民营企业的薪酬管理方案
民营高科技企业研发人员薪酬管理解析
改革开放以来 ， 民营企业 以其惊人的胆识和卓越的才干一步 敏 ．机 制 灵 活 ．有 利于 吸 引优 秀 人 才 ．内 在具 有 凝 聚 力 ，能提 供 步 登 堂 入 室 ． 为 中 国 当代 企 业 的 重要 组 成 部 分 。民营 企 业 正 成 可 充 分 利 用 的信 用 资 源 等 。但 是 ，当企 业 发展 到一 定 阶 段 后 ， 成 其
可 以激发员工的主动性、创造性。完善 的薪酬设计和绩效管理还
３ 薪酬结构失衡
薪 酬 结 构 失衡 会 致使 企 业 的 薪酬 体 系 在运 行 过 程 中缺 乏 足 够
可 以为企业战略的实现提供强有力的保 障． 最终提高企业 的竞争 的灵活性 ．无法满足多数员工在薪酬方面的不 同需求 ． 特别是对 能力和适应能力 。因而 ， 越来越多的民营高新技术企 业开始关注 员工的短 、中、长期激励的组合效果产生影响 。有些民营科技企 人 力资源管理 ． 尤其是 关注研发人员的薪酬设计和绩效管理体系 业 ，将 福 利 完全 变成 了保 健 因素 ．激励 效 果 很 差 。另 外 ． 类人 各
４薪 酬调 整依据缺 乏 ．没有规范 的薪资晋升机制 由于 绩效管理水平 较差 ，公 司对员工的评价缺 乏科学的依
自身科研水平的提 高 ． 推动着产 品附加值的提高和资源耗费的降 据 ． 到薪酬调整的阶段 ．其数额全部 由领导一个人决定 ．即使存 低；知识产权的存在 ， 加速 了企业成功与失败的演化进程 。高新 在 问题 ．因为其地位 的权威性 ，其他 的人也很难改变。员工对 自 技术企业直接经济效益的增长 、市场销售能力的提 高、产品制造 己的薪资增长的预期不 明确 ． 从而致使 员工缺乏积极性和工作动 会严重影响优 能力的增强都在一定程度上依赖于企业的研 发活动。 从事研发活 力。如果中小民营企业的领导层 的识才能力不足 ． 动 的 人 员 是企 业 的核 心 资 源 ． 创 新 的源 泉 和 发 展 的 关键 。研 发 秀 员 工对 公 司 发 展 的信 心 ， 导致 公司 骨干 员工 的 流 失 ， 对企 是 会 这
民营企业薪酬管理
薪酬是企业对员工为企业所做的贡献， 包括付出的努力、 实现 的绩效、 技能、 学识、 时间、 经验等所付给的相应的回报。 简而言之， 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和 。 包括工资、 奖金、 津贴、 提成工资、 劳动分红、 福利等。受经济发展水 平及自身条件的影响， 民营企业的发展大都面临薪酬管理与发展战 “死结 ” ， 薪酬体系缺乏晋升性等的 成为阻滞民营企业进一 略脱节、 步发展的一大瓶颈， 甚至发生人力资本运营危机。正确认识民营企 制定出合理的薪酬对策， 对于我国 业存在的薪酬问题并对症下药， 民营企业的可持续发展至关重要 。 一、 我国民营企业在薪酬管理方面存在的问题 1、 薪酬设计与企业发展战略相脱节 薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统 。 如果薪酬 体系与组织的战略规划相脱节， 员工的个人目标与组织的整体目标 员工和企业就难以确定共同的行为标准和价值准则， 造成 不一致， 员工在工作中就薪论薪， 员工仅看重工资本身的多少， 不注重在企 员工易流失， 业的长远发展。当其他企业能够支付更高的工资时， 不利于为企业留住人才。 2、 缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核体系 人力资源管理的核心是：人员、 薪酬及考核， 其中薪酬与考核的 关系最为紧密， 但目前大多数民营企业缺乏有效地绩效考核结果， “拍脑袋 ” 员工的薪酬计量方法不明确。薪酬的调整往往成为领导 的行为。因为绩效管理水平较差， 公司对员工的评价只能凭感觉， 员工的薪酬调整缺乏科学的依据 。员工薪酬调整的数额， 全部由老 板一个人决定， 容易造成员工只注重溜须拍马、 只琢磨人不琢磨事。 同时， 受家族式企业文化的保守性和排他性的影响， 能够获得高额 薪酬的人大多是那些与公司高层领导有亲属关系的员工， 而那些有 才干的人因为得不到公正的待遇而对企业丧失信心 。 3、 “精神价值” 忽视薪酬体系中的 “钱 ” ， 在大多数民营企业中， 领导者通常认为薪酬就是 对金钱 之外的其他激励手段关注得不够 。 薪酬不仅仅包括作为物质激励 “外在薪酬” ， “内在薪酬 ” 。“外 手段的 也包括作为精神激励手段的 在薪酬” 可分为直接薪酬、 间接薪酬、 非财务性薪酬。 直接薪酬包 括基本薪资、 加班及节假日津贴、 绩效奖金、 利润分享、 股票认购权 等；间接薪酬包括保健计划、 非工作时间的给付、 服务及额外津贴 宽裕的午餐时间、 特定的 等；非财务性薪酬包括优雅的办公室装潢 、 。“内在薪酬 ” 停车位、 合理的工作安排、 业务名片、 动听的头衔等 包括参与决策、 较大的责任、 个人成长机会、 较大的工作自由及自由 决策权、 有趣的工作、 活动的多元化等。目前， 许多民营企业的管理 “薪酬” “外在薪酬” ， “内在薪 理解为我们所说的 而忽视了 层一般将 ” 。 、 酬 导致员工对企业的满意度低， 流动性大 劳资关系紧张。 4、 薪酬结构不合理， 注重个人， 不注重团队 薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组 合比例结构。为了强化激励， 民营企业往往过分强调员工个人评价 但如果过分强调个人的作用， 必将会影响员工之间的协作 与激励， 精神， 从而影响组织整体的运作能力， 最终导致企业经营管理链条 的断裂。注重团队可保障企业员工的整体收入水平 。 只有收入相 对稳定， 才能使员工队伍相对稳定。 一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相
民营企业薪酬管理的问题及其对策分析
民营企业薪酬管理的问题及其对策分析民营企业是中国经济中不可或缺的一部分，也是中国经济增长的主要动力。
在民营企业中，薪酬管理问题一直备受关注。
薪酬管理不仅关系着企业员工的收入水平，更关系着企业的人才吸引力、员工的工作积极性和企业的长远发展。
本文将就民营企业薪酬管理的问题及其对策进行分析。
一、民营企业薪酬管理存在的问题1. 薪酬水平不公平在一些民营企业中，薪酬水平存在不公平现象。
员工的薪酬结构不合理，高管薪酬过高，而普通员工的薪酬水平偏低。
这不仅会导致员工之间的不满和动荡，还会对企业的稳定性和持续发展产生负面影响。
2. 薪酬激励机制不完善部分民营企业存在薪酬激励机制不完善的问题。
企业对员工的绩效考核不够科学，激励措施不够全面，很多员工缺乏明确的目标和动力，影响了员工的工作积极性和创造力。
3. 薪酬福利待遇不完备一些民营企业的薪酬福利待遇不完备，员工的社会保障缺失，缺乏职业培训和晋升机会。
这会造成员工流失率高，企业人才流失严重，增加企业的招聘和培训成本，不利于企业的长期发展。
1. 建立科学合理的薪酬结构企业应建立科学合理的薪酬结构，根据企业规模、行业特点和员工工作内容进行薪酬设计，确保薪酬的公平性和合理性。
在薪酬结构的设计上，要适当提高普通员工的薪酬水平，增加薪酬调整的透明度，减少内部薪酬不公平现象的发生。
企业应完善薪酬激励机制，建立与绩效挂钩的薪酬体系，根据员工的工作表现和成就进行薪酬激励。
要建立科学的绩效考核指标和员工评价机制，激励员工实现个人和企业的共同目标。
企业应提升薪酬福利待遇，建立健全的社会保障体系，完善员工福利待遇，提供良好的工作环境和个人发展空间。
企业还应加强员工职业培训和晋升机制，满足员工的成长需求，提升员工的归属感和忠诚度。
4. 加强薪酬管理的透明化和规范化企业应加强薪酬管理的透明化和规范化，建立健全的薪酬管理制度和流程，明确薪酬标准和计算方法，确保薪酬的公开透明。
要严格执行薪酬政策，杜绝薪酬管理中的不正当行为和薪酬纠纷的发生。
我国民营企业薪酬管理研究
部 分。 良好 的 薪酬体 系 有利 于减 少企 业 的人 才流 失 ， 并 能 够 吸 引高级 人 才、 核 心人 才 ， 减 少 企业 内部 矛盾 ， 增 强企 业 薪 酬 管 理 方面 。 企 业 需 要 拥 有 一 支 高 效 率 、 忠诚度高的员工队伍 ， 而 的凝 聚力 ， 提高 企 业职 工 的综 合 素质 ， 从 而 提 高 劳 动 生产
人 的 因素越来 越 受到 重视 。 合 理 的薪 酬制度 直 接构 成企业
２ 我 国 民营企 业薪酬 制度 存在 问题
２ ． １ 管理者 薪 酬 管理理 念 缺 失 在 创 业初 期 ，民营 企 核 心竞 争力 的 关键 性 战 略资 源。 人 员 结构 不 复 杂 ， 企 业 主 可 以凭 借 自己的权 民营企 业 是 我 国经济 发 展 过 程 中 的一 个 不 可 或缺 的 业规 模 不 大 、 威和 地位 在 经营 管理 上发 挥 主导作 用， 职 工 薪 酬 的发放 程 助 推器 ， 在 其 二十 多年 的发展 道 路 中 ， 企 业 经 历 了一个 不
１ 民营企 业 薪酬 制度研 究 的意 义 ２ ． ２ 薪 酬结 构 欠合理 薪 酬 内容 可分 为经 济薪 酬 和 非 合理 的薪 酬制度 是 企业 吸 引各 类人 才 的 重要 因素 ， 是 经 济 薪 酬。 薪 酬 不仅 包 括基 本 工 资 、 津贴、 奖 金 等 经济 薪
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适 断地 完 善 、 发展 的过 程 。现 在 许 多民 营企 业 家族 管理 现 象 序 和标 准 也 不那么 规 范。 但随 着企 业 的不 断发展 壮 大 ， 种 薪 酬管理 已成为 限制企 业发 展 的瓶颈 了。目前我 国许 多 较 为严 重 ， 存在 任人 唯 亲 的现 象 ， 民 营企业 要 持续 发展 ， 其 中薪 酬制 度 管理 体 系是 管理 制 度 中较 为薄 弱环 节 之一 ， 容 民营企 业 的管 理者缺 乏专 业 的薪 酬管理 知识 和理 论 指导 ， 易造 成 一些 民营企 业高 端人 才流失 ， 从 而 阻碍 了企 业 的发 他 们 对薪 酬 管理 的具体 内容 、 管理 技术和 方法完 全没 有 深 展 。 这是 许 多 民营企业 迫切 需要 解决 的问题 。 入 了解 ， 更 谈不上 把 薪酬管理 作 为一 个体 系来规 划。
优秀民营教育培训机构-薪酬绩效管理制度(精华版)
品牌教育机构薪酬绩效管理制度总则甲方按国家规定标准工时制度安排乙方工作。
甲方根据工作需要，可以调整公司工时制度或乙方的工作时间和休息方法，具体执行方式按照甲方的有关制度规定执行。
甲方根据工作需要，可安排乙方加班、加点，并可对乙方的工作班次和休息日进行合理调整和安排。
凡加班必须按公司规定办理加班申请和调休手续，无审批手续的不能作为加班或调休的依据。
乙方在甲方工作期间的加班工资按其基础工资和岗位工资为基数计发。
甲方严格遵守国家的休假规定。
乙方请休各种假期，须遵守甲方的相关制度规定，并办理请假手续。
本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。
本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。
1．中层管理序列：各部门正（副）经理；2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工；3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。
如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工；本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。
第二章薪酬体系第二条实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。
第三条薪酬的结构共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。
各部分及比例具体参见下表：各部门需参照上表所示比例进行工资发放。
1、岗位工资岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。
每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。
岗位工资次月5日前发放。
2、月度绩效工资根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。
浅议民营企业营销人员的薪酬管理
56《商场现代化》年月（中旬刊）总第55期一、民营企业营销人员薪酬的内容薪酬是指企业支付给员工的一切经济性和非经济性报酬的总和。
经济性报酬主要有工资、奖金和福利等，非经济性报酬主要有带薪进修、深造或参加培训、提供假期旅游、授予优秀员工荣誉称号等。
1.基本工资：基本工资指民营企业根据其营销人员营销工作的熟练程度、复杂程度、工作强度和责任的轻重，为其完成的工作所支付的基本薪酬。
它在营销人员整个薪酬中所占的比重不高，但是也因企业的经营状况和所属阶段的不同而有所差异，它具有稳定性，是营销人员维持生活的保障所在。
目前，民营企业中营销人员的基本工资主要包括工资和补贴，补贴主要由差旅补贴、通信补贴和就餐补贴所组成。
2.奖金：奖金是指民营企业为了鼓励营销人员努力实现某些既定的企业目标或超额劳动，预先规定具体的考核指标和奖励标准，在营销人员的业绩达到规定标准后，按规定予以兑现的薪酬,它是营销人员薪酬中重要的组成部分。
奖金具有可变性，对营销人员来说是不确定的因素，具有一定的风险，不是稳定的收入来源。
但是奖金对营销人员的激励作用远远大于它的消极因素，它能在更大的程度上调动营销人员的积极性，从而增加业绩，提高顾客满意度。
3.福利：它是民营企业维持和促进营销人员满意和敬业的最重要的激励手段之一，也是企业吸引和保留人才的关键所在，已经日益成为薪酬体系的重要内容，目前比重不高，但是有上升的趋势。
一些较常见的法定福利形式，如养老保险、失业保险和医疗保险等。
4.股权：股权薪酬是指企业将公司股份作为奖励奖给公司有关人员，如管理人员、营销人员，让他们成为公司的股东，参与公司的盈利分配。
这样做可以弥补传统薪酬的不足，把营销人员与企业紧紧联系到一起，一方面具有束缚和稳定营销人员的作用，另一方面可以起到调动营销人员工作积极性的效果，是一种先进的长期激励手段。
5.精神薪酬：它是指企业以非货币形式发放给员工的薪酬，其作用是为满足员工多方面的需求，实现其人生价值。
浅谈中小民营企业薪酬管理的优化策略
１．４ 付 酬 观 念 的 冲 突致 使 劳动 效 率 降低
民营企业管理者与员＿丁在付酬观念上存在矛盾和冲突 ，作 为需求方的企业管理者基于降低成本和规避风险的考虑 。总是 强调员工要多做工作 。才给予高报酬 ，而员工基于 自我利益的 保护 ，更强调老板付 出多高的薪水就干多少事情。因此 ，双方思 维角度的不同 、观念 的冲突导致劳动效率下降。
１．５ 薪酬 管 理 与 工 作 绩 效 挂钩 不 强 。激 励 功 能 弱 化 中小 民营企业形式上都 实行绩效工 资制，但员工的薪酬 实 际 上无法 同工作绩效 真正挂 钩，特别是 知识 型员工，因为缺少 科学合理 的评价标准而使 他们的工作 贡献度 无法得 到准确 的 衡量，其 薪酬 自然没办法与绩效相匹配 。绩效评估 的不 准确会 导致 员工工作效率下降，薪酬激励功 能弱 化。 １．６ 薪酬 支付 缺 乏 公 开透 明性 中小 民营企 业常 采取 “模糊薪 酬制 ”，以年 底 、节 口发 “红 包”的方式秘密支付 员工薪酬，从而引起 员工好 奇而四处打探， 导致员工之间的互相猜测。当打探得知工作能力不如 自己的同 事拿 的“红包”多于 自己，难免滋生不满情绪，这 样必然加大企业 内员工之 间 、员工 与老板之 间的矛盾 ，极 大地增加 了企业人 力 资源 的耗费 。 ２．中小 民营 企 业薪 酬 问题 产 生 的 原 因 分 析 ２．１ 特 殊 历 史条 件 决 定其 有 更 多的 家族 式 管 理 民营企业 一般 由有血缘关 系相连的家族 作为大股东控 制 企业经营 ，单个业主绝对控制着企业 的剩余索取权 和控制权 。 在创业初期 ，具有企业家人力资本权威的“家族首领 ”在非人 力 资本 的影子 中发挥着主导作用。但是 ，当企业发 展壮 大后 。一来 创业 领袖 退位 ，二来家族继 承人不一定是胜任 者 ，因此无 论从 技术上还是从管理 ｋ，都必须从家族 以外引进外来专业 技术人 员和管理 人员。但 是 ，家族 企业的天然封闭特性 ，本能地 反对 这种人力 资本的引进 ，即使老 总力排众议一 时引人 ，家族 成员 也会千方百计施出各种伎俩排挤 之。因此 ，外来者和企业员工 很难排解 “打工 ”心态和情结 ，而与企业 核心层凝 聚在一起 ，也 就很难形成“命运共 同体 ”，难保企业在快速发展 中不出闪失 。 ２．２ 对人 力 资本 与物 质 资 本 增 长 的 互 动 关 系认 识 不足 企业物质 资本 与人力 资本 在资本结构 中的相对地位处 在
中国民营企业薪酬管理
试论中国民营企业的薪酬管理如何博取国外的先进经验，尽快建立起以人为本的薪酬制度体系，从而调动员工的积极性和创造性，已成为当前公司企业关注的焦点问题。
民营企业要想发展，在竞争中获取持久竞争优势，必须在人力资源中占有优势，必须采用科学的制度方法吸引人才、留住人才。
在薪酬管理方面，有很多优秀的成果，但是民营企业不能照搬这些观点，要采取批判继承的观点，借鉴这些观点，选择适合企业发展的薪酬管理体系。
一、我国民营企业薪酬管理存在的问题1、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。
薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。
如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。
又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。
同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
2、对薪酬界定的程序公平关注不多一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次——各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。
在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。
因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。
3、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。
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民营企业的薪酬管理方案
随着市场经济的发展，民营企业在我国的经济活动中占据了重要地位。
为了吸引和留住优秀人才，民营企业需要制定科学合理的薪酬管
理方案。
本文将从薪酬设计原则、考核绩效体系以及薪酬激励机制等
方面，探讨民营企业的薪酬管理方案。
一、薪酬设计原则
1. 公平公正原则
民营企业的薪酬设计应遵循公平公正原则，要保证同等工资工作量
相同，对表现优秀的员工给予适当奖励，同时要避免薪酬差距过大引
发内部不稳定因素。
2. 灵活性原则
薪酬设计应具有一定的灵活性，能够根据企业的实际情况进行调整。
同时，也能根据员工的绩效表现进行差异化薪酬激励，给予相应的奖励。
3. 可操作性原则
薪酬管理方案应该具有一定的可操作性，方便员工理解和操作。
同时，也要方便企业进行绩效评估和工资调整。
二、考核绩效体系
1. 设定明确的目标
企业应设定明确的目标，将目标分解到各个部门和员工身上。
目标应具体、可衡量和贴合实际，能够激励员工进行积极的工作。
2. 确定科学的指标体系
制定科学的指标体系是考核绩效体系的关键。
指标体系可以包括客户满意度、销售额、利润增长等指标，与企业战略和目标相一致。
通过权衡不同指标的权重，从而形成综合评估结果。
3. 进行定期绩效评估
企业应定期对员工的绩效进行评估。
评估结果应和个人目标和公司目标相匹配，评估结果也是薪酬分配的重要依据之一。
评估可以通过360度评估、绩效合同等方式进行，确保评估结果的客观公正。
三、薪酬激励机制
1. 基本工资和绩效奖金
民营企业可以将薪酬分为基本工资和绩效奖金两部分。
基本工资为员工提供稳定的收入，绩效奖金则根据员工的绩效来确定。
绩效奖金可以是年终奖、月度奖金等形式，既激励员工积极工作，又体现了公平公正的原则。
2. 股权激励
股权激励是民营企业吸引和留住优秀员工的重要方式之一。
通过给予员工一定比例的股权，可以激励员工积极工作、为企业发展贡献力
量。
股权激励不仅可以增加员工的归属感和认同感，还能与企业的长期目标相一致。
3. 培养和晋升机制
薪酬激励应与培养和晋升机制结合，给员工提供晋升的机会和职业发展的平台。
通过培养和晋升机制，员工可以看到自己的发展空间，从而更加积极投入到工作中。
结语
民营企业的薪酬管理方案是吸引和留住人才的重要手段之一。
薪酬设计应遵循公平公正、灵活性和可操作性原则，建立科学的考核绩效体系，并采取基本工资与绩效奖金、股权激励以及培养和晋升机制等多重激励机制。
通过科学合理的薪酬管理方案，民营企业可以提升员工满意度和忠诚度，实现企业的长远发展目标。