职位分析与设计

1 《职位分析与设计》复习精要 一 名词解释 1.工作分析：分析者采用科学的手段与技术，对每个同类岗位工作的结构要素及其相互关系，进行分解、比较和综合，确定该岗位的工作要素特点、性质与要求的过程。（工作分析是工作信息提取的情报手段，通过工作分析，提取有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。） 2.职位：是根据组织目标，而为职位任职者所规定的应当完成的一项或多项相关职责的集合。 3.职责：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的系列任务的集合。 4.职系：职责的繁简难易、轻重大小及所需资格条件各不相同，但工作性质相似的所有职位的集合。 5.职组：由若干工作性质相近的职系所组成的集合。 6.职级：同一职系中，职责的繁简易难轻重大小及所需资格条件充分相似的所有职位的集合。 7.职等：在不同职系中，职责的繁简易难、轻重大小及所需资格条件充分相似的所有职位的集合。 8.工作描述（岗位资格）：工作描述反应了职位的基本情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责、责任等的目录清单，是区分工作职位最基本的信息，是对工作自身结构化描述。 9.工作规范（任职资格）：工作规范反映职位对任职者的基本要求，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关数值才能胜任该职位的工作。简言之，工作规范就是职位任职者完成工作活动的所必备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。 10.工作评价系统：在工作分析的基础上，借鉴于一定的评价方法确立组织内部各职位相对价值大小及其差异的过程。 11.工作设计：指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。 12.管理人员职务描述问卷（MPDQ）：对管理者的工作进行定量化测试 的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征。是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。 13.关键事件法（CIT）：是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量搜集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。 14.整合性工作分析法（C-JAM）：作为一种新兴的工作分析方法，不仅对任务描述得更加准确，而且对任务重要性进行了评定，对完成工作所需的知识、技能、能力和其他要素也进行了定义和评价。 15.ＭＡＰ系统：是一种基于团队培训内容而设计的团队工作分析方法，是基于传统的工作分析模块建立起来的，然后根据不同的团队类型及其培训类型、培训目的重新构建分析模块，是一种很有效的团队工作分析方法。Ｐ２２５ 16.工作分析系统：具有特定目的的，围绕工作、人和组织的相互关系，基于相关理论的工作分析工具、工作分析技术（方法）的应用性组合。 17.信度：指使用相同研究技术重复测量同一研究对象时得到相同研究结果的可能性。

二 填空题 1.工作分析关注的对象：工作的输出特征（一项工作的最终结果表现形式）、工作输入特征（为获得上述结果输入所有影响工作完成的内容，包括物质、信息、条件和规范）、工作的转换特征（是界定工作方式的基础）、工作的关联特征（是界定工作关系和任职资格的基础）。 2

2.工作分析的思想起源：劳动分工（社会分工） 3.根据工作分析的描述语言或要素可以将工作分析分为：：工作导向性分析方法、人员导向性分析方法（工作分析的最基本单位是工作。） 4.工作分析中的6W1H：Who、For whom 、Why 、What 、Where 、When、How 5.DOT—《职位大辞典》 6.工作描述（岗位规格）的具体内容：工作识别项目、工作概要、工作职责、工作输出、权限与相互关系（工作职责与工作关系）、使用设备、工作环境、其他项目 7.工作规范（任职资格）的具体项目：专业技能、一般能力、工作经验、教育背景、身体素质、专业知识、个人品格与行为态度、职业道德要求、必备的职业培训及资格证书要求 8.工作评价系统的评价指标体系的构成要求：可操作性、普遍性、独立性（不矛盾、不因果、不交叉）、完备性、简约性。 9.工作特征模型理论中的五种工作核心特征：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、结果反馈。 10.工作分析的一般流程：准备阶段、调查阶段、分析阶段（分类比较、审查、分析）、完成阶段。 11职务分析问卷（ＰＡＱ）关注的六大类信息：信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征。 12.工作分析人员通常有三种类型：工作分析专家、主管和任职者；（监督者和支持者、智力支持者、实施者） 13.工作分析对人员的一般要求：基本素质、学习力、执行力。 14.研究已有的的书面资料主要有：企业组织图、岗位配置图、工作流程图、原有工作说明书。 15.工作日志法的格式：工作日志法填写指南、员工个人工作日志表、个人工作日志汇总表。 16.工作设计的方法：综合模式、工作扩大化、工作轮换、工作内容充实、工作丰富化。 17.工作分析选择的标准：工作的结构性、产业类型、工作结果与过程特征、企业价值观中对人的假设、工作关系的相关性、工作的价值。 18.工作导向性分析系统的出发点是工作描述的结构，人员导向性分析系统的出发点是KSAOS。 19.工作分析的信息来源：职位分类资料、公司文件、人员信息、媒体资料 20.传统工作的产出量度与激励和人员导向的产出量度与激励最大的不同就在于工作标准的获得以及激励的因素 21.访谈中的主要问题：工作流程、工作职责与任务、工作环境与条件、绩效标准的问题； 22.工作分析主体选择问题：员工自己进行工作分析、基层管理者、人力资源管理部门、外部专家 23.PAQ的行为过程由刺激、机体、反应组成（Ｓ—Ｏ—Ｒ模式）。 24.美国的普利默夫研究开发了工作要素法（ＪＥＭ），它所涉及的工作要素包括：知识、技能、能力、工作习惯、个性特点； 25.罗派兹将对工作分析资料以及有关特质维度扩展为五个主要工作范畴：身体特质、智力特质、学识特质、动机特质社交特质。 26.临界特质分析系统（ＴＩＡＳ）的缺陷：实用性不强、过于精确、过于复杂。 27.职能工作分析方法（ＦＪＡ）分析完整意义上的工作的三种技能：通用技能、特定工作技能、适应环境技能。 28.FJA的核心是分析工作者的职能。 29.在任务清单分析系统中（ＴＩＡ），搜集工作信息的方法实际上是一种高度结构化的调查 3

问卷，一般包括：背景信息（传记性问题、清单性问题）、任务清单两部分。 30.关键事件法（CIT）编写应具备的四个特征：特定而明确；集中描述工作所展现出来的可观察到的行为；简单描述行为发生的背景；能够说明行为的结果。 31.管理人员职务描述问卷（MPDQ）主要用来分析管理职位和督导职位。 32.MAP分析系统的运作具有四个模块（步骤）：描述因素、信息源、数据搜集方法和分析方法。 33.MAP系统实现了三个转变：职位分析转向角色分析、角色内分析转向角色间分析、个人任职资格分析转向团队素质结构分析 34.整合性工作分析方法（C—JAM）从任务难度和关键度两个维度对任务进行评价。 35.KSAOs要素清单的评价维度：必要性、实际性、关键度、区分度。 36.多元工作设计问卷（MJDQ）包含四个类型的工作特征：动机、机械、生理和知觉运动。 37.MJDQ三个用途：组织诊断、工作设计、开发新的技能或工作组织 38.O*NET系统的要素包含：任职要求、经验要求、工作特性、职业要求、职业特定要求、职业特征。其中经验要求包括：专门的职业培训、工作经验以及各位职业资格证书。 39.莫斯特博格是工业心理学的重要创始人，被尊称为“工业心理学之父”。

三 判断题：

1.工作是组织最基本、最小的单元，是相对独立的责权统一体，是同类岗位（职位）的总称，是部门、业务组成和组织划分的信息基础，是人进入组织的中介。 2.工作导向性分析系统以工作本身为工作分析的出发点和落脚点，主要适用于那些劳动过程是常规的、可见的、劳动结果易于衡量的工作； 3.人员导向性分析系统以任职者为工作分析的出发点，主要适用于那些需要创造性、开拓性、工作弹性大的人。 4.任职资格关注的是工作或者岗位而非任职者本身，任职资格水平的确定是履行工作职责的最低要求。 5.工作丰富化与工作的扩大化的根本区别，或者是扩大工作的范围，而前者是工作的深化，以改变工作的内容。 ６．最有效的数据搜集方式是由工作分析专业人员对任职者和直接主管进行工作内容方面的访谈，然后由这些专业人员填写了ＰＡＱ问卷。

四 简答题： 1.工作分析应该遵循的原则： 对事不对人；着重应该做的工作，而非目前或者过去已经做的工作；注重事实，而非判断；强调分析而非罗列。 2.工作（职位）说明书编写的原则： 描述全面，无遗漏；描述准确，切合职位实际；主次分明，突出重点信息；用于规范、精炼，通俗易懂，切记重复；格式统一规范； 3.工作设计的要求： 提高组织效率；符合组织的总目标；工作与人的相适应；责任体系与总目标相符。总体要求在系统考虑使组织的要求与员工的个人需求实现最佳组合，从而最大限度地激发员工积极性，提高绩效进而实现组织的目标。 4.要素计点法的原理与步骤： 原理：根据各职位要去在评价上的得分来确定职位的大小。 步骤：定指标；分标准：将每个评价要素、评价指标划分为不同的等级，并对各个评 4

价指标、评价要素及等级标准作出明确定义；分权：根据各评价要素、指标的重要差异分别给定权数；赋点：对各评价要素、指标的不同等级赋予相应的点值；评等积分； 5.要素比较法的原理与步骤： 原理：根据不同评价要素、评价指标对职位进行排序 步骤：确定评价要素及其定义；选择典型职位（要覆盖组织内部各职位类别及级别）；按照每一评价要素，对典型职位进行多次排序；确定每一典型职位各评价要素的工资率，再对典型职位进行纵向排序；通过第三和第四步的比较，剔除不合理的典型职位；根据各典型职位的状况来确定职位的等价大小； 6.工作设计中需要注意的问题： 工作任务要满负荷；职位的劳动强度要合理；工作职责与任务应当根据需要适当调整改善；明确职责与权限；劳动工具、机器设备要适合人的需要；劳动环境与条件要优化；工作过程要安全、健康、舒适。 7.培训工作分析小组的主体、内容、本质 主体：专家（SMEs）; 培训对象：讲解（工作分析的意义、方法、基本原理）；规定（项目用语的标准含义、施测指导语、施测过程的引导与控制）；回答（成员的质疑）；讨论并确定（工作中有歧义的地方）；提供（有关工作分析的材料）；组织（模拟工作分析的实践操作）； 培训本质：帮助工作分析者找到如何实施工作分析的感觉。 ８.工作信息分析的步骤： 整理（归纳、分类）；审查（核对，再次审查确认）；分析资料（分析并形成部门的工作任务清单及权限一览表；分析并形成部门某一具体工作职位的任务清单；分析并决定某一职位的重点工作项目，为确定主要工作职责、任务、任职资格、ＫＰＩ等奠定基础；根据重点工作项目确定工作职位的任职资格要求。） ９．观察法的注意事项（控制措施） 为了提高信息收集分析的效果；选择不同的工作者在不同的工作内进行的观察；对同一工作者在不同的时间与空间进行观察，消除工作情境与时间上的偏差； 10．工作日志法的注意事项（控制措施） 注意工作日志填写指南的编写与说明；要求工作者每天按照时间顺序记录自己的工作任务及具体互动；注意记录的应当是与工作相关的活动、内容，而非其他；记录一般要连续10天以上，以便确定主要职责，职责频度，时间耗费；注意信息记录应完整详细、客观；事后应对记录分析结果进行必要的检查、矫正。 11.访谈提纲编制的要素构成： 访谈目的；访谈对象；访谈人员；访谈时间；访谈的主要内容；访谈准则（原则）（要求访谈人员对直接主管密切，访谈者应与被访谈者关系融洽，以使被访谈对象明确访谈目的；访谈结束后，应让被访谈者对相关信息进行观察，确认；完成任务的方式具有规律性时，应让被访谈者按重要程度进行列举） 12.访谈法的注意事项（控制措施） 访谈提问设计：访谈提纲的结构合理，并且可以加以检核；提问应足够，以便能全面了解职位情况；提问应具有针对性；提问设计完成后，可进行必要的先导性实验访谈； 访谈技巧：需先征得上级的同意和支持；访谈环境的选择；向访谈对象介绍工作分析的意义，让其了解访谈的具体内容；访谈前，确认是否能够获得所需相关信息；选择恰当的被访谈者，进行必要引导；注意访谈过程的控制，确保访谈指向一定目标；注意控制访谈者的个人举止、行为等其他会影响结果的行为因素；在访谈中要注意意外的重要信息，尤其是访谈计划中没有涉及的新信息。