第九讲跨国公司的人力资源管理

当代跨国公司管理第九章-1

（三）东道国雇员的绩效评估、报酬与晋升对于公司，绩效评估为薪酬调整和人事调整提供依据对于主管，建立职业工作关系对于员工，加深自我了解
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当代跨国公司管理
小结
环境的差异性给人力资源管理带来的复杂性
— 公司员工具有不同的国籍和文化背景 — 跨越国界和文化的人事调度 — 人力资源管理必须适应所在国的政治法律制度、文化环境
— 雇佣东道国或区域内第三国管理者，便于改善公司与东道国政府之间的关系
— 更多地考虑了人力资源政策与东道国或所在区域的适应性，易于得到当地员工的支持和拥护
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当代跨国公司管理
第二节跨国公司的人力资源管理导向
二、多中心主义与地区中心主义导向
弊端：
雇员选择的内容与步骤
人力资源核查
工作分析
对应聘者的分析、考察
选择当地雇员必须注意的问题
符合当地的法律规范及社会传统
注意东道国的种族、民族和宗教信仰
雇佣和提拔当地人
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当代跨国第三节跨国公司国际雇员管理
公司管理
（二）东道国雇员的培训与开发岗位基础技能培训岗位见习培训在岗培训职务外培训
当代跨国公司管理
第二节跨国公司的人力资源管理导向
三、全球主义导向
跨国公司在全球范围内选拔、聘用最优秀的管理者而淡化对国籍和任职国家的考虑
优势：
— 在全球范围内聘用人才，可以建立不受国家和地理限制的更广泛的人才库 — 组织中，特别是高级管理层多元化的人力资源管理，有利于建立更具有包容性和适应性的跨国组织文化弊端： — 对高层应聘者的要求很高，给予的报酬很高 — 在内调人员时，可能会受到东道国移民法的阻碍

跨国人力资源管理模式

（二）东道国人员的选择与培训
东道国管理人员应该具备的素质有：
1.熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情。
2.具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。
3.对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格。
五、外派人员的薪酬与激励
3.工会对跨国公司的反应 – 组成国际工会秘书处 – 游说以形成国家限制性的立法 – 试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则
日本在华工厂工人罢工 2010年5月以来，本田
(Honda)在华独资的一家零部件工厂近2000名工人罢工，导致本田所有4家在华整车厂停产。有人要问，起因是什么？那就是这里在中国本土雇佣的普通工人月薪 1000元左右，但是日本 “支援者”的月工资却高达5万元。内部人士透露“日本那边经常会派支援者过来，支援者吃住行全包，每天还有 300多美元的补助，仅补贴就当于普通工人两个月工资。
（三）外派人员额外薪酬和津贴
为激励外派人员并补偿海外工作带来的不便，常需支付额外薪酬和津贴，这些津贴包括： 1.海外津贴
给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10% ）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便 2.住房补贴为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出） 3.生活补助提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式 4.搬迁费用往返工作地点的交通费及家居用品运输费用 5.子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等。
案例：
联合利华公司在高管人员设置上遵循பைடு நூலகம்国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。

关于跨国公司的人力资源及文化管理

关于跨国公司的人力资源及文化管理摘要：随着经济全球化的来临，如何处理好跨国公司与东道国之间以及来自不同国家员工之间的文化冲突成为管理者面临的问题。

本文通过指出跨文化管理的主要策略，并主要针对如何进行人力资源跨文化管理作了较为详细的论述。

关键词：跨国公司人力资源文化管理随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织。

企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。

跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。

在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。

跨国文化的差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。

因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。

一、跨文化管理的涵义和挑战跨文化管理又称为交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。

研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。

因此，对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。

经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。

当国际企业管理者进入另一文化的社会时，就可能面临文化冲突，甚至产生烦恼和不安全感。

造成这种文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。

如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话，就往往产生四种结果: (1) 极度保守。

管理人员按章办事，员工工作效率低，不思进取； (2) 沟通中断，导致管理人员与员工之间互不理解；(3) 非理性反应，双方凭感情用事，产生争斗手段；(4) 怀恨心理，彼此互不信任。

跨国公司的人力资源_OK

（3）全球中心策略：在全球范围内选择最合适的经理人员
（4）混合策略：总部主要雇佣母国人，海外子公司主要雇佣当地人，但关键职位仍由母国人担任
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3.海外经理人员的培训（1）对海外派遣人员的培训
侧重于文化敏感性和文化适应能力。（2）对当地管理人员的培训
侧重于生产技术、管理技能和公司文化等。
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（1）涉及的内容复杂、繁多
在国际环境中进行经营，人力资源部门必须考虑许多在国内环境中不必要考虑的因素，如国际税收、所在国的法律制度、跨国经营人员的安排和适应新环境的培训等。这些问题的解决妥善与否，会对驻外人员的工作热情和情绪产生很大的影响。
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（2）管理过程中需要广泛的国际视野
跨国公司需要面对不同国家的雇员制定人力资源规划和管理机制。因此，跨国公司既需要考虑不同国家员工特定的文化背景，又要在人事政策上保持同一性和公平性。
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（3）对驻外员工个人生活的更多关心
为了使外派的人员安心工作，跨国公司必须对驻外员工的个人生活给予更多的关心，并直接进行一些必要的安排。为此，许多跨国公司都设立了“国际人力资源服务”部门，专门确保驻外人员的住房、医疗以及为出国任职所提供待遇的各个方面，如生活费用津贴、奖金、纳税等。
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跨国公司人力资源管理是指对海外工作人员进行招聘、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程，即在跨国经营活动中获得、分配和有效使用人力资源的过程。
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国际人力资源管理的职能
外派管理
劳资关系
薪酬管理培训与开发

10章跨国公司的人力资源管理

（三）跨国公司员工薪酬管理
2.外派员工的薪酬
外派人员，尤其是外派管理人员的薪酬必须具有竞争性、低成本、激励性、公平性且易于理解、与国际财务管理相配合、易于管理、易于沟通等特点。

其薪酬方案应满足以下要求：①提供出国工作的激励；②保持与国内相同的生活水平；③方便回国；④提供子女的教育；⑤维持与家庭、朋友和同事的关系。一般来说，跨国公司外派人员的模型由两部分构成：①基本工资 ②福利
Communication
二、跨国公司人力资源管理的特点
跨国公司的人力资源管理具有以下特点: （一）管理中涉及更多的人力资源因素
提供行政服务国际重新安与所在国政府排和适应新的关系环境的培训
Communication人力资国际税收
语言翻译服务
源因素
二、跨国公司人力资源管理的特点
（一）管理中涉及更多的人力资源因素
广义上，国际人力资源管理就是在跨越国境的范围内从事与国内人力资源管理相同的活动。
母国员工
其他国员工
二、跨国公司人力资源管理的特点
跨国公司的人力资源管理具有以下特点: （一）管理中涉及更多的人力资源因素 1.国际税收 2.国际重新安排和适应新环境的培训 3.提供行政服务 4.与所在国政府的关系 5.语言翻译服务
第一节
跨国公司人力资源管理概述
人力资源的发掘和利用，是企业实施跨国经营战略、开展跨国经营活动的根本保证。与国内企业的人力资源管理相比，
跨国公司的人力资源管理内容
一、跨国公司人力资源管理的含义
一般来说，人力资源管理是指组织为有效利用其人力资源所进行的各项活动，这些活动至少包括以下几个方面：人力资源规划、员工招募、绩效管理、培训与开发、薪酬计划与福利、劳资关系等。摩根将国际人力资源管理定义为：处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国这三个维度之中的互动组合。获取人力资源活动分配利用所在国员工员工类型

aaz跨国经营企业的人力资源管理问题

跨国经营企业的人力资源管理问题当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。

随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。

这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。

跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。

跨国兼并的加剧使人力资源管理变得更为复杂。

如年代以来，全球范围的企业兼并一浪高过一浪，据联合国贸发会议统计，1999年全球跨国兼并案6700起，金额7200亿美元。

美国麦肯锡公司对全球企业兼并案例的研究显示，大约只有三分之一的兼并案是成功的，绝大多数兼并案不成功或存在缺陷，主要原因是并购后期企业的过渡和整合时期问题没有处理好，特别是合并后的企业在企业文化和人力资源管理上存在分歧，导致失败。

说明人力资源管理是一个全球范围企业共同关心的话题。

中国“入世”在即，将在更广泛的领域内和更深的程度上参与国际竞争，随着国内企业更多和越来越深入地走向国际市场，其人力资源管理问题也日益突出地摆在跨国经营企业管理者的面前。

况且，我国跨国经营企业的人力资源管理遇到的问题要比国外跨国公司的更为复杂，因为除了国籍、语言、文化和公司内部管理制度不同外，我国的企业在国外经营还面临社会制度不同和由此而产生的所有制结构不同而带来的诸多问题。

人力资源管理存在众多误区企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。

由于历史和制度等诸多原因，我国大多数跨国经营企业虽然跨出了国门，但是其管理理念和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的人才管理和激励机制。

跨国公司进入中国市场的人力资源管理策略

跨国公司进入中国市场的人力资源管理策略随着全球化进程的加快，越来越多的跨国公司看向了中国这个庞大的市场。

尤其是近年来中国的经济和产业发展日新月异，各国企业的竞争也越来越激烈。

为了在中国市场获得成功，跨国公司必须要制定出适合本土市场的人力资源管理策略，以便吸引和保留本地员工并与中国企业竞争。

首先，跨国公司在进入中国市场后需要根据本地市场特点灵活地制定人力资源管理策略。

中国虽然是一个大国，但地域、文化、经济、法律等因素都有着较大差异，企业在不同地区的市场竞争环境也存在一定程度上的差异。

因此，企业应结合当地的法律法规、市场文化和人才状况等因素，根据不同地区的市场发展情况灵活制定与之相符的人力资源管理策略。

其次，跨国公司需要加强与本地人才的沟通和培养。

不同国家和地区的文化有所差异，企业需要适应当地的文化环境，建立文化交流机制，使本土员工融入公司文化，共同营造开放、和谐的企业文化氛围。

此外，由于中外人才的教育背景和经验差异，企业应针对员工不同层次制订相应职业规划、培训和交流计划，这有助于发掘员工的潜在能力和激发他们的工作热情，同时也有利于员工职业发展和公司整体成长。

第三，跨国公司需要积极拓展本地化的招聘渠道。

不同国家的人才流动特点不同，企业需要针对当地市场开发适合的招聘渠道，如于当地高校、学会、人才市场等建立合作关系，招聘本地化人才，充分发掘人才资源。

评估本地化人才的绩效、文化背景和工作能力，并加强与本地中介机构的合作，发挥其招聘、培训和管理优势，更好地满足企业的人力资源需求。

最后，跨国公司需要建立完善的劳动关系制度。

在选拔、培养、评估、激励和约束方面与本地员工进行有效的沟通和交流，明确公司的目标和员工的职责，激发员工的团队协作精神和自我责任感。

同时，跨国公司应该在制订劳动合同、订单申请、绩效考核、薪酬福利和纠纷解决等方面遵守中国的相关法律法规，确保员工权益和企业合法性，提高劳动关系的稳定性和延续性。

综上所述，随着中国与世界的不断交流，跨国公司进入中国市场面临的人才资源挑战日益增加。