战略管理期末考试重点知识总结精编WORD版
战略管理期末考试重点知识总结精编W O R D
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第一章战略管理和竞争力
2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。
全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。
全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。
技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。
在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
知识是通过经验观察和推理得到的一种无形资源。进行创新必须拥有牢固的知识基础。知识外溢的潜在性使公司必须迅速将知识应用于生产领域。另外公司还必须建立畅通的知识传播渠道，使知识在公司内部的任何一个角落都能发挥价值。战略柔性是指在动态的不确定性环境中应对各种需求和机会的能力。战略柔性包括对不确定性及风险的处理。公司对所学知识的快速和广泛的应用，显示了战略柔性和应变能力。增加了公司成功应对不确定性和超级竞争环境的可能性。
3、利用产业组织模型解释公司如何获取超额利润。
超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题，五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量（供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力（通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。那些为实施战略而发展或购买内部能力的企业，更有可能适应外部环境而获得成功。因此，模型认为，外部环境而非企业独特的企业的内部资源或能力，决定了企业利润的大小。
3.资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？
资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。这些资源和能力的独特性是企业战略和超额利润的基础。资源是指企业生产过程中投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。
单个资源可能无法创造竞争优势。一般来说，只有资源的相互配合形成能力才会产生竞争优势。能力是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移，能力在不断发展，因此，必须以动态的方式对其管理，以获取超额利润。核心竞争力是指为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力，核心竞争力通常通过组织职能的形式来体现。资源基础模型认为企业选择的战略必须能够使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势。
随着时间的推移，企业间的经营业绩的差异主要来源于他们的资源和能力，而不是行业结构，竞争优势来源于既不简单的被人模仿、也不复杂的难以把控，具有稀缺性，最终使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势，从而获得超额利润。
战略输入
战略行动
战
略
输
出反馈
如图所示，战略管理过程是公司赢得竞争优势，获取超额利润的理性途径。公司的战略输入包括如何分析外部环境和内部环境，这些分析完全可以用来识别市场机会和环境威胁，决定如何利用组织内部资源，能力，核心竞争力和竞争优势来把握机会，消除威胁。内外部环境分析的内容也构成了SWOT分析的框架，利用内外环境的有关知识，公司可以形成包含愿景和使命的战略。
公司的战略输入要素为一个或多个战略的选择和执行奠定了基础。图中两种战略行动间的横向箭头说明，公司要想成功的应用战略管理过程，战略规划和战略实施必须相互融合。也就是说，在战略选择过程中就要考虑战略实施的问题，在战略的实施过程中，也要考虑战略的可能变化。
业务层战略描述的是公司应采取何种行动来赢得竞争优势。在单一产品市场上竞争的公司只有一个业务层战略，而多元化公司则会对每一个业务单元都制定业务层战略。竞争性对抗与竞争动态阐述的是不同公司在面对竞争时，采取的行动以及相互间的反应。竞争者往往试图预测别人的行动并作出反应。动态的竞争会影响公司的战略选择与执行。
对多元化公司而言，公司层战略关注的是如何确定竞争领域以及如何管理不同的业务单元。战略规划的其他重要主题，尤其是对多元化公司而言，主要包括：获取其他适合的业务单元，公司业务重组以及国际化战略选择。不同公司为了赢得竞争优势而进行战略合作，相互分享资源和能力。随着公司在全球不同市场展开竞争，战略合作越来越重要。
战略实施部分首先审视了公司不同的治理机制。在当前的商业环境下利益相关者不断要求改善公司治理，因此公司不得不面对如何同时满足不同利益相关者利益的挑战。其次，还将依次介绍公司运营所需的组织结构与控制，适合当前公司条件和环境状况的领导模式，以及作为持续创新路径之一的战略性创业。
几乎所有的战略管理过程决策都包含道德维度，对这一点的强调是至关重要的，因为他涉及公司与利益相关者之间如何互动。组织文化揭示了组织道德，也就是说决策是公司所有员工所遵循的核心价值观的产物。在当今如此动荡和多变的竞争格局下，那些在战略管理过程中做出决策的人所面临的挑战是，必须意识到他们的决策将不同程度的影响到资本市场的、产品市场的和组织的利益相关者，并且要估计决策的道德蕴涵。如果决策制定者没能意识到上述现实，那么在商业道德实践方面，公司将处于竞争的劣势。
第二章
4、描述外部环境的七个要素并分析小组作业。
公司通常无法直接控制环境因素。但是这些因素却影响着公司的行动。成功的公司会收集分析与环境相关的各种信息，以便选择和执行公司战略。人口统计因素与人口的数量、年龄结构、地理分布、种族构成以及收入分布有关。经济因素是指公司参与竞争的经济体的和发展方向。政治/法律因素是指在某一领域，不同组织和利益集团相互竞争，争夺注意力，控制某些资源，寻求监督法律法规的权利，这些因素决定了国家间以及各种公司和当地政府间如何相互影响。社会文化因素与社会态度和价值取向有关。由于态度和价值观是构建社会的基石，因此，它是推动人口、经济、法律/政治、技术条件和其他变化的动力。技术因素包括所有能创造新知识，并将知识转化为新产出、新产品、新过程和新材料的制度和行为。全球化因素包括新兴的全球市场、不断变化的现有市场、重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。自然环境因素是指自然环境中潜在的和实际的变化，商业活动就是要积极应对和处理这些变化。
5、以某一行业为例，识别五种竞争力量，并解释他们如何决定企业的潜在盈利能力。
本文就对中国的服装行业为例进行波特的五力模型分析。
1、供应商的讨价还价能力
服装供应商是企业的产品供应链环节之一，对企业的发展影响深远，加之供应商所提供的产品同质化倾向严重，竞争激励，价格波动小。使用原料一般没有特殊要求，因此我国服装行业供应商大部分不具备很强的议价能力。供应商的议价能力会影响产品的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。
2、购买者的讨价还价能力
服装行业的消费者集中度较高，顾客转换产品的成本几乎没有，服装的品牌、产品的差异性和质量对于顾客来说越来越重要，购买者有能力实现后向一体化。总之对于服装行业来说，购买者具有较大的议价能力。
3、潜在竞争者进入的能力
服装行业一般对企业的规模没有特别的要求，受政府政策影响较小，所以进入的壁垒也较小。现有企业对于新进入者是消极防御，因为服装行业的企业数量太多，一般在关注一些自设和同类产品竞争者外，主要的还是关注与自身产品的设计研发，创造出自身的品牌特色对于服装行业有深远影响。
4、替代品的替代能力
服装作为替代品，整体的被替代性很小。服装市场的细分程度越来越深，从品牌、设计、价格、顾客群等各个因素的差异性也越来越明显，其中每个细分市场的服装也不容易被其他系列所替代。
5、行业内竞争者现在的竞争能力
由于进入障碍较小，利润较大，所以服装行业的企业数较多，竞争较为激烈。加之全球化的背景下，许多国际知名品牌都参与抢占中国服装市场，因此中国的服装企业不仅要应对国内企业的竞争，更需顶住来自国外品牌的压力。所以，对于中国服装行业来说，来自行业内竞争者的竞争能力是很大的。
第三章内部环境
5、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准。
那些有价值的，稀缺的，难以模仿的，不可替代的能力就是核心竞争力。
帮助公司抵御威胁或利用机会
不被他人拥有
历史性：独特而有价值的组织文化或品牌名称
模糊性：竞争力的起因和应用是模糊的
社会复杂性：管理者、供应商以及顾客间的人际关系、信
任和友谊。
不具有战略对等性
有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。
稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同时，公司才能获得竞争优势。
难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建立的能力。成为难以模仿的能力原因有三个。第一，有时公司可以基于特定的历史条件建立起能力。第二，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。
不可替代的能力是指那些不具备战略对等性的能力。一种能力越难以替代，就越具有战略价值。
综上所述，只有利用有价值的，稀缺的，难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。
6、解释如何通过价值链分析来识别公司在哪些环节上可以利用资源，能力和核心竞争力来创造价值。
价值链活动是指在产品的生产，销售，分销和售后服务过程中能为顾客创造价值的一系列活动和任务。辅助功能是为了支持产品的生产、销售、分销和售后服务工作而进行的活动或任务。
供应商：公司为获得原材料，并将其转化成最终产品所需的采购、转换和物流管理活动。 分销：使顾客得到最终产品的相关活动;高效的处理客户订单，选择最佳交付渠道与财务辅助功能一起安排顾客的支付。
营销：为了以独特的需求为基础来细分目标顾客群，满足顾客需求，以及对其他顾客进行定位而开展的活动：广告、开发和管理产业品牌、确定适合的价格策略、培养和支持销售人员。
运营：将原材料高效地转变成最终产品的活动：安排员工的工作时间表、设计工作流程和运营设备的布局、确定所需的生产能力、选择和维护生产设备。
售后服务：为增加顾客价值而采取的活动：顾客满意度调查提供售后的技术支持，严格遵守产品保修期。
财务：为了有效的获取和管理财务资源而开展的活动：确保足够的财务资本，为了支持公司的短期和长期产品生产和分销而对组织功能进行投资、管理与资本供应者之间的关系。
辅助功能
顾客价值
价值链活
动
人力资源：与管理公司人力资本相关的活动：为了创造能力，甚至是核心竞争力而进行的人力资源的选择，培训，保留和报酬活动。
管理信息系统：为了获取和管理公司的知识和信息而开展的活动：识别和利用先进技术，确定收集和传播知识的最佳方法，将相关的知识和信息与组织的功能联系在一起。
在利用价值链的某些活动为顾客创造价值时，公司经常需要与供应商建立有效的同盟关系，还要与顾客建立良好的关系。当公司与供应商和顾客建立了强有力的良好关系是时，它就拥有了“社会资本”。这些关系本身就具有价值，因为它们可以转移知识，并且让公司接触到一些其内部没有的资源。为了建立社会资本，让知识等资源能在组织间进行转移，成员之间必须相互信任。
第四章
1.定义业务层战略。
业务层战略，是指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力，以获得竞争优势的一系列相互整合，协调的约定和行动。
2.从为谁、做什么，如何做三个角度讨论顾客与业务层战略之间的关系。
可接触性是指与顾客接触并建立联系，丰富性是指公司与顾客间双向信息传递的深度和详细程度。密切关系主要是指促进与顾客间有意义的互动。
接下来我们讨论能够帮助公司有效管理顾客关系（从可接触性，丰富性和密切关系三个维度）的三个相关问题，即为谁、做什么，如何做。
为谁:决定要服务的顾客
确定谁是公司计划用业务总战略提供服务的目标顾客，是一个非常重要的决定。公司在做决定时，会根据需求的不同对顾客进行分类。根据需求划分顾客的过程称为市场细分。这一过程将会把需求相同，若顾客划分成一个单独的，可识别的群体。例如，在动物食品业务中陪伴性宠物（如狗和猫）和生产性宠物（如家畜）的产品需求就各不相同。
公司确定了服务对象之后必须识别它的产品和服务能否满足目标顾客群的需求。一般来讲，需求与产品的利益和特性相关。成功的公司总是不断学习如何在顾客需要的时候把所需要的产品提供给他们。与现有顾客和潜在顾客保持频繁密切的接触，可以帮助公司识别这些个体或群体现有的和潜在的需求。从战略角度，看顾客最基本的需求是购买能为他们创造价值的产品。有效的公司总在不断尝试预测顾客需求的变化。
在确定了公司的服务对象及其具体需求之后，公司就要决定应如何利用能力和竞争力来开发能够满足目标顾客需要的产品。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。公司利用核心竞争力来执行价值创造战略，并满足顾客的需求。只有那些有能力不断改进创新和提高竞争力的公司才能够长久的满足，并且有可能超出顾客的期望。公司必须不断提高能力，才能保证维持竞争优势，并向顾客提供更优质的产品。一般情况下竞争对手很难模仿知心能力。因为这些能力在不断提高，并且这些能力还经常被整合成能力，组织和来完成一些重要的活动。
公司必须利用其能力和核心竞争力（如何做）来满足已经选择的目标顾客群（为谁）的需求（做什么）。
3.解释五种业务层战略之间的区别。
成本领先战略是指通过采取一整套行动以低于竞争对手的成本为顾客提供可接受的具有某种特性的产品或服务。采用成本领先战略的公司往往向行业内最典型的顾客销售标准化的产品或服务。
差异化战略，是指以顾客认为最重要的差异化方式来生产产品和提供服务的一整套整合行动。成本领先者服务的是行业内的典型顾客群，而差异化战略瞄准的则是不同于竞争对手的差异化产品创造价值的顾客群。
聚焦战略，是指通过一系列行动来生产产品或提供服务。以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时，或者想要把他人排出这个市场时就可以使用聚焦战略。公司可以通过使用聚焦成本领先战略或者聚焦差异化战略，来为具体的和独特的细分市场创造价值。
整体成本领先、差异化战略。在购买产品或服务时，顾客总是抱有很高的期望，希望能够买到物美价廉的产品。鉴于顾客的这些期望很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动，以同时寻求低成本和差异化。在这种情况下，公司使用的就是整体成本领先，差异化战略。
使用这种战略的目的是高效的生产差异化产品。效率是维持低成本的源泉，而差异化则是创造独特价值的来源。
4.运用五力模型解释如何通过业务层战略获得超额利润。
与现有竞争对手的竞争
顾客对于那些他们认为有意义的差异化产品往往更加忠诚。随着品牌忠诚度的提高，顾客对涨价的敏感度就会下降，这两者之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战。
买方的议价能力
由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程度。因此只要产品能够更好的满足顾客感知的独特需求，他们就愿意接受这种产品的价格上涨。顾客对价格的上涨都不太敏感，原因就在于他们不认为存在可以接受的替代品。
供应商的议价能力
由于是差异化战略的公司对其产品的定价通常都比较高，因此，要求供应商必须提供高质量的原材料，这进一步增加了公司的成本。然而公司赚取的高额利润可以弥补原材料的高成本，因此公司在一定程度上可以减少受供应商的影响。此外，由于顾客对价格不敏感，公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外成本转嫁给最终的顾客。
潜在的进入者
对潜在的进入者而言，顾客的忠诚和不同产品的独特性是主要的，进入壁垒。公司在进入一个行业时，需要投入大量的资源，还要保持寻求顾客忠诚度的极大耐心。
替代品
向顾客销售品牌产品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置。相反，对于缺乏品牌忠诚度的公司来说，它们的顾客则更容易转向于现有产品功能相同，但又具有某些差异化特征的替代品（尤其是当替代品的价格更低时）。或者转向其他功能中更多，更有吸引力的产品。
5.描述每种业务层战略运用中存在的风险。
与成本领先战略相关的竞争风险包括：新技术而丧失竞争优势；未能识别顾客需求的变化；竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。
与差异化战略相关的风险包括：与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为差异化产品支付额外的费用; 差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值; 竞争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品; 来自伪造品的威胁，即其他公司生产价格低廉的模仿品。
与聚焦战略相关的竞争风险包括：竞争对手利用核心竞争力，服务于一个更窄的细分市场，而使原聚焦战略不再聚焦；在整个行业范围内竞争的公司决定聚焦于顾客群的特殊需求；窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。
整体成本领先，差异化战略的主要风险是：公司生产的产品在价格和差异化方面无法为顾客创造足够的价值。此时，公司会陷入两难的境地，这将导致公司在竞争中处于不利位置，并且无法获得超额利润。
第五章
2、描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分析
公司会在不同行业的几个市场上同时进行竞争。这种竞争者在多方面相互较量的情况称为市场共性。严格来讲，市场共性关注的是公司与竞争者共同参与竞争的市场个数，以及每一个单独市场对彼此的重要程度。
资源相似性是指与竞争对手相比，公司的有形资源与无形资源在类型与数量上的相似程度。
在进行竞争者分析时，公司通常会对每一个对手的市场共性和资源相似性进行分析。这些分析结果可以用图形进行直观的比较。在图中，我们展示了公司与单个竞争者在市场共性与资源相似性方面的几种不同的重合假设。重合部分显示的是公司与竞争对手的相似程度。例如，如果公司与竞争对手位于第Ⅰ象限，则说明他们之间具有相似的资源类型和
数量（例如两个公司拥有相同的资源组合），那么这些公司会利用他们相似的资源组合在许多重要的市场上进行竞争。根据这些条件我们可以得出结论，位于第Ⅰ象限的公司之间是直接的、相互认可的竞争对手（就像在全球汽车行业）。相反，如果公司与竞争对手位于第Ⅲ象限，则他们共同参与竞争的市场比较少，资源的相似性也较少，这表明他们之间不是直接的、相互认可的竞争对手。例如，当地的一个小型家庭式意大利餐馆不会直接参与Olive Garden进行竞争，而且它拥有的资源与Darden restaurants公司（Olive Garden的所有者）也不同。公司与竞争对手间的竞争关系图是不断变化的，因为公司进入和退出市场时，资源的类型和数量在不断改变，因此，公司的直接竞争对手也会随着时
间的推移而发生变化。