伊思曼组织之灵魂
V字仇杀队
《V字仇杀队》之制度与组织“面具之后不止是肉体，更是一种思想，而思想是杀不死的。
”一个头戴面具的男人如是说，而男主人公在两个多小时的影片中始终没有露出真面目，但他却用经典的哲学对白充分展示着魅力。
于是没有露脸的“史密斯特工”与波特曼奉献了一部剧情紧凑，内容充实，画面完美的经典影片。
背景设定为2040年的英国伦敦，英国成为萨特勒统治的集权法西斯式国家，政府控制着媒体舆论，不断对民众灌输单边思想，秘密警察到处监视着一切。
独裁者坚定不移的消灭着劣等民族，同性恋，政治异议者，来缔造一个完美的乌托邦式世界，国家表面祥和安定，实际内部抱怨不已暗流涌动。
女主人公在这种背景下登场，伊薇在一次宵禁时冒险外出遭遇秘密警察，危急时刻一位面具人救了她，他自称V，V用冗长的哲学味道浓郁的自述完成了与艾维的相识，并邀请她站在屋顶欣赏着从四面八方传来的1812交响乐与远处某座建筑爆炸后的烟火。
这只是V反政府计划的开始，他最终计划是炸毁象征英国权力的国会大厦。
而既定轨道上唯一的变化是V爱上了伊薇，但他们唯一的身体接触不过是共舞一曲。
伊薇终于对V产生了情愫，于是说出了：“我不明白，为什么我对你一无所知，而你却成为我生命中最重要的事。
”“呵，大概是因为，这世上有太多人没有面具，但却以其他方式掩饰着自己，而唯独这个男子，随戴着面具，却敞开了他的灵魂。
”V的计划最终取得成功，他利用高层内部的矛盾杀死了独裁者萨特勒，结尾处伊薇将V的尸体放在装满炸药的列车里驶向国会大厦，匆忙赶到的警察试图阻止，但伊薇的一句话让他放弃了这个打算，“这个国家需要的不是建筑，而是希望”。
最后在交响乐的伴奏中在绚丽烟花的映衬中，国会大厦被炸毁，而无数头戴V字面具涌向广场的民众见证了这一切。
有人认为这是一部科幻片，时间发生在2040年，而V经历与生化危机艾丽丝相似。
有人认为这是一部暴力美学电影，和韩国那部《大叔》相似，因为一个戴着诡异笑容面具的杀手，一次次优雅割破敌人喉咙…。
艾勒曼“民主公司制”的理论要点解析
不可让渡的民主 自决权利这样一种原则上：遗两个 原则各 自与常规所有制权利中的选举极和剩余净收 人权相连 ，这两种权利赋予纯粹的剩余索偿人角
色，被称为成员权。在民主公司里，一个职工的工
赋予被该组织管理的人，以使他们实现自我管理。 股东、供应者、顾客和当地居民不受企业的领导， 他们不是被管理者。只有在企业工作的人（ 担任职工 角色的人） 才是被管理者，因此只有他们才会被民主 原则赋予最高的直接管理权。在任何一种情况下， 管理或统治者主要对被管理或被统治的人负责 ，而 不对某些缺席 的业主（ｂ ｎｅ或外部党派团体负 Ａｓ ｔ ） ｅｅ 责。被管理者采用直接或间接的形式选举管理者。 ３ 民主公司本质上是以个人权利为基础的社会 ．
维普资讯
司都是非政府意义上的 “ 私有的”，但是 ，民主公
司是社会机构 ，是以个人权利为基础，而资本主义 公司是私有公司，是以财产权利为基础的。只有建 立在民主的工人所有的公司基础上的经济民主制度 才恢复了人对 自己劳动成果的所有权。所以说 ，民 主公司绝对没有侵犯私有财产，而是恢复私有财产 占有的合理基础。因此 ，由资本主义公司转变为民 主公司是通过恢复劳动占有基础来改造和完善私有 财产制度 的方法 。民主权利关系是一种权利 的委
理层的直接控制权。而劳动理论历来有两种完全不
同的解释：（） １价值理论认为价格或价值是由劳动确
定的；（） ２财产理论认为职工应当获得他们的劳动成
果。正是作为财产理论的 “ 劳动理论”，也就是劳
的个人权利。 他说 ， 虽然民主公司和资本主义公
Ａ＿Ｄ ＭＩ Ｅ Ｅ Ｒ Ｈ ２ ０ Ｃ Ｅ ＣＲ Ｓ Ａ ｃ ｏ２年第 ５期 ， Ａ
行动中的组织
行之有效的理论不能建立在凡事都与众不同的假设之上。
相反的假设以及对于事物普遍性的探索，不可避免地是任何科学努力的早期阶段的特征。
组织理论恰好提供了一个这样的例子，直到最近它仍致力于发现所有复杂组织的基本要素。
但是一个学术领域走向相对成熟的标志，却体现在它对于类型化差异的关注。
发现一般要素是必要的，但是它仅仅提供了静态的理解。
为了在理论上有所突破，我们必须认识到一般要素也是可变的。
就此看来，组织理论正在走向成熟。
不断增长的经验研究使得我们可以做各种对比和比较，这不仅强化了对于共同要素的假设，而且更重要的是提示了构思各种变量的方法。
本书的意图就在于唤起读者对于组织理论出现的这种进展的注意。
组织理论的发展是一种多学科的现象，而我们却常常由于在学科内对话的习惯而忽视了这些进展。
本书的根本目的是综合几个相互独立的对复杂组织的研究方法，并通过对一些关键问题的研究，确立一个基本的研究框架。
由于组织理论是一个眼下稍嫌粗浅但前景广阔的领域，为了匹配我的才能和任务，我给我的研究自加了以下的限定：1，本书研究范围限于运用诱导或者强制来确保个人参与的工具性组织，而不包括基于宗教或意识形态的志愿组织。
虽然本书提出的一些命题在后者也是适用的，但是我不去作明确的说明。
2，本书不承担忠实刻画组织理论的演化的义务。
概念是重要的，但是就我的写作意图看，它们的出现顺序却非如此重要。
观念也是重要的，但是追溯它们的起使点却是另一回事。
3，本书运用了相当的自行决定权，以期选取就我的意图看富有成果的概念。
而其他的概念，无论它们如何被广泛使用或者适用于其他意图，都将被忽略。
我只使用那些我能够衔接的概念。
4，本书将延伸或者修改一些在现存文献里面使用过的概念。
当我这样做时，我会展示被引用的概念在使用上作了如何的调整。
这本书可以被看作一个概念的清单，它是对于近来流行的“命题清单”时尚的背离，后者假定重要的关系已经被探索完毕（Berelson and Steiner，1964）。
第二节 组织理论
第二节组织理论关于组织的理论研究，可追溯到20世纪初期德国社会学家韦柏的组织研究。
纵观组织理论发展的历史，从总体上看，传统的组织理论都把组织看成一个高度结构化的封闭系统。
而现代组织理论则倾向于把组织看成是一个开放的社会技术系统，这个系统由若干个相互依存的子系统组成，与外部环境发生着错综复杂的联系，因而应当用系统的、应变的观点去理解组织的全部内容。
1960年以后，组织理论有了急速的发展，在传统组织管理的基础上，加上了心理科学和管理科学的内容。
这种理论跨越自然科学、生命科学和社会科学，并以这些理论为基础建立起自己的组织理论体系。
一、古典组织理论古典组织理论是德国社会学家韦柏1910年提出来的。
该理论认为组织应是一个层峰结构体（即金字塔的结构），具有集权、职责明确、管理严格等特点。
这种组织结构的优点是：1．有明确规定的职权等级制度。
每个下级都处于一个上级的控制和监督之下，职务和权力是明文规定的，制度不变，人员可以调换。
2．专业化强、分工明确。
每个人的工作都分成简单的，例行常规的，明确规定的作业。
3．规章制度明确。
用规章制度来保证和巩固组织内各层次和人们之间的一致性。
4．不受个人情感因素的影响。
即指理想的组织，必须受正式的程序支配，而对个人的情感与个性的因素不予考虑，只是根据制度实行奖赏与惩罚。
5．员工的选择和提升主要根据技术能力。
即各级行政人员必须具有特殊的才能方可任职，采用公开竞争和考试等方法来选择员工。
这种组织结构的缺点是：1．组织中的沟通容易被曲解，因而造成单位之间和单位与整个组织目标之间的冲突；2．组织是机械式的，不能适应周围环境的变化；3．容易压制员工的创造性；4．不考虑人的积极性，不考虑员工的心理因素、情感因素。
实质上是把人看成是组织中的一个机器零件。
二、新古典组织理论这种理论的主要代表人物是斯科特，他以古典的层峰结构理论为基础，吸收了心理学、社会心理学和行为科学的关于行为规律和非正式群体的知识，对古典组织理论做了一定的修改。
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第11章 组织力量的整合
直线与参谋
委员会
17:22
3
正式组织与非正式组织的区别
正式组织与 非正式组织
正式组织与非 正式组织的产 生 非正式组织的 影响 积极发挥非正 式组织的作用
正式组织
是组织结构设计的结果（组织安排） 有明确的结构、职能、权责关系（正式规则） 维系正式组织运行的，是规范机制（理性原则）
17:22 21
委员会的局限性
正式组织与 非正式组织
时间上的延误
委员会要达到一致意见需要很长的时间 这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的 代价
直线与参谋
委员会
运用委员会的 理由 委员会的局限 性 提高委员会的 工作效率
决策的折中性
委员会得到的结果往往是各种利益冲突的结果 决策的质量有限，甚至没有实质内容
• 各级主管人员执行各种管理职能，统一指挥。
• 其特点是：组织结构清晰明确；指挥命令系统唯 一；责任和权限明确。
直线与参谋
直线、参谋及 其相互关系 直线与参谋的 矛盾 正确发挥参谋 的作用
委员会
17:22
13
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
参谋职权：参谋职权是某职位或某部门 所拥有的辅助性职权。
第一节 第二节 第三节 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会
17:22
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
直线、参谋及 其相互关系 直线与参谋的 矛盾 正确发挥参谋 的作用
委员会
17:22
12
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
直线关系：从组织的最高层次到最低层次， 按垂直系统建立的管理组织形式。
管理学原理组织力量的整合
l 二、直线与参谋的矛盾 l 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直
线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专 业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往 往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组 织活动，通常可以发现两种不同的倾向： l (1)虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； l (2)参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
管理学原理组织力量的整合
l 4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社 会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织 中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助 正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会 出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情 况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢 迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组 织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、 利用自己特殊的形式予以惩罚。
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
管理学原理组织力量的整合
l 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人 员在 组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有 直线 责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协 助直 线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标 准，人 们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为 直线机 构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 这种分类方法虽 然有直观明确的好处，而且可在一定程度上 与职权关系角度的分 类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门 的主管，他们的主 要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动， 因此，主要精力 是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等 部门及其主管 的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运 动或制定指导 这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力 是处理与这 些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但 是，根据在 组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。 比如，企 业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企 业的产 品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用 的标准 来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为 直线 部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它 们只 是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了 避免
乌合之众第三卷摘抄与读后感
乌合之众第三卷摘抄与读后感一、摘抄。
1. “在群体的灵魂中占上风的，并不是对自由的要求，而是当奴才的欲望。
他们是如此倾向于服从，因此不管谁自称是他们的主子，他们都会本能地表示臣服。
”这句话真是一针见血地指出了群体在某些情况下的盲目服从性。
群体有时候并不像我们想象中那样追求自由自主，反而容易陷入一种想要被领导，哪怕是被不合理统治的状态。
2. “群体随时会反抗软弱可欺者，对强权低声下气。
如果强权时断时续，而群体又总是被极端情绪所左右，它便会表现得反复无常，时而无法无天，时而卑躬屈膝。
”把群体面对强弱不同力量时的态度刻画得很生动。
群体就像一个情绪不稳定的孩子，面对软弱的就欺负，面对强硬的就顺从，而且很容易在两种极端态度之间切换。
二、读后感。
你看啊，以前我总是觉得群体是很有力量的，人多力量大嘛。
但是现在我发现，群体这玩意儿就像一辆没刹车的大卡车。
它有力量是没错，可这力量不一定往好的地方使啊。
就像书里说的，群体对自由的追求并没有我们想象的那么强烈，反而是当奴才的欲望常常占上风。
这就好比在一些历史事件里，很多民众莫名其妙地就跟着一个独裁者走了，也不想想自己是不是被忽悠了。
还有群体对强权的态度，真的是让我又好气又好笑。
软弱的人在群体面前就像小绵羊，群体可能就会肆无忌惮地欺负人家。
但是一遇到强权，立马就怂了，低声下气的。
这让我想到一些职场里的小团体，要是遇到个强硬的领导，即使领导的要求不合理，他们也不敢吭声，可是对那些新来的、比较弱势的同事，就可能各种使绊子。
我现在觉得啊，群体这个东西，要是没有正确的引导，那简直就是灾难。
就像一群无头苍蝇，到处乱撞。
但是呢，要是能把群体引导好，那这股力量也是相当可观的。
比如说一些伟大的社会变革，就是有那么一些有远见的人把群体的力量往好的方向带，然后就推动了社会的进步。
读完这一卷，我就深刻地意识到，我们可不能盲目地跟着群体的大流走，得保持自己的思考能力，不然一不小心就成了书里说的那种乌合之众了。
0312《明茨伯格论管理》——亨利·明茨伯格（5）
0312《明茨伯格论管理》——亨利·明茨伯格（5）
第12章意识形态和教会型组织
1、意识形态的关键特点在于它的团结力量：它把个人和组织紧紧地绑在一起，激发出一种“集体精神”，一种“使命感”，实际上也就是把个人和组织的目标凝聚在一起，由此产生协同优势。
第13章政治和政治型组织
1、如果协调指的是组织保持有序和完整的手段，那么政治则是通过无序化和分解现状的方式破坏协调。
政治和权力有关，和组织结构无关。
2、政治型组织的四种形式：
•对峙型组织，以冲突激烈、范围有限、持续时间短暂为特征（不稳定）。
•动荡联盟，以冲突程度缓和、范围有限、有持久可能为特征（相对稳定）。
•政治化组织，以冲突程度缓和、冲突范围普遍、有持久可能为特征。
•彻底的政治舞台，以冲突程度激烈、冲突范围普遍、持续时间短暂为特征（不稳定）。
3、政治体系，从定义上来看是不合法的，但有时也能用来追求具备事实上合法性的目的：
•政治活动通过达尔文适者生存的方式确保组织中最强有力的成员把持领导岗位。
•政治能确保议题各方展开充分的辩论，其他的影响体系则只推动其中的一方。
•政治系统大多能引发受正统影响系统压制的必要改革。
•政治系统能为执行决策扫清道路。
4、在组织临死之前出现的彻底的政治舞台形式，应该是具有积极作用的，因为它加速组织的死亡。
第14章结构之外：有效组织的力量和形式
1、力量和形式的五边形框架：
2、有效组织在于维持协作力与竞争力的平衡：这两种力量必须结合起来，必须维持动态的张力。
政治抵挡着意识形态的狭隘性；意识形态抑制着政治的破坏性。
3、组织的生命周期模型：。
组织行为学-第8章-组织结构与管理
3. 布劳的实惠分类说
（1）互利组织。指一般成员都可获得实惠的组织，这 种组织是以全体成员最终能得到实惠为依据，如工 会、政党团体、宗教团体等。 （2）服务组织。指为社会大众服务，使他们得到益处 的组织，这种组织的目的在于使服务对象收到实惠， 如医院、大学、福利机构等。 （3）企业组织。指有组织的所有权或经理、股东等上 层得到实惠的组织，这种组织获利最大者是组织的 上层人士，如工厂、企业、银行、各种公司等。 （4）公益组织。指为社会所有人服务的组织，如警 察机关、行政机关、军事组织等。 （5）正式组织和非正式组织。
（2）结构设计的内容。
① ② ③ ④ ⑤ 职能设计。 管理幅度设计。 管理层次设计。 部门设计。 信息联系设计。
2. 部门设计的分析方法
（1）关键业务分析。 （2）贡献分析。 （3）决策分析。 （4）关系分析。
3. 组织无效的特征
（1）决策迟缓或质量不高。 （2）有关的组织问题再三出现。 （3）组织结构常促使主要管理者将注意力放 在错误的、次要的问题上。 （4）明显过多的冲突。
2. 组织的无形要素
（1）共同的目标。 （2）工作的主动性与积极性。 （3）良好的沟通网络和制度。 （4）和谐的人际关系。 （5）有效配合与通力协作。
8.1.2 组织的分类
1. 帕森斯社会功能分类说
（1）以经济生产为导向的组织。 （2）以政治为导向的组织。 （3）整合素
1. 组织环境
对付环境不确定性的组织措施:
对于今天的组织，解决好处理环境不确定 性是在组织结构设计中必须认真对待的问题。 一般来讲，在组织结构设计中用以解决环境 不确定性的方法有多种形式，例如： ①设置相关的职位和部门： ②缓冲和边界跨越； ③差别与整合； ④增加组织的有机性； ⑤计划与预测。
组织管理学整理
零、导论问题1。
论述组织研究的理性视角的局限性。
（1）理性视角，高度推崇控制，使得组织结构过于僵化。
位于组织顶端控制着整个系统决策结构的价值前提是不受理性批判的，无论其内容多么怪异和反常,只要足够具体，能够清楚地提供抉择的准则，这些价值前提就能够支撑一个“理性的结构”. 控制是引导和协调实现特定目标的手段。
但这难免会是组织结构过于僵化。
（2）忽略了人在组织活动过程中的作用。
在组织的底部，“理性的”行为则通常意味着关闭大脑，放弃批判与判断能力,只需盲目地遵从岗位描述规定的行为要求就够了。
这启示在很大程度上放弃了组织底部的人在组织活动中的能动性和创造性.只注重规范的，形式化的组织结构对效率的促进作用，没有意识到机构会压抑人性。
严格的等级控制和分工可能导致独裁和剥削(3)指导决策的价值前提位于体制之外,理性行为意味着抛开个人思想和理智判断.纯粹的理性技术标准来管理社会组织忽视了社会行为的非理性方面.（4）忽略了社会、文化和技术环境对组织绩效的影响.过分强调理性视角往往会让组织忽略其他的因素，包括来自外部和内部的因素，限制了组织的绩效。
2.论述将自然视角看成一种组织研究视角的合理性.自然视角的理论家将组织看成是有机体.他们认为组织是一个集合体，参与者寻求着多种利益，无论是不同的还是相同的。
他们强调组织是社会性的集合体，即是众多社会行动结构形式中的一种。
自然系统组织理论认为组织和与其他社会系统的共性有:组织是人组成的,每个组织系统根本上有继续生存的需求.自然视角合理性主要有以下两个方面：1、人的社会属性以及组织中非正式组织的存在说明自然视角有其合理性。
(霍桑实验，发现了人的社会属性，发现了人的行为动机的复杂性和差异性，以及组织中所存在的各种非正式组织。
组织除了要满足人们的经继续需求外还应该满足人际关系需求自然系统视角下的组织理论研究的是组织系统与其他社会系统的共同属性.)（强调人的自然本性及心理动机，把组织看成一种有机的动态的系统,为组织研究提供了全新视角。
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德---伊思曼组织之灵魂也 一、 企业之德 诚实守信，百年企业； 造福员工，回报社会； 互惠互利，共同发展。 释义： 1、诚实、守信 一个企业就是一个商品，诚实守信就是这一商品质量的核心，只有核心健康，商品才有可能打造成名牌商品，企业才有可能打造成百年企业！ 2、 造福员工、回报社会 一个企业只有时刻关注员工利益，员工才会关注企业利益，企业发展基础才会坚实！ 一个企业只有时刻关注社会利益，社会才会关注企业利益，企业发展空间才会无限！ 3、 互惠互利、共同发展 永远不要从合作伙伴身上榨财，否则你就没有生存之地！ 永远不要想如何打垮别人，否则你就可能是被打垮者！ 二、 领导之德
公平公正，正确引导； 爱护员工；责任至上； 身先士卒，利益共享。 释义： 1、 刚正不阿、原则不变 一个领导对待员工必须一视同仁，对于原则一丝不苟，一切问题公开透明，亲君子，鞭小人！ 2、 关心员工要像关心自己的孩子 一个领导只有用心去管理和关心自己的员工，员工才会用心来追随你工作。 3、 责任至上、服务至上、利益共享、成绩共享 领导要勇于、敢于承担责任，有了责任不要上推下卸，只有这样才会让员工感觉到你是可以依赖的。 领导要善于服务，服务好下层的工作、生活、成长进步，就会赢得员工对自己的负责。 工作有了成绩，领导者一定要记住是团队共同努力的结果，一定让员工与自己共同分享；有了利益，领导要先想到与你一起奋斗的员工，一定要让他们先品尝到胜利的果实，自己在利益面前最好先退一退。 4、 正确思想、正确导向 一个领导只有你自己有正确的思想和导向才能领导一个优秀的团队，你才不会误人子弟。 5、 为你的下属撑起一把伞，撑起一片天 你要想让你的下属好好工作，你就给他一个能够好好工作的环境，让他们感觉到你是一个能够给他提供遮风避雨、实现人生价值空间的人。但不要护短！ 6、 冲锋在前、指挥在后；吃苦在前、享受在后 一个领导在带领团队遇到危险时，站在最前面的一定是你！ 一个领导在带领团队遇到困难时，冲在最前面的一定是你！ 一个领导只有在团队充分信任和认可你的前提下，你才能有效指挥！ 一个领导只有在团队成员快乐的工作、幸福的生活时，你才能有机会去享受胜利的成果！ 三、 员工之德 企业如家，人人爱他； 竭尽全力，建造家园。 释义： 1、 企业是我家，我就是代表企业 一个优秀的员工，他会把企业当成自己的企业去经营，去工作，他才能创造出成绩，才会受到领导和同事的重视，才会有更高、更大的发展空间。 一个优秀的员工，他会清醒知道企业的荣辱对自己产生的巨大影响。这种影响关系到个人的品牌价值和经济价值。 2、 维护企业形象胜于维护自己形象 企业形象对一个员工的自身形象的带动力是十分巨大的，好的企业有的员工即使不优秀，别人也会认为他很优秀。 员工形象对一个企业形象的影响也是十分巨大的。即使企业一般，员工素质高，别人也会认为企业很好。 3、 做君子，不做小人 团结一心，其利断金。竭尽全力，业绩增长翻一番！ 团结一心，其利断金。竭尽全力，业绩增长翻一番！
君子一世坦荡荡，尽管会有磨难，但也会平平安安。君子得势报恩！ 小人一时得势，最终也凄凄惨惨！时时防人，最终无人。小人得势抱怨！ 四、 产品之德 质优价廉，客户满意； 持续创新，独占鳌头。 释义： 1、 产品质量是企业的品质的表现，是企业的生命源泉。一个品质优秀的企业，绝对不会去制造不合格产品。 2、 产品必须性价比高，尽力做到质优价廉，才能对得起消费者。企业赚取合理的利润，不发投机财，不挣黑心钱！ 3、不断制造满足消费者的产品，创造新产品，在行业内独具獒头。 企业核心价值观 创造，分享，共同成长！ 企业2012会议口号 团结一心，其利断金。竭尽全力，业绩增长翻一番！耶！！！ 诚信价值观 百德诚为先，百事信为本；言必行，行必果。 释义： 诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是核心； 尊重：建立相互尊重，让人人感受到生命存在的意义； 合作；两人为仁，三人为众，人字结构就是相互支撑，在合作中共赢是我们的做事原则。 伊思曼员工48字真经 以客为先、服务至上 诚实守信、责任至重 奉献为先、取财有道 团结协作、求同存异 共同进步、居安思危 学习创新、持续发展 释义： （一）以客为先、服务至上、诚实守信 “以客为先”：要永远将客户放在第一位，客户的利益就是我们的利益，在对待客户上要坚持“客户的事无小事”，都是“大事”，对待客户要尊重，要有礼貌，要有效率。“以客为先”既体现兹对待终端客户或是渠道客户上，在内部流程上则体现为上一道流程就是下一道流程的客户。“以客为先”不能只停留在口号上，应深刻意识并转化为自觉行为，“以客为先”是企业生存的问题，是员工吃饭的大事。 “服务至上”：我们要千方百计进行服务创新，挖掘服务潜力是我们经营管理工作的最中心的内容，“向客户倾斜”是我们必须持之以恒的准则。 “诚实守信”：要真诚对待我们面对的每一个人，不能耍小聪明，更不能敷衍、搪塞客人，否则只能害人、害己、害企业，在现代商业领域里每一个成功的例子无一不向我们证明，诚信是现代企业立于不败之地的根本，也唯有诚信才能让企业不断发展壮大并最终走向辉煌。 （二）责任至重、奉献为先、取财有道 “责任至重”：公司的每一名员工都是公司整体价值链中的重要一环，员工对企业要有忠诚感、使命感，对工作要有强烈的责任感，要敢于承担责任，爱岗敬业、恪尽职守。一个没有责任心的人是很难立足社会的，更不用说成就事业。对于没有责任心、工作挑肥拣瘦，甚至怨天尤人的员工，公司是不会长久聘用的，更不会重用，其面临的结局必然是被末位淘汰。 “奉献为先”：员工在对待与公司的关系上应首先讲求奉献，在索要回报之前要先问：“为什么”，即我为公司做了什么？我的工作是否出色？我是否为公司贡献了自己的才智并创造了价值和财富？有了付出才有回报。公司为每位员工都提供了展现聪明才智的舞台，通过自己的努力工作取得了成绩，你就会得到提升和奖励，同时你的社会经验和工作能力会得到提高，这是谁也带不走，从而为你今后的发展积累了资本，所以奉献就是获取，但是如果反过来思考，先索取后付出，看单下菜，路只会越走越窄。 “取财有道”：一是企业通过正常的经营活动取得效益，企业的各项经营活动都符合国家法律法规、遵循社会道德准则和商业规则，不搞非法经营；二是公司会随着效益的提高不断提高员工的生活水平，但员工要通过自身的努力，凭在企业的贡献取得正当的回报，博取阳光下的利益，不做损公肥私的事情。 （三）团结协作、求同存异、共同进步 一个企业的成功不是靠一个人或者几个人能完成的，必须通过全体员工的努力。个体利益永远存在缺陷，而团队可以创造完美。每个部门、每个员 团结一心，其利断金。竭尽全力，业绩增长翻一番！ 团结一心，其利断金。竭尽全力，业绩增长翻一番！
工都应该从公司的整体利益出发，善于进行换位思考，多发现别人的长处，发现双方存在的共同点，取长补短，建立团队的协作意识，团结出成绩、团结出效益、团结出人才，员工和员工、员工和企业，才能共同发展，共同进步。 （四）居安思危、学习创新、持续发展 “居安思危”：处在一个完全竞争、完全市场化的行业和环境，我们永远要有危机感，这种危机感不仅出自行业的竞争，市场环境的不断变化，更重要的是出自清醒的自我认识，自我的不满足，不断自我的突破。同时我们应将这种危机感转化为不断前进的动力，不断自我反省，自我超越，我们企业追求的不仅是优秀，而是卓越。 “学习创新”：我们倡导的是学习型的公司，学习型的团队，现代社会瞬息万变，日新月异，已步入只是经济时代。学习永远不晚，我们应永远保持学习的心态，与时俱进，才能立于不败之地。创新是永恒的主题，市场经济永远不变是法则就是“变”。思路决定出路，创新就是最好的思路，创新应是全方位的创新，理念、管理、服务运营、产品、思维方式、营销模式、人才使用上都需要不断创新。 “持续发展”：企业的发展要讲究科学的发展观，所谓科学的发展观就是持续的发展观，健康的发展观，我们要的不是一时的辉煌，更不是盲目、不健康的发展，而是合理协调的发展，可持续发展的发展，既然我们挑起这副担子，就应该有树百年品牌，做百年老店的雄心壮志。 企业愿景
提供员工成长空间和薪酬回报的最佳平台 成为中国涂料行业红海突围成功的样板企业 打造一支中国涂料行业一流团队 企业使命
创造美好家居生活------提供高品质、时尚化的家居整体解决方案，使家居成为审美愉悦的健康生活空间 企业短期目标（2010-2015）
探寻适合企业发展的盈利模式，年度业绩保持50%以上的高速增长 寻求企业发展与员工收益的有效平衡点，员工年度收益保持10%以上增长
贫困乡村校舍翻新计划，为乡村教育承担企业责任 企业长期目标
成为世界级化工用品开发制造商与服务提供商 企业重大关系准则
股东与经营层：契约精神、利益共享 企业与员工：互动双赢、共同成长 企业与合作伙伴：互利互惠、携手前进 企业与社会：恪守商道、承担责任 企业发展承诺
对社会——诚信 感恩 回馈 对消费者——买得放心，住得舒心 对员工——搭建平台，精彩人生 对合作商——共赢利，共发展 对股东——持续，增值，回报 释义： 对社会—倡导“诚信、感恩、爱心的和谐文化 对消费者—提供快捷个性的家居解决方案和服务，让消费者拥有一个“健康舒适的家居环境 对员工—为全体员工提供一个稳定的、高品质的工作环境；提供一个优良的学习发展平台，创造一个薪酬回报的最佳平台。 对合作伙伴—为合作伙伴提供一个共同成长、双赢的、持久的商业平台 对股东—为全体股东提供中长期的、安全的、可持续的价值回报 员工行为准则
敬业：恪尽职守、敢于承担 进取：永不满足，精益求精 协作：服从大局、协同合作 学习：谦虚好学、学以致用 企业经营准则
理性追求：宁慢两步，不错半步 授权经营：充分授权，业绩导向