有效沟通的六大建议 (2)

有效沟通的六大建议

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通过学习本课程，你将能够：

●学会如何进行有效沟通；

●端正自己的沟通心态；

●掌握有效沟通技能；

●进行良好的双向沟通。

有效沟通的六大建议

关于提高沟通效率和效果，提供给管理者的建议有六条：第一，拥有诚信宽容的沟通心态；第二，培养有效倾听技能；第三，进行双向互应的交流沟通；第四，体态语言有效配合；第五，采取因人而异的沟通方式；第六，实现上下左右前后互通。其中，第一条建议是解决管理者的心态问题，第二至第六条建议是帮助管理者解决管理和生活里面的沟通技能问题。

一、拥有诚信宽容的心态

沟通过程中最大的问题就是观念问题。表现在管理者的心态上，想要做到有效沟通，就应当有一种诚信宽容的沟通心态。如图1所示。

图1 诚信宽容的沟通心态

沟通的过程是一个互动的过程，首先要解决的心态问题，一是诚信，一是宽容。

1.诚信

诚信是相互信任的品质

诚实是一种品质、诚恳是一种态度、信用是一种关系，最终都落实到信任。信任是沟通过程中最重要的平台，离开了信任，任何沟通效能都很难实现。如果领导对下属不信任，就会对下属的汇报产生质疑；如果下属不信任上司，也就不会汇报自己真实的想法，这种不信

任的状态持续下去，管理者的沟通效能、人际效能、关系效能和管理效能根本无法发挥，沟通绩效更是无从谈起。

共同构建信任平台

要解决诚信的问题，最关键的就是在沟通前建立一种信任平台。这个平台不是单凭一两个人构建的，而是使整个部门或者公司全体人员拥有共同搭建信任平台的观念和意识。只有在这个平台进行沟通的技能培养、运用，才会产生沟通效能和管理效能。

2.宽容

宽容是一种心智模式

宽容的释义主要体现在两个方面：承认和理解。每一个人在生活和成长过程中，都会形成自己的心智模式（Mental Models），心智模式一旦形成，则很难改变。在沟通过程中，对于原则性的问题，每个人都是进入心智模式来解决的，这种心智模式是不可替代的，否则就会出现沟通问题。

在实际沟通中，对于沟通中的原则问题，很多人会带着非常强烈、主观的自我印象解决，试图用自己的心智模式去代替对方的心智模式。这种做法非常不利于沟通，难以疏解问题。究其原因，对于沟通的本质不甚了解。取而代之的做法是：有较好的宽容心，学会理解对方的立场和处境，勇于承认对方正确的见解和自己的过失。

达成一致性，降低差异性

沟通的本质就是：达成一致性，降低差异性。无论工作还是生活，沟通的目的就是要求同存异，尽量减少差异性。但是差异的存在是客观的，每个人都有自己的心智模式，由心智模式导致的沟通差异是无法抹掉的。对于原则性的问题，沟通的前提就是要承认差异性，在此基础上，找出双方的共同性，最大限度地发挥沟通的效能。

在沟通过程中，人们常犯的错误就是以自我为中心，缺少宽容心态，对于沟通的差异性往往采取抹掉或替代的方法。实际上，无论是生活还是工作，沟通是一种很好的形成一致性的方式。一致性和差异性是此消彼长的，如果管理者很注重沟通，与沟通另一方的一致性就会慢慢形成，从而降低差异性。

【案例】

结婚的一致性曲线

生活里的很多问题都是沟通的过程。就婚恋而言，无论是媒妁之言，还是自由恋爱，在走入婚姻的殿堂前，都要经过一个相识、相恋、相知、相爱和结婚的过程。

其实，这种轨迹就是一条曲线，到山顶就到了曲线的顶峰，而后就开始走下坡路。

造成这种现象主要有两方面的原因：第一，男女双方刚开始相处时，都会将自己美好的一面展现给对方，隐藏起不好的一面。成家以后，这种差异仍然存在，但是双方的心态却起

了变化：男士会把精力更多地移到事业方面；女士不像婚前有那么多想法，行为也发生变化，恋爱的时候，每次约会都精心打扮一番，婚后也就不会太注意穿着打扮。

第二，恋爱中双方都是浪漫为主，现实为辅；婚后却是现实为主，浪漫为辅，面对的都是生活中的琐碎小事，以前的有意无意表现的优点都已使双方习惯，突然表现出的差异性会给双方带来很大的心理落差，解决不好就会造成更大矛盾。

要点提示

沟通需要解决的心态问题：

①诚信；

②宽容。

面对突然的变化，很多夫妻都选择按照自己的心智模式改变对方。但是一个人的生活习惯和思维习惯是日积月累起来的，强制性地改变，将会出现如下三种结果：第一，使鸡毛蒜皮的小事严重化，不断地争吵和伤害，如果这种矛盾越来越深，甚至会落到劳燕分飞的境地。

第二，双方在改造的过程中，会意识到用自己的心智模式改变对方的不易，最后双方在不断妥协的过程中消除差异、达成一致。

第三，在改造的过程中，改造方反而为被改造者同化，最后双方越来越接近一致，慢慢把差异降至最低，和好如初。夫妻相就是因为在天长日久的生活中，双方在思想、行为举止等方面越来越相近而形成的，即一致性形成过程是差异性逐渐降低的过程。其实，婚姻的维持很大程度上是依靠夫妻双方的宽容和忍让，才能美满幸福。

一致性形成过程就是差异性降低的过程，不仅反映在生活和工作里面，也同样反映在国家事务的处理当中，只有不断地求同存异、协商沟通才能更好地维持国家安全和统一。

3.正确理解沟通内涵

要能达到诚信宽容的沟通心态，形成一致性并降低差异性，管理者必须正确理解沟通的内涵，将其应用到沟通的实践当中。

图2 沟通的内涵

拥有同理心和同情心

同情心和同理心是形成一致性、降低差异性的关键。同理心指的是在思考问题的时候，在认知层面和情感层面对问题的看法趋向于一致，即要有共同的心理体验。

达成一致的思考方式

每个人所处的环境、自身所具备的知识经验和所处的层级不同，获取信息的量和考虑问题的角度不同，考虑问题的层次也会不一样，因此管理者在沟通过程中应当学会不同的思考方式。

学会升位思考，站在上级的角度思考问题。作为下属，只有站在上级的角度升位思考，才可能理解上司的决策和意图，从而更好地执行。例如，在战略转移中，军长考虑可能是为了保障其他团的兵力和总部的安全转移，必须要牺牲一个团来断后堵住敌人；对于团长而言，肯定是想不通和难于接受的。

学会降位思考，站在下属的角度考虑问题。作为上级，只有站在下属的立场，才能明白下属的想法和自己的决策不能够顺畅执行的原因，从而有效解决问题。

沟通双方要换位思考。一般情况下这种思考方式包含了升位思考和降位思考，在与同僚和平行级别的同事沟通过程中，更多的会用到这种思考方式。

【案例】

修风筝后的父子情

一天，爸爸正忙着赶一个方案，四岁的小儿子手中拿着风筝赶过来说到：“爸爸，风筝坏了，帮我修一下吧！”爸爸头也不抬地说道：“去，找你妈妈，我正忙呢。”

在这位爸爸的观念里，修风筝只是一件再小不过的事情，不能因为这件事耽误了写方案这样重要的事情。在儿童的世界里，把那个风筝修好在那天可能就是他最

重要的事情，却被爸爸粗暴地拒绝了，他幼小的心灵受到伤害，以后再有什么事情

就不会去找爸爸解决，有什么想法也不会找爸爸沟通。几次之后，父子关系也就慢

慢疏远了。

由此案例可见，沟通过程的换位思考是非常重要的，当下属有事情同你沟通时，一定要有耐心，避免粗暴地拒绝下属的请求。否则上级就会越来越被孤立和疏远，很难与人沟通。

在沟通过程中，很多问题都源于人的思考模式。不同层级的管理者要针对具体情况，做到升位思考、降位思考或者换位思考，否则就根本没办法具备同理心和同情心，沟通的效能就会大打折扣，生活绩效和管理绩效也会随之降低。

四、体态语言有效配合

1.合理运用体态

在沟通的互动过程中，要想更好地传递想要表达的信息，管理者应当将口头语言和体态相互配合。口头语言仅仅能够传递信息量的20％左右，其他信息的传递是通过体态语言来实现的。

总的来说，体态语言主要表现在表情、姿态、服饰和沟通的距离等方面。

【案例】

握手识人

标准的握手方式是伸手与地面成45度角，手臂处于自然状态，既不是特意绷直也不是稍微弯曲，手掌和手指也是自然放松。

不同的人握手方式会有不同，握手就是潜在心理的真实体现。一般情况下，主动伸手，绷直了手掌和手指与人握手的人，社交面不会太广，跟别人握手很少，还

不太习惯握手；那种抬高了手臂与人握手的人，一般控制欲较强；而握手时不太用

力的人，说明他比较怯，社交经验欠缺；另一种握手的方式是摸手，从表现方式上

看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏实，其实是一种谦虚的表现，这往

往是德高望重的人，很精于握手之道。

以此就可以看出，在沟通过程中，表情、姿势等方面都可以传递信息，一定要引起注意。

2.恰当的沟通距离

与人沟通时，恰当的沟通距离有助于你建立和谐的沟通氛围。

四种常见距离

在人与人的交往中，一般有四种距离，如图6所示。

图6 适当的沟通距离图

第一种距离是亲密距离，这种距离一般是恋人、亲人、父母、儿女等之间的距离，空间距离一般是0到0.3米之间。

第二种距离是朋友距离，一般是指比较好的朋友之间形成的距离，一般是0.3到0.8米之间。

第三种距离是社交距离，也叫三尺圈距离，一般在0.8到1.2米之间。

第四种距离是公众距离，一般在1.2米以外。

安全心理范围

在正常社会交往里，与人交谈的距离就是1米左右，这也是一般人的安全心理范围。如果不注意空间上的距离，往往会给对方带来不愉快，虽然还不自知，也就会给沟通带来麻烦。

弹性距离

距离的范围是有弹性的，会随着周围情景的变化而改变。例如，在公交车上，当人很少的时候，男士就不能站在女士的身边，否则可能会被认为是小偷或者是色狼；如果车上人很多，这个距离就可以大大缩短。空间距离的掌控是很有艺术的，需要管理者在实践中不断摸索。

【案例】

讲究方法最重要

在管理者的日常工作中，经常会有批评下属的情景发生，有位管理者就很懂得批评之道。

一天，他把下属先让进办公室，让下属坐在他对面比较矮的椅子上，而自己就坐在大办公桌后的座椅上，这种居高临下的氛围立刻就会给下属带来压力，利于管

理者更好地批评下属的错误和缺点。其实这就充分体现了心理功效学理论，就像法

官应该威严一样，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，这样在审判中就有不怒自威

的作用。

一顿批评后，下属已经汗流浃背了，此时管理者从座椅站起来，走向办公室里

的沙发，然后招呼下属也坐过来。这时，空间距离带来的压力感就减小了，下属的

心情也就不那么紧张了，管理者对下属说了一些鼓励的话，下属感觉特别亲切。

实际上，管理者应该选对时机和方式，适当地批评，适当地温暖，通过距离的调整增加亲密感，会达到更好的批评和鼓励效果。

五、采取因人而异的沟通方式

1.因人而异沟通图

由于在沟通过程中，每一个人的个性特点不一样，管理者要做到因人而异进行沟通是很关键的。

不同类型的人，有不同的沟通风格和思维方式，如图7所示。

图7 因人而异沟通图

图7中通过二维坐标将人的沟通风格和思维方式分别进行划分：

沟通风格

从沟通风格来讲，主要包括三种风格类型：

第一，主动式风格。又被称之为攻击型的沟通风格。这种风格的沟通者在处理人际关系的时喜欢采取主动和外显型方式，来表明自己的控制地位。

第二，被动型风格。这种类型的沟通风格更多是属于依从状态，在任何时候都不喜欢做领导者，表现出一种依赖性，性格比较慎重，自己的想法不太愿意公开出来。

第三，主动和被动连续代理的性质。这种类型以被动为主，在大部分情况下，这种沟通风格的人是一种依从的性格，而在有时又会表现出主动攻击的状态。例如，有时上级对待下属很温和，但有时也会有横眉怒目的表情。

第四，富于表达式。这种风格相对而言更懂得如何沟通，懂得因地制宜地表达自己的想

法，明白何时主动，何时依从，这种风格的沟通者很容易相处和共事。

思维方式

思维方式可以分为两维，一种是具体化的思维，另一种是抽象化的思维。具体化的思维是指人在思考问题的时候，会具体到目标；抽象化思维是跳跃式的，不一定落实到某个具体目标上去。

在沟通的过程中，人们的思维方式会有不同，有的人思维比较抽象，而有的人思维可能比较具体，两种思维方式的人的语言表达方式有很大区别。

【案例】

思维影响语言表达

中午十二点左右，乙从外面办事完后回到办公室，甲就问乙外面的天气怎样。

因为早上外面在下雨，这会儿不知道是否需要带伞。可以看出来甲是个具体思维的

人，他只想知道是否下雨这个简单的答案。

刚进来的乙是一位抽象思维的人，本来很简单的问题，他却答道：“天晴了，真是奇怪，今天早上来上班还下好大的雨，衣服都被淋湿了，怎么就突然天晴了。”

接下来就把去夏威夷的事情说了一通，又问甲：“你去过夏威夷吗？”还想和甲再

聊聊。

甲已经知道了答案，所以就简单的话应付了一句“没有”就准备往外走。乙又说道：“夏威夷挺好的，你应该去一下。”他就这样喋喋不休，乙只是“Yes”、“No”

的简单应付，心里不胜其烦。

这就是不同思维所造成的不同沟通方式。

2.沟通者的类型

根据不同的思维方式和沟通风格，可以划分为四种类型的沟通者：

控制者

这种沟通者在工作中非常强调目标的实现，工作上积极进取，自我中心意识强，思维方式也比较具体。

表现者

这种人同控制型很接近，比较外向，自我中心意识很强，通过目标实现来达到自我心理满足。这种人总是非常希望别人给他掌声。这种人一般也很聪明，懂得如何让自己出彩，也懂得自我激励，通过不断努力赢得持久的掌声。同控制型的人一样，表现型的人亲近能力比较弱。

爱心者

这种人更注重关系的和谐，属于“和事老”型的人物。

规则者

这种人的思维方式比较具体化，行为方式和沟通风格都比较被动，做事踏踏实实，会按照步骤将工作做得很完美，不适合作有创意性的工作。规则者比较适合做内部管理类的工作。

管理者应当根据每个人的不同特点分配工作，以最大化地完成工作绩效。

六、实现上下、左右、前后沟通

上下、左右、前后沟通是一个全方位的沟通体系。所谓上下，是指上级和下属间的沟通；所谓左右，是指与相关部门或者相关岗位的沟通；所谓前后，指的是前道工序或者前面的岗位和后面的流程岗位。例如，在人力资源部，培训主管的上级就是人力资源部经理，下属就是部门员工，左右岗位可能包括招聘主管、绩效主管，前后指的是培训方案会受到招聘主管工作的影响，而培训水平也会影响到绩效考核主管。

在企业里，大部分员工都有对应的上下前后左右的岗位。那么，管理者如何做到更好的有效沟通和管理呢？主要从三方面考虑：

1.上行沟通

上行沟通主要是指如何与领导沟通。

我国的上行沟通不能按照国外的操作流程进行，因为中国社会环境决定了与领导沟通最根本的问题在于对信息的思考环节，这个环节更强调对上司的了解，要针对上司的思维方式和沟通风格进行沟通。

具体来说，上行沟通时应当遵循以下四个原则：

了解上司意图

作为下属，应当了解领导对企业的发展意图和对管理者所在部门的战略要求，只有这样，才能在沟通的时候和领导达成最广泛的一致。

能够承担职责

在管理实践中，很多管理者执行力不到位，不能够将领导的决策执行到位，根源就在于管理者缺乏责任心，责任不到位。

寻求领导反馈

作为中层管理者，最重要的责任就是将实际情况反馈给领导，支持领导的决策，同时将领导的决策落实到具体的执行过程中，保证流程化、可操作化。

同领导风格相匹配

管理者很多的失败，都是由于跟领导的风格不匹配导致的。

2.下行沟通

在下行沟通过程中，管理者应当注意六大纲领：

第一，先听为主，不急表态；

第二，多说小话，少说大话；

第三，不说长短，免伤士气；

第四，部属有错，私下劝导；

第五，态度和蔼，语气亲切；

第六，若有过火，事后灭火。

3.平行沟通

在平行沟通中，管理者应当特别注意彼此尊重，经常做换位思考，做到平等互利、礼让对方，同时知己知彼，多了解对方的正确意见。

一般而言，在平行沟通中，管理者应当遵循七大要诀：

第一，彼此尊重，从己做起；

第二，易地而处，换位思考；

第三，平等互惠，礼让对方；

第四，知己知彼，塑好形象；

第五，把握时机，调适方式；

第六，体现圆通，不要圆滑；

第七，部门沟通，层级递进。

在沟通过程中，管理者要把握好时机，注重相互协作，这样处在一条命令链的同级和相关部门才能做到同步和高效地完成工作。

三、观点差异要适度战术

在沟通过程中，如果双方观点的差异不大，则可以做出积极调整，向对方靠拢，最终达成一致。但如果双方的观点截然不同，就很难形成一致观点。因此，在开始沟通时，双方就要尽量保持与对方适度的差异，逐步引导对方认同自己的观点。

【案例】

保家卫国

为动员人民群众参加志愿军赴朝作战，国家提出了“抗美援朝，保家卫国”的口号。如果只宣传“抗美援朝”，为了发扬无产阶级国际主义精神，消灭帝国主义，

解放全人类，普通百姓很难接受。相比之下，群众更容易理解“保家卫国”，如果

不出兵朝鲜，美国就会跨过鸭绿江侵略中国，夺取来之不易的胜利果实，安居乐业

的幸福生活将一去不复返。

事实结果确实如此，“抗美援朝，保家卫国”的宣传动员取得了空前成功，全国各地都掀起了参军赴朝作战的热潮。