贿，不收礼，不向别人乱承诺的良好品质。所以绩效管理也是这样，很多企业只考核了业绩，没考核行为。所以，企业对员工做考核，业绩与行为，一个都不能少。绩效考核注意事项真正做好绩效考核，还要有时间去缓冲，特别是考核的数据来源，是否合理，不要造成，不考核还好，以考核就死这种尴尬局面。真正做好考核： 1：战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门（团队/班组）层面的绩效和岗位（员工）层面的绩效，每一层面都要就具体细节讨论。 2：具体实施层面：在实施过程中，分部门、分组进行，不要一起上，易造成普遍激化，要把不合理的项目记录下来，进行跟踪，完善。 3：实施的时间：在实施过程中，各层面应有共同的观念，必须保证有一定的时间给予缓冲，总结，正常的3-6个月才能反映出真正的效果，还要做出预案，以防实施过程中突发问题的产生，以免造成被动。

4：总结、修正阶段：实施3-6个月，进行修正、修改，集中意见进行再讨论，再实施，再修正。5：等各个部门实施达到效果后在全面展开，整个薪

酬考核才算完成。如何正确的操作绩效考核最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则：1. 先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷）。 2. 判别企业目前的行政效率程度（完全自动化、局部自动化、基本手工化）。 3. 按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。 4. 一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。 5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。 6. 考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。 7. 考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。 8. 要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。三种典型的绩效考核模式和自己的目标比对每个岗位设定独立的工作目标或计划，在绩效周期末，依据各自的目标达成情况进行考核评价，计发奖金。“和自己的目标比”的考核模式，

能够较好地细化责任和目标，区分不同的岗位和不同的级别，设定不同的目标，分别进行考核，体现不同岗位职责的差异性，更适合于以岗位为管理基础、倡导分工精细的工作文化的企业。在这类企业

中，岗位职责稳定且明确，人岗匹配较好（即任职者通常是胜任岗位要求的），岗位目标相对独立且明确。同时，企业的经营环境相对稳定，目标比较容易设定。通常，内部基础管理比较好的、相对成熟的大企业多选用这种考核模式。和别人比业绩根据共同的评价要素，对不同岗位或人员进行考核评估，相互比较，确定考核等级，计发奖金。“和别人比业绩”的考核模式，更适合于岗位职责和人员能力差不多或人岗匹配度较差的情况。这种情况下，即使高级别的人也不见得比低级别的人能干，因此更强调以产出结果论英雄。这类企业不希望在考核方面投入过多精力，只要能够评出表现明显优秀和表现明显较差的就能激励员工，无需细化每个岗位的目标计划，只需从质量、时间、效果、成本等角度，设定不同类别岗位的产出评价要素。比如职能类人员、业务类人员、生产类人员、管理者，分别设定不同的5～8项考核要素，设定每项考核要素的打分标准，之后对每个人员的工作进行评估即可。这种考核模式，类似跳高比赛，不管谁来跳，标准都是一样的，只看跳的成绩，不分级别，不考虑运动员的不同情况。通过这种考核，逐步区分优秀者，淘汰不合格者。和别人比贡献先设定团队的总

体目标，事后总结总体目标的达成情况，团队成员都围绕团队的关键目标成果进行工作总结，主管则对每个成员为团队总成果做出的贡献度进行考核评估，按每个成员的贡献度比例计发奖金。“和别人比贡献”的模式，更适合于团队式工作和阶段性目标的情况。团队的总体目标比较明确，每个成员都围绕总体目标展开工作，强调成员间的相互密切配合。团队成员间虽然可能有能力差异，但并不代表实际工作中，能力强的就一定比能力相对差的人贡献大。比如在研发项目小组、工程类项目小组、咨询人员的项目小组中，通常是知识型工作者为主，以任职者的能力为管理基础，而非岗位。实际运作中，通常以小部门或小团队为工作单位，每个工作小组的人数通常在10人以下，成员的相互补台配合非常重要。人数较少、临时性任务较多的部门，也适合这种考核模式。比如中型企业的职能部门。这种考核模式，只规定每个成员的大致工作范围，主要以实际工作贡献来考核，能够充分调动团队成员间的配合协作。因此，创业型企业，也适用于这种考核模式。这种模式类似于足球比赛，团队的整体目标——赢球才是最关键的，球队成员的表现可以基于对团队成果的贡献，给出评分。不同的考核模式，实