台资企业大陆发展历程
a股上市台资企业名单
a股上市台资企业名单a股上市台资企业名单是指在中国A股市场上成功上市的台资企业的名单。
这些企业是台湾地区企业在大陆市场的重要代表，展现了两岸经济交流合作的成果。
以下是一些成功在A股上市的台资企业名单。
一、鸿海精密工业股份有限公司（富士康）鸿海精密工业股份有限公司，全球知名的电子制造服务公司，也是台湾最大的民营企业之一。
其在2018年成功在A股上市，成为第一家在中国A股市场上市的台资企业。
鸿海主要从事电子产品的设计、研发、生产和销售，为全球许多知名品牌提供代工服务。
二、大立光电股份有限公司大立光电股份有限公司是全球领先的光学元件制造商，也是台湾最大的台资企业之一。
该公司在2010年在中国A股市场上市，成为第一家在A股上市的台湾光电企业。
大立光电主要生产光学玻璃、光学透镜等光学元件，广泛应用于手机、相机、汽车等领域。
三、友达光电股份有限公司友达光电股份有限公司是全球领先的显示器件制造商，也是台湾重要的台资企业之一。
该公司在2003年在中国A股市场上市。
友达光电主要生产液晶显示器件和触摸屏，产品广泛应用于电视、手机、电脑等电子设备。
台积电股份有限公司是全球最大的半导体代工厂商，也是台湾最大的科技企业之一。
该公司在1997年在中国A股市场上市。
台积电主要提供半导体制造服务，为全球许多知名芯片设计公司代工生产芯片。
五、光宝科技股份有限公司光宝科技股份有限公司是全球领先的电子产品制造商，主要从事电子产品的设计、制造和销售。
该公司在2003年在中国A股市场上市。
光宝科技主要生产手机、平板电脑、电视等消费电子产品，产品畅销全球。
六、立讯精密工业股份有限公司立讯精密工业股份有限公司是全球领先的通信设备制造商，也是台湾重要的台资企业之一。
该公司在2015年在中国A股市场上市。
立讯精密主要生产手机通信设备、光纤通信设备等产品，为全球通信行业提供高品质的产品和解决方案。
七、景嘉微电子股份有限公司景嘉微电子股份有限公司是全球领先的集成电路设计公司，也是台湾重要的台资企业之一。
台资企业不转型是“等死”
台资企业不转型是“等死”作者：肖艳阎桂兰来源：《海峡科技与产业》2012年第11期中国大陆正从“世界工厂”转型为“世界市场”，早已不是新闻；但自身作为“世界工厂”的地位却似乎难保！早在一年多前，即2011年开春以来，中国大陆制造业便处于整体萎缩状态，先是东部沿海工人的薪资就持续上涨、人民币持续升值、原物料成本上涨，又遇到美债和欧债危机席卷全球，下半年开始订单减少，种种不利因素，让长期以中国大陆为制造基地的台资制造企业经营愈加困难。
数字会说话，2011年7月，汇丰中国制造业PMI（采购经理人指数）49.3，跌破50，是2009年3月以来的最差状况。
直到2012年9月，这个数字均没突破50，代表大陆整体制造业正在处于收缩状况。
东莞市台商投资企业协会会长谢庆源来到大陆20多年，他认为：相比2008年时的金融危机，这次难关更大。
金融海啸后，各国竞相推出刺激政策，使问题很快得到减缓。
但这次不只欧美日经济状况不佳，连大陆自身也出现很大问题。
经济何时才能复苏，没人说得准。
台湾工总副理事长许胜雄曾分析，大陆台商现在面临的困境，从“五缺”增为十缺。
以往缺人才、水、电，土地及资金，但近期又再缺原料、订单、油料、渠道及前景，情况十分危急。
为了解台商处境，台湾记者前不久前分别到珠三角、长三角及温州等地实地探访，深入剖析大陆这个“世界工厂”，探寻究竟出了什么问题？现场扫瞄：珠三角缺工严重，长三角缺订单珠三角地区是大陆传统制造业大本营。
从广州驱车前往中山、东莞、深圳等地工业区，到处都能看见各家工厂围墙、门口贴着招聘启事。
在东莞大朗镇旧洋街一棵大树下，更摆着一张桌子、数张椅子，直接招募来往路人。
缺工，已成珠三角中小企业难以承受之重。
走进中山市东升镇同茂工业区一家婴儿车代工厂内，车间设置100台机器，却仅有60多台有人操作。
因缺工，其余30多台全都闲置。
该厂的萧老板说：“现在不是订单多少的问题，而是没工人，就算有订单也无法出货。
大陆台资企业面临转型
现 出来 了。
第三 ， 新企 业 。 当前 ， 我们 正 致力于 台
企 大 陆化 、 陆企 台湾化 ， 而 将 来 ， 陆企 和 台
企要合在一
起实现全球化 、
国期 ， 经 过 这 次金融 危机 以后 ， 大 陆整体上 仍
将保持长期 、
快速 发展 ，
在制造业方面的能
力和 实力都会有一 个 提高 。 台资在这个 时候
正 好 是 与 大 陆经 济 发展 相 适 应 的一 种 因素 ，
因为它具有 比较庞 大的资金 和先 进 的技术 、 管理 经 验 。 台资应该考虑更深地 融人 大 陆经
大 陆台资企 业 面 临转型
上 海社科 院经 济研 究所研 究员 陈维
台资企 业 目前的 困境 可 以这样 形容 ： 台 资企 业 外 部 惨 烈 ， 市 场 形 势严 峻 ， 而 内部 完 好 ， 整个生产体系没有受 到很大冲击 ， 无 非 是 国际市场需求 的减少导 致其整 个生 产和产 业 的运 作 陷入 了 困境 。 但 是 从 长期 来 看 ， 台 资企业 或许外部形势会好转 ， 内部缺陷却逐 步显 现 。 打个 比喻 ， 台资整 个企 业 的投 资和 运 作情况就像游牧部落追逐水草丰肥 的区 域 ， 总 的一 个表 现特征是追 逐 低成 本 的加工
新 能 源 和 环 保 的产 业 。 高 耗 能 、 高 污 染 产 业
已没有前途 。 如果 中国的能耗 降到 现在 的一
半 ， 我们现 在的 能源就 能支 持G D P 翻一 番 ； 如果 现在 的能耗 跟着G D P 再 翻一 番 ，那 经 济 、 社 会就要 出大 问题 。 因此 ， 谁 能 把 握住 降低 大 陆经 济能耗 的机 会 ， 谁在未来就有竞争力 。
台资企业灿坤集团调研报告
台资企业灿坤集团调研报告台资企业灿坤集团调研报告一、企业背景介绍灿坤集团是一家台资企业，成立于1980年，总部位于中国大陆福建省厦门市。
该集团主要从事电子产品的研发、制造和销售。
在过去的几十年里，灿坤集团迅速成长，并在全球范围内建立了广泛的销售网络。
目前，该集团在全球范围内拥有多家独立子公司，员工超过10000人。
二、调研目的和方法本次调研的目的是了解灿坤集团在中国大陆的发展情况，并对其业务模式、产品创新和市场前景进行评估。
调研方法包括访谈企业高层管理人员、参观生产线和产品展示厅、研究相关行业数据和市场调研报告等。
三、调研结果1. 品牌知名度高灿坤集团的品牌在中国大陆市场具有较高的知名度。
其产品覆盖范围广泛，包括智能手机、平板电脑、数码相机等消费电子产品。
在多个细分市场中，灿坤集团的产品销量和市场份额均位居前列。
2. 关注产品创新灿坤集团非常重视产品创新和研发能力。
他们投入大量资源用于产品设计和技术研究，不断推出具有创新性的新产品。
例如，在智能手机领域，他们引入了先进的人工智能技术和摄影技术，满足了消费者对高品质手机的需求。
3. 优质的供应链管理灿坤集团拥有高度专业化的供应链管理系统，能够确保产品的高质量和准时交货。
他们与国际知名供应商建立了长期稳定的合作关系，同时也在中国大陆建立了自己的研发和生产基地。
这种供应链管理的优势使得灿坤集团在市场竞争中有明显的优势。
4. 市场前景广阔中国大陆的消费电子市场发展迅速，消费者对智能化、个性化的产品需求不断增加。
灿坤集团凭借其多年的行业经验和技术实力，具备抓住市场机遇的能力。
同时，灿坤集团也积极布局新兴市场，如可穿戴设备、智能家居等领域，以进一步扩大市场份额。
四、调研总结灿坤集团是一家在中国大陆市场具有较高竞争力的台资企业，其品牌知名度高、产品创新能力强，供应链管理优秀。
随着中国大陆消费电子市场的不断发展和智能化趋势的增强，灿坤集团有望保持持续的增长势头。
关于台湾和中国大陆经济关系演变和展望
关于台湾关系演变和展望摘要：本文主要根据我的理解角度和网上的知识资料方面分析了台湾和中国大陆经济关系的演变和展望，分析了各个例子根据前几年的分工关系和经济的共同发展，展示了台湾和中国更具竞争力的分工和未来两国关系的深远影响。
关键词：产业分工，经济关系，合作关系，市场扩张，未来发展趋势作为一名大学生，必须对于台湾和中国的关系有深刻的理解，在历史书上我们学到了台湾和中国大陆关系的演变，不断友好的发展，首先自从《告台湾同胞书》发表以来，在两岸同胞和各界人士共同努力下，两岸关系发生重大变化。
１９８７年底，两岸同胞长期隔绝的状态被打破，两岸同胞交往日益密切，两岸经济合作蓬勃发展，形成互助互利的格局。
１９９２年，两岸达成“九二共识”，双方在此基础上举行首次“汪辜会谈”。
２００５年，国共两党领导人实现历史性会谈，达成“两岸和平发展共同愿景”。
５月以来，本着建立互信、搁置争议、求同存异、共创双赢的精神，两岸协商在“九二共识”的基础上得到恢复并取得重要成果，两岸全面直接双向“三通”迈出历史性步伐。
双方保持两岸关系改善和发展势头，推动两岸关系展现出和平发展的前景。
中国人民维护台海和平、推动两岸关系发展、实现祖国和平统一的事业日益赢得国际社会理解和支持，世界各国普遍承认一个中国的格局不断巩固和发展.一、两岸经济日益密切的分工关系搜寻了网上的资料，资料显示随着台商赴大陆投资的迅速增加，两岸间已形成日益密切的产业分工关系。
随着两岸经贸关系的快速发展，使海峡两岸相互依存关系不断加强。
从1980年代中后期开始，在台湾失去竞争力的大量传统劳力密集型产业转移至大陆，并与台湾中上游资本与技术密集型产业形成垂直分工关系。
两岸产业分工尤其是信息电子产业之间的分工，由于受到多种因素的制约，其分工形态十分复杂，划分水平或垂直分工的意义相对降低。
由于IT产业的全球分工体系更为紧密，以及IT 产品在标准上的高度国际化，两岸在IT产业领域的分工态势正超脱移往大陆台商与台湾的分工关系，而出现了多个子生产和供应网络并存的情形：一是移往大陆台商同台湾产业在中间投入品、技术、资金、财务及人员等方面的密切关联。
东莞迅得：突破之路
东莞迅得：突破之路作者：暂无来源：《今日中国·中文版》 2013年第11期文本刊记者王媛厂商林立的常平是台企集中落户的地方，台湾迅得机械有限公司就位于这里。
这是一家合资企业，德国控股40%，台资控股60%。
2004年，经过两年调研，迅得终于决定来东莞开厂，看似形势一片大好，正式登记核准，成立迅得机械（东莞）有限公司，顺利拿到土地，准备开工建房，只待厂房建好后投产。
但是，天有不测风云，迅得总经理黄国伦回忆说：“当时厂房的施工许可证没有拿到，这样一拖就是两年多。
2007年，待到厂房终于建好，经济形势却已今非昔比。
”更艰苦的考验还在后面，隔年发生的金融海啸，使得包括迅得在内的几乎所有台资企业举步维艰。
对于刚刚落地还没有生根的迅得来说，如何突围，成了摆在面前的第一道难题。
求转：由外到内的数学题2005年汇改后，人民币汇率像是坐了飞机；2008年新的《劳动合同法》实施，劳动力成本上升；几个月后，金融海啸来袭，国际经济形势一片惨淡。
对于迅得这样的外销型企业来说，可谓举步维艰。
形势所迫之下，被经济专家挂在嘴上的企业转型成了迅得唯一的出路，将业务重点从外销转到国内市场。
这是关乎生存的重大转变，但是迅得调整迅捷，躲过一劫。
“2008年金融危机之前，迅得的外销比例占到70%，而今天，迅得75%的产品都是销售到国内市场。
”黄国伦介绍说。
迅得在内销市场的巨大增长很大程度上得益于鼓励采购国产设备的宏观调控政策。
根据这项政策，采购国产设备的企业可以得到最高17%增值税的减免。
2009年，经济开始复苏，得益于特惠政策，主营自动化设备的迅得成了金融危机之后东莞地区复苏最快的台资企业，不仅如此，订单量还高于金融危机之前。
“自动化设备行业的技术更新快，企业淘汰率高，在全球经济大环境不良的情况下，能够立稳脚跟，无不是转型升级做得非常成功的企业。
”黄国伦解释说。
2008年，有实力的台资自动化设备生产企业有五六家，行业竞争激烈，到了今天，因为没有及时调整企业策略，做好转型升级，已经有三家退出竞争。
台资企业的资本结构特征以及在中国大陆的融资行为：以大苏州地区为例
的研究 上 ，而 基 于问卷 调查 的实证研 究则 较为少 见 ，仅有 王鹏 对此 进行 了突破 。不 过 王鹏 的研 究
还仅 限 于 台资 企业所 选择 的融 资渠道 特点 以及选 择香 港上 市融 资 的原 因分 析 ，未 涉及 到 台资企 业 的 资本 结构 特征 、在 中 国大陆 的融资行 为 以及公共 关 系在其 融资过 程 的重要性 等 重要议 题 。 由此 ，在 已有研 究 的基 础上 ，本 文对 大苏州 地 区 的 台资企业 进行 了问卷 调查 ，获取 了第 一 手
（ 包括台资企业 ）通过与地方政府 和金融机构建立 良好 的 “ 关系” ，得以在对投 资者保护不力 、私
人 企业 难 以得 到正 式金 融安 排 的融 资环 境 下 ，获 得 正 式体 制 内 的金 融 资 源 ，从 而快 速 有力 地 发 展 。
可见 ，在中国特有的国情和文化 中，企业 的公共关系是影响台资企业融资行为的一个重要 因素。那
的台资企业 （ 研究样本）财务资料和融资信息 ， 台资企业的资本结构特征 以及在中国大陆的融资 对
作者简介 ：张锦 源 ，男，台湾省 台北人 ，复旦大 学管理学院博士研 究生 ； 陈 华 ，男，福建省人 ，厦 门大 学金融 系博士研究生。
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行为进 行 了深 人 的研究 ，从 而 为两 岸 政策 制定 者 和金融 机构 正确 理 解 和认 识 台资 企业 的财 务状 况 和 融资 特征 提供 了直 接 的实证 材 料 。 本文 以下 的结 构安 排是 ：第 二部 分 ，介 绍 本 文 的研 究 目的 、 问卷 设 计 及 调 查 方 案 ；第 三 、四 、 五部分 ，分别 报告 了本 文对 各 研究 主题 的问卷 设计 和相 应 的调 查结 果 ；第六 部 分 ，本 文 的研 究 结 论
台资企业管理得失之分析之一
台资企业管理得失之分析之一Create self, pursue no self. This is a classic motto, so remember it well.台资企业管理得失之分析之一——信任危机及本土化之困局台海两岸贸易额在二零零三年已突破五百亿美元,大陆超过美国成为台湾第一大贸易伙伴,估计二零零四年两岸贸易额可达六百亿美元,台湾经济对大陆之依存度达20% ,随着台资之加速登陆,从大陆视角对其进行研究已愈显必需.在两岸政治关系缺少互信又不能看到短期有改善之情势下,投资者与经理人之间,台企与大陆政府机构之间,管理层与员工之间缺少互信皆陷企业于管理之困境.台资企业之管理又该如何应对不同层面之互信危机敝人服务于台企,见之思之融于视亲历视为之职业生涯中,以此抛砖引玉,期盼更多两岸学者来关注台企在大陆健康成长.台湾五十年来之成就乃勤奋打拼,智慧与机缘创造之奇迹,是在生存夹缝中成长起来之经济奇葩.台湾生存下来了,而且一定要生存下去,这是我们讨论所有与台资企业相关议题之基本背景认知.毋庸讳言,在这经济奇迹生成之过程中,政治被逐渐演绎为纯粹的平衡术游戏,这游戏的赢家不是台湾,也不会是大陆,现在不是,将来也不可能是.最近的台海情势表明两岸都在借第三势力以维持均势.借另一种势力来虚构均势,只可能获得一种存在太多不确定因素的跷跷板平衡,在这跷跷板上又高悬着一柄象征战争与冲突的无形之剑.投资者走在这危险的跷跷板上,忧虑有之,矛盾有之,惶惑有之,无助有之.自一九八八年,大陆政府颁施鼓励台资案后,台商辗转以第三地名义注册对大陆投资；在辜汪新加坡晤谈之后,于一九九四年,大陆立法保护台商在大陆投资,这也没能消解台商惯性地高估对投资大陆之风险.台湾官方并以“戒急用忍”之设限,投资大陆几为急功近利之冒险,为相当多的投资行为贴上投机之色彩.在如此投资环境中,投资者不得不在对远离本岛之经理人授权与制衡之间两难选择,或过度授权或过度制衡,如此常陷企业于经营困境之中.一九九四年始我服务于昆山一家台资企业,参与了公司基建至正式营运之全过程,非常艰苦,我深知如此历练可见识台资企业之管理方法.在进行基础建设时,我即十分疑惑速度之缓慢与施工水准之低劣,在完工后一段时间,各种问题相继出现,在不到一年的时间里,厂房与地面都不得不修修补补,极其困扰生产.工厂正式投产一年后,主管何先生被总公司解除职务.这位何先生服务公司二十八年,遂获全权主管在大陆之投资项目之重任.何先生亦常以已为榜样,向大陆籍员工宣导“忠诚服务,扎根公司”的理念.董事会发现公司虽有良好业绩,而利润十分微薄,帐款回收困难重重.遂从总部派员稽核,发现公司的营销帐完全是一笔胡涂帐,无从查起.原来何先生聘用的大陆籍会计只是一个应付地方税务局的摆设,会计出身的他自己操刀做假帐糊弄股东,何先生不能向董事会说明财务上的漏洞百出.据说仅是在厂房基建上就有几百万支出不明.随即被解职调回台湾,另由他人接替其职.离开两年后,他回大陆建了一家营业相同的公司,不同的是这回他自己投资,同业之间盛传他是黑了他的老板才发达的.一些经理人给大陆员工留下一个很深的印象,即他们似在借鸡下蛋,总想寻机一朝自己掌柜,而公司现在只是他们暂时借用的鸡.宏基董事长施振荣先生在接受天下杂志采访时这样说：“台湾每个人都有创业精神,想要当老板,虽然这是大家都抱怨的,说是台湾人人都宁为鸡头不为牛后,这也是一种优势……”施先生显然对此持正面评价.实际上,一些经理人滥用了投资者的信任,利用投资者对大陆不甚了解,以“捞一票”的心态来大陆,这种被施振荣先生认为是台湾优势的创业精神可能已成为企业健康成长的障碍.因此,我认为“用人不疑,疑人不用”这种理念经不起现代理性的反思与质疑,商业社会里人的本质关系是利益驱动关系,“疑”或“信”相当程度上源于个人情绪而非根于理性分析,据此来授权必然由相信“人性本善”到对“人性本恶”的失望.绝对信任赋予绝对权力,绝对权力绝对滋生腐败.没有制衡的权力很少不被权力执行者滥用,没用制衡的授权又十有八九会毁了可能极有培养前途的主管.众多的企管案例之教训表明依赖人性的管理最终导致对人性的失望,人性化管理不等于依赖人性来管理,人性化管理是基于对人性的尊重而非依赖.权力与欲望必然激发自我膨胀,催生人性的阴暗面,对经常抱怨不被信任或企图获得绝对授权的管理者予以监督制衡即是最人性化的管理,只有在对人性有理性的认知与把握才可能实施人性化管理.台湾的奇迹是一种积极向上的精神引导着那些充满危机意识的精英创造出来的.在来大陆的经理人中,却难得一见那种积极向上的精神.就是那位何先生,每当他太太来大陆时,他就在工厂里忙乎至半夜,工人在背后窃笑,知道他怕见太太,只是在车间作秀而已.在平时,在员工众目睽睽之下,甚至大白天也神情自得地载着情人进出工厂.大陆已是相当开放之社会,对个人私生活有足够之宽容,但作为高阶主管个人的私生活过于随意又不健康必然毁掉管理者的形象和威信.检点私生活不是要禁欲和伪装而是在下属面前要有应有的自我约束,这其实也是对下属员工的基本尊重.台湾是发展相当成熟之工商社会,竞争激烈,残酷的现实使每个人必须应对严峻的生存压力,这种压力给予他们这样或那样的无形或有形的约束.当他们来大陆时,约束消失了,压力不见了,很快把人性中不甚健康的一面暴露出来.一些人来大陆还染上了爱吹嘘的毛病：他们曾经发达过,阔绰过,家业如何如何,言外之意是现在有点委屈自己.其实大多数大陆员工根本不在乎这些,他们对台籍主管都有很本分的尊重.由于一些台籍主管在大陆养成一种莫名其妙的优越感,由此不顾忌个人形象,就是他们没有顾忌,在大陆坏了台湾人的形象.因为类似何先生这种案例频频,投资者授权越来越谨慎,不免走向另一个极端——过度制衡.我曾在泉州一家台资企业服务,有四年时间里,二十多位台籍主管走马换灯.公司决策层无法在信任与制衡之间确定一个稳定的平衡点.过度授权导致恣意妄为,骄纵自大；过度制衡又使这些经理人自尊受挫,态度消极,处处被动.更为糟糕的是,这种制衡还会滋长一种恶习：投机.如果一个企业的经理人不能确信明年是否还在这个企业甚至不能确信明天是否还在其位,他不大可能重视这个企业的声誉.当企业陷入危机时,他可能就是导致企业危机的原因.让我来分析一下这家股份制企业用人的困境.无论代表不同的股东权益还是代表相同股东权益的经理人之间只在为自己的蝇头微利而争斗,最终被损害的是公司的利益,也就是那些投资者的利益.他们利用股东之间微妙的关系,在矛盾的夹缝里钻营,玩弄一种类似那些政客们在台海两岸玩弄的跷跷板游戏.一遭遇问题时,他们就像刺猬一样撑开全身的刺来抵挡来自各方的批评,对问题的检讨变成了相互指责,没有人会主动承担责任,对责任的推诿与逃避常常使他们又彼此间相互妥协,妥协的结果是谁也不必负责.如果无法达成妥协,就找个替罪羊来背黑锅.在这样的企业文化氛围里,大陆干部在另一种矛盾的夹缝里也扮演着无所作为的投机者的角色,于本业用心不够,却把心事用在察言观色上,因为只有如此才能免做替罪羊.论语说：“其身正,不令而行；其身不正,虽令不从.”孔子指出了管理的要义是“自我管理”,因为一个管不好自己的领导者不可能管理好别人而某些大陆干部信条是“其身不正也从不正”,台资企业里大陆干部的无所作为成为企业士气之提振之障碍.这些都与我所知道的岛内企业的主流精神与文化大相径庭.难道应了“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”台籍主管的角色如何扮演是台企管理成败关键之所在,他们应该是岛内企业文化与精神的载体,并把那种积极向上的精神在大陆台资企业传承下去.身教重于言教,主管是榜样,主管身正,下属行正,企业营运的方向才会正.一九九九年,大陆政府因一系重大走私案之发生而加强了海关进出口管控.福建各地方海关加强了对外资企业违规走私之查处力度.我所服务的这家泉州台企遭海关稽查.海关拘押了主管张先生,经查实,他利用公司内部矛盾导致管理混乱的空档,擅用公司核销额度为其它公司核销进口保税货物以图私利.依据大陆海关法,保税进口之原材料或以保税进口原材料加工之产品不得在大陆销售,因为进口原料未交关税,所以必须进行出口核销.由于张先生图谋一已私利而使海关裁定公司走私,由此公司上了海关黑名单,被重点监控,信用降级.如此以来,其它经理却冷眼旁观,仿佛在等看笑话.这位张先生原是董事会派来督导其它主管的钦差大臣,怎料到这位京官比地方小吏更黑也许用什么样的人又怎样去用比如何融资、投资什么对投资者来说是更重要的问题.尽管有关管理的理论会告诉他们很多条条框框,然而管理不在于知而在于行,没有一个绝对可靠的标准来帮助他们选择经营者.王永庆先生在他的台塑倡导的经营理念“追求至善,永续经营”其内核是依赖于压力管理与幕僚管理,不断施加人为压力,不断检讨以至于改善.与之对照,实在不敢期望那些一上岸就失态的经理人把台湾企业里这样的精髓传播到大陆.这种追求至善的精神只有企业的每位领导者甚至每位员工都具备自我检讨的意识才有可能得以发扬、贯彻,而一个没有责任感的领导者不可能有自我检讨的勇气与智慧.一旦受误解不被信任,就怨天尤人,连例行监督稽核也会使他们自尊心受到创伤,就自暴自弃,转而伤害公司.其实,他们不知一个睿智的领导者总是把自己自觉交由大家监督.他们在员工面前抱怨自已的困境,甚至蓄意暴露公司管理层矛盾.而主管尤其是核心领导的抱怨就象病毒一样很快向公司每个单位蔓延,如此极易被恶意利用而使公司受到致命的伤害.让他们来经营企业,做他们的金主,岂不是赔了夫人又折兵的买卖我所遭遇的台资企业之失败都归因于用人的失败,他们实在不敢授权经理人,一些企业最终走回家族管理的老路,无奈而不得不为之.大陆在变化,生存的危机意识日益强烈,来自全球经济一体化及军事霸权单极化的压力迫使大陆正在进行更彻底的变革,不变革,只有死路一条.变革的潮流不会也不可能逆转.在这样的大背景下,企业来自市场竞争的压力,个人来自生存竞争的压力愈来愈大.大陆已然成为一个经济之竞技场,没有竞争力的产业、技术、管理方式甚至生存方式必将找不到位置.台资企业的优势还有多少1990年代台资在大陆的竞争优势不外三点：一是没有语言交流及沟通的障碍；二是大陆的优惠政策；三是廉价劳力.如今这些优势已所剩无几.大陆市场已从地摊时代进入超市时代,显然一个地摊贩子是无力管理超市的,台资企业的投资者要因应这种变化,要求管理者追踪这里发生的变化,用心熟悉这里的文化,用心研习大陆的行政法规.台企管理层不熟悉大陆规章律,不善于运用它们来保护合法利益是导致与政府机构互信危机之主因.不排除大陆官僚索取贿赂而致企业疲于应对之恶例,但怀疑与抱怨永远不会有任何帮助,与其抱怨不如想对策.今天的大陆,陈旧的意识形态正在被市场这只无形的大手抹去昔日的重彩,个性及个体的价值随之被肯定.因之,两岸的政治恩怨几乎不对这里的职场态度构成影响,来自台企管理层的那种戒惧已然成为企业成长的障碍.两岸虽然有相同的文化传统,但多年分治导致的差异是不争的事实,因此,台资主管尤其不能以先入为主的成见来理解与管理大陆员工.到目前为止,台资对大陆市场的倚重仍是其廉价的劳动力.对此必须有前瞻的认知,其一,这种廉价指的是薪酬的廉价,倘若视人的尊严为廉价,管理的危机就难以避免；其二,王永庆先生在七十年代曾提醒他的管理者,没有永远廉价的劳动力.今日之台湾证实了他的预见.但他的话依旧提醒着在大陆的台企管理者,没有永远的优势.很多投资者宣称“本土化”是必然的选择,并以之为许诺激励员工,其实任何境外投资者都不能视“本土化”为一种许诺而已,“本土化”应是属于外资企业长远战略的一部分.它应是企业制定在本土大陆可长可久之发展目标与规划,而不是短期投机,让那些业界精英把台湾经济长期养成的那种勤奋打拼精神带上岸,并与本土文化融合,用心去管理而不是依赖愿景和许诺,建立有凝聚力的企业文化,让每个员工之价值观统一在企业之总体价值取向中,如此才是真正的本土化.如此本土化之后,各层面之互信危机也将随之消弭.每一个投资者都希望他的经营者忠诚于企业,而忠诚却不会由一方要求即会生成,只能仰赖于双方共同培养.忠诚应做为企业文化的一个核心特质来建设,企业有文化,才有向心力；企业有向心力,才有忠诚可言,如此以来,互信的基础即得以确立.于经营者,于投资者,于企业,于国家,只有让互信成为主流才能双赢.台资企业管理得失之分析之二——江湖义气对企业管理之伤害台海两岸民众有一位共同敬奉的神圣——关公,在台湾大约有一千万关公的信徒,大陆更多.关羽无论做为一个历史人物还是做为一个民间传说的主角都被罩上耀眼的光环,一直以来被很高地正面评价.关羽因为“挂印封金,千里寻主”而成为忠义的化身,成为“贫贱不能移,威武不能屈,富贵不能淫”的典范.在这个人物身上寄托了典型的江湖理想：“有福同享,有难同当,重义轻利,知恩图报”.千百年来,朝野同誉,死后入圣而封王,最终登上神殿.在大陆和台湾到处可见关公庙,而且香火甚旺.我也是个关公的信徒,我写这篇文章的目的不是要否定关公.我要把神化的关羽从神坛上请下来,从现代企业管理的视角来检讨这个被神化的历史人物在三国时代的是非功过.实际上,一部“三国”也正被越来越多的现代企业人解读为管理哲学的经典.火烧赤壁后,关羽在华容道上演了一幕“私放曹”,是什么促使关羽放弃这次改变历史格局的机会而让曹操从他青龙偃月刀下死里逃生呢众所周知,关羽是为了报答曹操当年知遇之恩.关羽“重义轻利”可圈可点,“知恩图报”固然亦是为人之要义.然而这一次华容道上私放曹却是以吴蜀联盟的集体利益酬答曹操个人之恩.有诗言证“宜将剩勇追穷寇,不可沽名学霸王”. 关羽却因一个重义虚名而置军令于不顾,使曹操得以苟延残喘,得以保存实力.赤壁之战直接促成了三国鼎立局面的形成,却由于一个强大曹魏政权的存在使刘备政权生存得十分艰难,形同夹缝.毫不怀疑,关羽忠诚于刘备,恪守了江湖游戏规则,倘若他只是个身在江湖的侠客,只效忠于某个人亦无碍大局.然而关羽出入庙堂,乃国之重臣,在行事上却自恃与刘备有“桃园结义”之盟,肆意张扬个人英雄主义.细读“三国”,发现关羽头顶上的光环原来并不是那么耀眼.自始自终,贪图虚名,刚愎自用的性格黯淡了他的英雄形象.最终让吴国吕蒙抓到了他性格上这一致命弱点,设下圈套使他败走麦城命丧东吴.诸葛亮用尽机谋从曹操和孙权手中赚来的荆州也因关羽大意轻敌而丢失.刘备因与关羽结有江湖盟约而举倾国之兵出兵东吴替关羽报仇,在彝陵被关羽视为黄口小儿的陆逊火烧连营七百里,七十万大军全军覆没,刘备因此无颜回成都而病殁白帝城.刘备这次是以蜀汉国家利益酬答关羽个人忠义之情.荆州战略要地一失,加上彝陵一战大伤蜀汉元气,从此只得偏安一隅.尽管诸葛亮终其一生鞠躬尽瘁效忠蜀汉,终乏回天之力,只落得“出师未捷身先死,常使英雄泪满襟”.实际上诸葛亮自辅佐刘备以来就对关羽的性格弱点有深刻了解,而且对桃园结义这层关系对他用兵施政造成的阻碍牵制亦有充分的估计,多巧用智慧予以化解,既约束了关羽恃功而骄,又顾及了刘备的面子.然而关羽最终还是在两件关系蜀汉存亡的大事上扮演了失败的角色.追本究源,可以确定地说刘备的事业因关羽的失败半途而废.关羽忠诚刘备,没错然而,关羽错在哪里关羽忠诚的只是桃园结义里的那个刘备,彼时,刘备不过只是落魄的草莽英雄而已,当刘备成为蜀汉集团的领袖时,关羽忠诚的还是江湖上的那个刘备,刘备也还是视关羽为桃园结义里的那个哥们,这就是问题症结之所在.倘若关羽以忠诚于刘备之心忠诚于蜀汉国家的利益,而不只是惜全个人忠义之虚名,就不会违抗诸葛亮的军令,放走曹操；刘备出师前,赵云劝阻说：“曹操之仇,公也；孙权之仇,私也”.其意在劝刘备以国为重,然而刘备置之不理.倘若刘备把关羽的忠义不仅仅视为对其个人之忠义,而且也是对国家之忠义,就不会不听赵云和诸葛亮劝阻,仓促出兵终致惨败.然而历史没有假如,只有既成之事实.成王败寇,怎可能不以成败论英雄由于有较长时间在台资企业服务之经验,对于主管宣扬江湖义气对企业之危害有较深体会.在授权管理的台资企业,基层部属常常被这样的问题困扰：“我服务于谁”就从与关羽有关的三国故事切入正题,即从现代企业管理的层面来理解忠诚.部属会问：“你要我忠诚于什么”我们的回答是：“立身职场,服务于公司,你应忠诚于公司的事业,忠诚于公司的利益而不是忠诚于公司的某个主管,不是忠诚于公司的某个领导或上司”.换句话说,你必须经常问自己：“你是服务于主管个人还是服务于公司”尊重上司,尊重主管但不能让他们的个人情绪左右你坚持的信念,不能让他们的个人的好恶左右你的职场原则.身为主管倘若不能摆正心态,过度自大,对下属的要求就会更多出于个人的狭隘私利之需要,要求下属忠诚于主管个人,并以此做为考绩标准.在层级制度里,要求下属对上级之绝对服从,使上令得以下行,使秩序得以维持,然而这种服从往往不能遵从公司利益至上的原则.尤其当主管刻意要求下属对其个人之忠诚就不免令人怀疑其个人企图心.实质上,在授权管理的企业,这种宣导忠诚于主管个人的做法或以维护团队精神之名义要求下属对主管个人之忠诚必须被警惕,否则误导员工,把公司导向错误的方向,其潜在危害甚大.传统意义的管理是上对下的管理,而现代管理的理念逐渐依重于自我管理,并鼓励下对上的管理.这就是民主的力量促成管理的转型.在威权时代,居上位者不能确信对居下位者之控制,宣扬江湖忠义以达精神控制之目的,管理是一种纯粹上对下的控制游戏.而在民主时代,这种控制行为徒劳无功.主管要求对其个人之忠诚往往源于盲目自大,或者出于对个人能力信心之缺乏,如此必会使下属产生本能的怀疑和抗拒.在这个时代,管理已成为一门系统的技术,而不是依据古典的谋略机巧的权术.尽管管理的本质还是不变,即权力的执行过程.然而现代企业的管理并不等同于权谋,管理要求权力必须透明,而权谋行为却受阴暗的私利和不正当的手段支配.倘若主管视个人之好恶为是非之标准,必将滋长投机取巧之风,下属为迎合主管个人意愿而不惜牺牲公司利益,最终主管之个人意志凌驾于公司利益之上.在职场上宣扬对个人之忠诚,打击异己,协调合作代之以相互拆台,职场为战场.职场伙伴成为对手,下属则被迫充当马前卒的角色.这种主管过分迷恋权力,过分敏感易怒,而且小怨必报.只要迎合了主管的意愿,就无所谓对与错；即使错了,也能逃避公司制度之约束.是否按主管个人意愿做事即是用人之标准,权力的执行过程不再透明,权谋主导了职场.任何一个环境中,竞争都是不可避免的,而且是必要的,甚至是有益的.然而这种竞争必须建立在竞合双赢的基础上才会符合整个公司的集体利益.当主管过度强调下属对其个人之忠诚并以之为用人之标准,必然导致专制的管理作风.专制的领导行为骄纵迎合于已的下属,而对异己予以打压,蓄意破坏权力必须被有效制衡的游戏规则,以逃避约束和监督.而专制的管理体系是个脆弱的体系,于国家,于企业,于组织而言,都是如此,因为在这个体系内,其组织成员不会坚守整个集体的利益,而以个人利益为优先考量,领导者要求每个成员对其效忠,每个成员行为出于个人利益之目的而曲意迎合领导者,而领导者为了有效地控制这种缺少凝聚力的组织,在其组织内蓄意制造成员相互冲突的局面.因之,这。
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关于台资企业在大陆的发展历程,目前学术界已经多有研究。
由于随着时间的变化,世界经济和两岸关系不断变化,其划分的
阶段的方式也不断变化。其中较为著名的有龙永枢的三段说和陈
晓东五段说。
龙永枢(1998)的三段说主要涵盖1979-1996近20年时间,
其中前1979年至1986年这8年间,台商在大陆投资仅为起步阶
段,尚未完全放开;1987年至1990年期间台湾当局在世界形势发
生大规模变化的情况,逐步放松对两岸贸易活动的限制;在1991
年至1996年这6年间,两岸经贸飞速发展,大批台商开始放下思
想包揪,迅猛来大陆投资。
陈晓东(2009)的五段说主要涵盖1983-2009年近30年时间,
其中1983年至1987年这5年间,大陆方面在改革开放的大政方
针指导下,釆取多种措施,吸引外资来大陆投资。国务院在1983
年专门颁布了《关于台湾同胞到经济特区投资的特别优惠办法》,
但台湾由于内部仍然处于动员勘乱时期,台湾民主化进程尚处于
推进阶段,此阶段期间由于台湾政策管制,导致台商很难直接正
面到大陆投资。1988年蒋经国逝世后至到1991年期间,台湾的
民主化进程加速进行,台湾当局在受到国内外经济情况的压力下,
开放岛内居民赴祖国大陆探亲的政策,随之而来台商投资大陆的
限制被大大降低了,台商投资大陆的数量和金额都大幅度上升。
1992年至1996年为深化阶段,两岸政治对话加强,分别制定了
《中华人民共和国台湾同胞投资保护法》和《台湾地区与大陆地
区人民关系条例》,双方经济领域合作迅速深化。1997年至2000
年这4年间,由于李登辉“戒急用忍”的错误措施和金融危机的
影响下,台商来大陆投资进入调整阶段。2001年至2009年海峡
两岸先后加入WTO组织,两岸在开放程度继续扩大的基础上,不
断加强相互间的交流与合作。
上述两种说法虽然在划分台资企业在大陆发展的时间分段
上略有差异,但是通过仔细分析可知两种方法虽有差异,但是大
体上是一致的。2010年海峡两岸关系协会会长陈云林和财团法
人海峡交流基金会董事长江丙坤签订《海峡两岸经济合作框架协
议》即ECFA后,台商在大陆的投资更加深入,进入到了一个新的
阶段。通过2010年后台资企业在大陆投资的数据分可以看到,
根据中华人民共和国商务部发布数据显示:仅2010年前10个月,
台资企业在大陆投资项目获超过2300个,同比上升约20%;实际
利用台资金额19.9亿美元,同比增长39.3%;同样根据台湾地区
主管经济的“金管会”发布的数据,2010年前10个月台资企业
对大陆投资的扩大再生产的增资型方式超过新增对大陆投资的
金额比例,成为当年投资模式的主流。根据海峡两岸发布的台资
对大陆投资数据对比可以看出。自ECFA签订后,台资企业在大陆
发展历程进入到深化阶段(陈险峰2011)。
在借鉴前人对台资企业在大陆发展历程的分析看来,分为六
段说较为合适:其时间段如下:
(1) 1979—1987年为尝试阶段;
(2) 1987--1990年为升温阶段;
(3) 1991—1996年为深化阶段;
(4) 1997--2000年为调整阶段;
(5) 2001--2010年为扩散阶段;
(6) 2010年至今为全面深化阶段。
尽管大陆台资企业在在大陆范围内投资历史几近30余年,但是
由于大陆各省份自然条件差异、经济发展水平、地方政策变化等
综合因素存在差异。台资企业在大陆各个区域布局并不一致,主
要呈现出又沿海向内陆、由南向北、由东向西逐渐变化的趋势(郑
晓东2010)。通过对现行各地对台招商引资现状的分析可知,截
至2012年,台资企业在大陆地区投资地区主要为以下四个区域:
(1)海西地区,主要范围包括福建九市,浙江温州、丽水、衢州;
江西上饶、鹰潭、抚州、赣州;广东梅州、潮州和汕头;
主要优势:地域优势,即在地理上与台湾临近,对于吸引台湾商人
有天然优势;
(2)长三角地区,主要包括:上海、苏州、昆山、宁波等长江三角
洲地区城市;
主要优势:经济、文化、交通、基础设施等各方面的优势。
(3)环渤海地区,主要范围包括京津冀和环勸海地区,北京、天津、
沈阳、大连、太原、济南、青岛、保定、石家庄等多座城市;
主要优势:人才优势,北京、天津和河北可以说是科技人才、文化
人才、创新人才中国最集中的地方。
(4)中西部地区,主要范围包括西安、武汉、重庆、成都和长沙等
城市;
主要优势:相对前三类地区,中西部地区的劳动力成本和各种自
然资源具有明显的比较优势。例如深圳2013年最低基本工资为
1500元/月,全国最高,太原2013年最低基本工资1290元/月,两
者相比人力成本相差15%。