政府绩效评估指标设计的类型和方法

政府绩效评估指标设计的类型和方法
政府绩效评估指标设计的类型和方法

政府绩效评估指标设计的类型和方法卓越中国行政管理 2007-2

政府绩效评估指标设计的类型和方法*

卓越

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[摘要]政府绩效评估的指标设计是整个评估过程最为核心的构件。为了更好地把握三级指标的操作方式,可以把具体指标分成要素指标、证据指标和量化指标三种类型;可以从绩效要素结构、关键绩效指标、标杆管理、围绕专题绩效、因果关系和QQTC等多个角度进行指标设计。

[关键词]政府绩效;评估指标;类型;方法

一般来说,政府绩效评估的指标体系可以分成三个层级架构,或者称为三级

指标体系。一级指标即评估纬度,评估纬度关注评估的战略思路和战略理念。二级指标也叫做基本指标,侧重评估的策略目标,关注组织内的职能结构。我们通常把三级指标称为具体指标,三级指标结构复杂,角度多变,本文所说的指标设计

的类型和方法主要指的是三级指标的设定。

一、政府绩效评估指标设计的基本类型

根据笔者近年来的实践探索,具体指标可以分成三种类型:

1、要素指标

这种类型的指标以定性指标为主。用要素这个词来表述意在说明这种指标是基本指标的一个构成部分,同时,要素这个词也含蓄的说明这种指标只是为基本

指标提供评估视角和评估背景,提供一种参考对照。也就是说,要素指标只是为评估者在把握评估尺度和程度方面提供一种范围与内容的参照。不同的评估者,面对同样的评估对象、评估材料,参照同样的要素指标,会有不同的主观感受,

在成绩评定方面,会有不同的定格方式。要素指标在评估的刚性程度和客观性方面,显然不如量化指标。

要素指标在评估方式上有局限性,但是,要素指标在评估过程中又是不可缺

少的。一个完整的绩效评估指标体系,应该是定性指标和定量指标相结合。我们强调定量指标的重要性,以此提高绩效评估的客观性和科学性。但是,即使是企业绩效评估的指标设定,也不可能完全采用定量化。政府部门的绩效评估就更不能简单地撇开定性指标了。政府部门为社会提供公共服务,公共产品具有产品形态特殊、产品价格缺失、产品要素独特的特点,相当一部分公共服务难以简单计量,相当一部分政府的管理绩效只能用定性的方式加以确定。“定性方法在项目设计中起决定作用,是一种重要的检测项目的手段。”[1]要素指标适用于通用型的评估模块,当然,要数指标也要根据政府的不同层级、不同部门和不同行业,

有针对性地设计,体现特色。例如,设计公安部门通用型的绩效评估,在综合评估主体方面,组织建设基本指标可以采用班子团结、素质标准、管理规范、战斗力、凝聚力等作为要素指标;制度建设基本指标可以选择内务管理制度、警务公开制度等作为要素指标; 思想建设基本指标可以考虑学习教育、争先创优、精神文明、职业道德等作为要素指标;作风建设基本指标可以将遵纪守法、廉洁奉公、勤政为民、诚实守信作为要素指标;法治建设基本指标可以选用严格执法、公正办案、程序规范、认真负责、及时无误等作为基本指标。

2、证据指标

所谓证据指标,就是反映具有导向性、发展性特征,同时又具有不确定性特征

的工作业绩内容。证据指标以自我评估为主,由评估对象按照评估基本指标的设计要求自行提供,评估主体可以根据掌握的情况进行多种形式的审核。例如,在弘扬节约型社会的背景下,倡导节约型政府意义重大,节约行政成本应该成为一项基本指标,可以由评估对象自行提供具体的节约举措。如何塑造政府形象也是一个焦点问题,可以将社会美誉评价作为一项基本指标,评估对象如果有群众赠送锦旗、媒体正面报道之类的事实,就可以作为具体的证据指标填写进去。

近年来,欧洲行政学院正在大力推广公共部门的通用评估框架,即Common Assessment Framework(CAF)。CAF模型主要来自于欧洲质量管理基金会的“卓越模型”,内容模块之间有着很强的内在逻辑性。运用CAF模型的目的和宗旨在于“通过组织的自我评估和诊断,促进组织的学习和改进”,即“学习了解自身组织状况、运行方式和管理行为,致力于过程变革和改进的目标”,不断提高公共部门自身的管理水平和管理质量。CAF模型包括了促进(enablers)和结果(results)两大要素,共9大标准(criterion),其中领导力、人力资源管理、战略与规划、伙伴关系和资源、流程与变革管理属于促进要素;员工结果、顾客/公民结果、社会结果和关键绩效结果属于结果要素。9大指标下又包括27个次级指标(sub-criterion)。这些标准指出了组织评估时所必须考虑的主要问题。欧洲行政学院和我国国家行政学院有一个合作项目,意在中国推广CAF模型,目前,已确定了几个试点单位。CAF模型以自我评估为主,也许,这种评估方式在中国试行会遇到挑战, 2005年10月,在厦门市举办的中欧公共部门绩效评估国际研讨会上,就有学者和实践工作者敏锐地提出这个问题。

CAF模型并没有直接设置三级指标,三级指标是在评估的具体实施过程中由评估对象自行完成的。厦门市思明区政府作为CAF模型试点单位,示范性地运用证据指标完成过程操作。例如,在对标准八:社会结果评估纬度中的环境绩效结果基本指标进行评估时区政府提供了机关大楼内实行垃圾分类,推行ISO4001,清除有毒气体,提出绿色行政理念, 执行公务做到文明执勤、不扰民,在产业导向上重视发展高效低耗产业(总部经济、旅游经济、光电产业)等正向肯定性证据,同时也提出了需要加强居民对环保意识的培养倡导、加强环保措施、机关用车需提高环保意识、进一步加强能源节约等须改进的地方。根据提供的指标证据,评估小组给这一项基本指标打了3. 5分。笔者认为,这是CAF模型最大的特点,也是研究CAF模型最有启发性的地方,可以作为设计证据指标类型的一个十分有力的国际佐证。

3、量化指标

量化指标也是绩效评估指标体系中最具灵魂性的部分,缺少量化指标的体系不可能是一个有真正效用的指标体系。量化指标有两种表述方式:一种是算术式的量化,另一种可以称之为数学式的量化。算术式的量化主要从数量统计的角度反映工作业绩,比如,办公室每年撰写多少份工作报告,人事部门每年组织多少次培训活动,市场监管部门每年完成多少次市场检查活动等等。这种量化主要表现政府的工作负荷、工作过程。与企业相比,政府部门的很多工作处于整个工作链的中间状态,不具有终端产品的意义。政府的工作业绩要以结果为导向,同时也需要用过程来反映。政府的工作业绩需要有一种量的刻度,同时,反映这种类型的指标也是有限量意义的,属于比较低端的指标。这种类型的指标与目前通常用来评估考核政府部门的目标管理方式基本同属一个层次。目标管理并非全是数量型的东西,但它主要还是通过数量统计来反映工作业绩,各级政府、各个部门通常是以完成上级每年预先规定的目标任务作为导向的,目标任务较多的是以数量关系

确定的。

笔者在《政府绩效评估的模式建构》一文中曾经分析过,“比率数据型是运用一定的百分比率和约定数据作为指标要素的方式。比率数据不是一种简单的算术符号, 它反映了特定的部门在约定职责和履行状况之间一定的数量关系,具有特定的客观性。”[2]此外,文中列举的上下限值型、复合加权型等都是数学式量化的具体表现方式。有关数学式量化方式的具体内容本文将在第三部分结合指标设计的方法一并阐述。

二、政府绩效评估指标设计的基本方法

政府绩效评估要做到公平公正、系统全面、可靠客观和连续稳定,为此,绩效评估的指标设计方法必须是多元化、多视角的。“在评价组织绩效的过程中必须采用各种不同的方法。绩效是多方层面的,所以应该采用多种评价方法,以综合反映组织绩效的全貌。只有这样,组织的成员才有可能衡量哪些工作的质量比较高,哪些工作完成得不够好”。[3]

1、按照绩效要素结构进行指标设计的方法与效率相比,效率是一个单向度的概念,而绩效却是一个综合性的要素结构。政府绩效可以定义为政府在积极履行公共责任的过程中,在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理政治因素、刚性规范与柔性机制相统一的基础上,获得的公共产出最大化。政府绩效不仅仅体现为“三E”,还包括质量、公平、责任以及能力等要素。与以往的考核相比,政府绩效评估的关键在于对绩效的理解,为此,指标设计最重要的方法也就是围绕绩效的要素结构展开。具体说来,按照绩效要素进行指标设计有两种思路[4]需要特别注意:

第一,效率指标和效益指标相区分。效率指标是一种服务水准(产出)与成本的比值,效率指标的例子包括:供给每餐的成本,收集垃圾每吨的成本。效益是效果与目标的比值,需要从定量与定性方面进行分析。效益指标的例子包括:参与一项职业培训项目后6个月之内的就业人数;感到他们邻里安全的百分比。第二,过程指标和结果指标相结合。政府绩效评估不仅需要以结果为导向,也需要以过程为内容。“业绩测评基于这样的总体理念,即每个生产或政策过程能够被细分为四个基本元素:投入、通过量、产出和后果。如果可能的话,这些元素应当用客观的措施和指标来测评。对投入、过程、产出和效果的测评应当区分开来。”[5] 2、运用关键指标进行指标设计的方法

关键绩效指标(KPI)是企业绩效管理中比较流行的一种指标设计方法,可以直接引入政府绩效评估。关键绩效指标(KPI)是通过对政府组织内部运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,“限制在最重要的极少数:在给定的组织层次上每一个目的业绩测评数目应当限制在最重要的少数几个。业绩测评系统应涵盖那些能让一个组织评估成果、作出决策、重组过程并分配责任的关键业绩维度”[6]通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标。

关键绩效指标的设计方法可以运用于政府组织、政府部门以及个人岗位三个层次。当然,不同的层次,贯穿的管理理念有所不同。一级政府组织更多关注组织战略目标的实现,政府部门要体现的是一种策略性目标,通过部门的参与,侧重于部门管理责任。岗位的KPI由部门KPI分解而来,岗位KPI的确定与部门KPI 相对应。岗位职责在设计岗位KPI时起重要作用,工作分析是绩效管理的基础性工作。在具体岗位的KPI中,结果性指标相对较少,行为性的指标可能较多。

设计关键绩效指标可以:①通过把握组织、部门和岗位的工作职责来实现。

根据组织的战略目标与部门设置情况,根据部门间工作业务流程的关系,提取工

作要项。②通过管理者与被管理者共同参与来实现。或者是管理者先拟初稿,

或者是管理对象先提出意见,双方共同讨论,认真研究,反复修改,最终提出一个

双方都认可的方案。③运用指标权重的调查和提炼来实现。权重调查以战略目标、拾遗补缺、系统优化为原则,可以采取主观经验法、等级序列法、对偶加权法、倍数加权法、层次分析法和权值因子判断表法等各种方法具体实施。④运用标杆基准法(外部导向法)来实现。把同一职能范围最有成效的政府部门关键业绩行为作为对照分析基准,进行评价与比较,建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。标杆或基准可以分为四类:一是内部标杆,二是竞争标杆,三是职能标杆,四是流程标杆。⑤通过成功关键分析法来实现。通过鱼骨图分析,寻找组织成功的关键要素,确定组织KPI维度,明晰优秀业绩的条件和目标。在分解成功要素的基础上,对成功模块进行解和细化,确定KPI具体要素,

并将KPI要素进行筛选,分解为恰当的可量化的KPI。

3、运用标杆管理进行指标设计方法

标杆本身是一个测绘学术语,用以说明在确定高度时作为参照点的一种标识符号。标杆运用在管理学上有一种隐喻的功能,表示对其他事物进行度量的一种尺度。在政府绩效评估过程中,标杆不仅仅是作为技术指标的一种标准值,运用标杆管理,还可以直接作为指标设计的方法,当然,这种方法实际上也就是比较的方法。我们可以确定某个标准值,作为指标设计的思路,定位不同的标准值,可以产生不同的指标设计方法。“就这些功能而言,可以使用不同的业绩测评:与过去比较,跨截面比较,实际业绩比较与业绩标准比较。使用什么样的路径依赖于决策制定者在特定情形中需要什么样的信息。”我们可以将目前的工作绩效与之前建立起来的目标进行比较,可以将目前的工作绩效同其他类似组织的工作绩效进行比较,可以将目前的工作绩效与已有的国家标准进行比较,可以将目前的工作绩效与过去的工作绩效进行比较,如此等等。

4、围绕专题进行指标设计的方法

政府绩效评估可以分成组织绩效评估、个人绩效评估、项目绩效评估和专题绩效评估等多种类型,各种类型的绩效评估还可以具体细分,比如,组织绩效评估可以分成一级政府的绩效评估和政府部门的绩效评估。不同的政府绩效评估类型之间相互联系又相互区别,各有特点。政府围绕社会、公众共同关心的导向性、焦点性问题,构建系统的评估体系就是专题绩效评估。专题绩效评估指向性强,集中度高,是考验政府执政能力、回应能力的重要标识。近年来,我们可以发现各种各样的专题绩效评估越来越多,我们所熟悉的发展指数、文明指数、生活质量指数等等都是专题绩效评估的具体表现。

一些学者侧重从过程和结果相结合的思路将质量指标区别为过程质量指标、服务质量指标和满意指标三种类型,他们认为,过程质量指标是指导和控制过程再造活动的一个关键要素,有助于提供服务的整套程序的质量;服务质量指标评估的是服务供给是否达到预先规定的质量标准;满意指标分析的是服务是否满足顾客的需要。此外,还有一些学者提出了客观质量指标和主观质量指标的设计方法。客观指标内含过程质量指标和服务质量指标两者,具体内容取决于服务设计,而主观指标则是要评估顾客—公民对服务质量的感受。

5、按照管理的因果关系进行指标设计的方法

管理涉及众多的因素,管理职能和管理过程是两种基本的管理因素。按照管理的因果关系进行指标设计的方法其实就是按照项目管理的思路将管理职能和管理

过程进行分解,分解出来的因子也就构成指标设计的模版。管理职能可以分解成为计划、组织、协调、指挥和控制等几个因子,管理过程可以分解成计划-执行-检查反馈-分析改进等几个因子,相应的,绩效指标也就可以按照这几种思路进行设计。

6、QQTC指标设计方法

这是管理学上比较成熟的一种指标设计方法。Q(Quantity)即数量,通常可以用个数、时数、次数、人数、项数以及额度来表示。Q(Quality) 即质量,比率、评估结果、及时性、满意率、达成率、完成情况、合格率以及周转次数是这种指标的常用说明方法。T(Time)即时间,最通用的是完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最早结束时间和最迟结束时间等一次概念。C(Cost)即成本,可以包括费用额、预算控制等内容。

[参考文献]

[1][美]彼德·罗西等·项目评估方法与技术[M]·华夏出版社, 2002·313·

[2]卓越·政府绩效评估的模式建构[ J]·政治学研究2005(2)·

[3][美]理查德·威廉姆斯·组织绩效管理[M]·北京,清华大学出版社, 2002·80·

[4][5][美]阿里·哈拉契米·政府业绩质量测评—问题与经验[M]·中山大学出版社, 2003·35, 7-8·

[6][美]凯瑟琳·纽科默,爱德华·詹宇斯等·迎接业绩导向型政府的挑战[M]·中山大学出版社, 2003·17·

设计部绩效考核方案

设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系,提高设计部人员的工作积极性和创造性,使员工的成绩得到认可,提高员工的满意度和成就感,提升员工的工作绩效;同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍,增强部门和企业的凝聚力,保障部门和企业的事业得到持续的发展,特制定本方案。 二、基本原则 (一)透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确;考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧,绩效管理有透明度。 (二)沟通原则 在绩效考核的过程中,考核者需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者,使考核结果公正合理。 (三)时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 (四)客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 (五)发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此,考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估,时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组,由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通,确保参与者明确绩效考核的目的和意义,掌握 绩效考核的标准和方法;准备考核所用的各种表格;负责组织、协调绩效考核工作,进行时间进度控制、答疑等;撰写绩效考核的总结报告,就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通,客观公正地对下属的绩效进行考核评估,并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题;针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数,对被考核者进行综合绩效评估,并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈,建立完整的绩效档案,递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中,考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

员工绩效考核指标设计体系

员工绩效考核指标设计 体系 Document number:WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

员工绩效考核指标设计体系 要考核的到底是什么 管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态: 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力这种能力强到何种程度等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯卖力气吗所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

大家知道,前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候,有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说,他的思想很明显:中国队的能力这么低:一年半年之内想提高,太难!退而求其次,只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下,米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词:“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词,是五个词的词头合起来的一组符号,一个字母一个含义: S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标的,且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的,关注到效率的指标。

绩效考核指标设计原则是什么

绩效考核指标设计原则是什么 绩效考核指标设计原则是什么 S:(Specific)------明确的、具体的,指标要清晰、明确,让 考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化 企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错 这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差; A:(Attainable)-----可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核, 去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就 是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个 人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R:(Relevant)------实际性的、现实性的,而不是假设性的。 现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的; T:(Timebound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的 销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。 第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和 分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工 作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关

绩效考核指标的设计原则

绩效考核指标的设计原则 关键绩效指标体系建立以价值链循环为核心的绩效考核体系什么是KPI 绩效考核指标的设计原则绩效考核指标体系的建立绩效考核指标的分解方法绩效考核过程中技术与技巧指标的量化问题某知名公司的绩效考核循环某知名公司的绩效考核模式关键绩效指标体系在绩效管理中所处的位置完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中,不仅强调达成绩效结果,更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段。其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效。最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善。绩效评估是一个系统,包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中,绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据,其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此,设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。建立以价值链循环为核心的绩效考核体系企业作为利益组织,存在的根本意义就在于价值创造,相应地以价值为导向的管理活动就成为现代企业管理的核心。因此树立正确的价值管理理念是强化企业管理水平、改善企业经营绩效、实现企业战略目标的客观要求。价值管理(value based management简称价值管理VBM)的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是一种手段,更是企业在经营和财务管理中必须遵循的理念。实质上,企业的经济循环就是一种价值循环,企业的一切经济活动都应该以能否实现价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指出,企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价值管理的要求,企业必须采取价值链分析工具对企业的业务流程和组织体系进行梳理,明晰企业的关键价值驱动因素(key value driver 简称KVD)在此基础上确定关键绩效指标(key performance indicator 简称KPI)设定具体的经济目标,落实责任者,并制定实施计划。价值链是企业所从事的各种价值活动,如设价值链计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值,它是由价值活动和利润两部分组成。价值链活动可以划分为基本活动(primaryactivities)和支持性活动(support activities)。基本活动主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出,即一般意义上的“生产经营环节”,包括涉及产品的加工、制作、销售、储运和售后服务等活动,这部分活动直接与顾客发生各种联系;支持性活动主要体现为一些内部管理活动,包括人力资源管理、技术开发、采购管理和企业基础设施等,这些活动为基本活动提高支持和服务,使基本活动得以顺利进行。什么是KPI KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标是宏观战略决策执行效果的监测指针,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标其目的是建立一种机制将企业战略转化为内部管理过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力使企业取得高效益。KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。原理:KPI符合一个重要的管理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20的骨干人员创造企业80的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80的工作任务是由20的关键行为完成的。因此,必须抓住20的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心特征:(一)来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略

月度绩效考核的指标设计(精)

员工绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。年度绩效考核用来考核企业员工年度的工作情况,并针对完成情况发放奖金;月度绩效考核用来考核部门员工月度工作完成情况,是员工工资发放的依据。月度考核指标的重要性 1.考核制度在企业各项制度中占据重要地位。指标设计合理,能得到被考核人员的认同。因为,这样可以减少双方对指标认识的误差,从而减少摩擦,节省考核工作所用的时间。指标不合理时,摩擦增多,特别当某些指标是定性指标时,工作成果很难界定,很难用百分数来表示工作完成的程度。把过多的时间花在考核指标的争论上,工作效率将会下降。因此,需要双方协调,对指标进行改进。 2.考核指标设计合理与否,关系到员工的工作积极性和稳定性。考核结果直接与员工工资挂钩,如果考核指标设计合理,备考人员与考核人员对考核结果能达成一致,即使员工考核结果差,也会心服口服;如果指标设计不合理,员工会存在抵触情绪,造成管理方与员工的对峙。员工的积极性虽然不只是受到考核结果的影响,但考核结果是一个重要的影响因素。如果员工每月都拿低工资,有谁会愿意留下来?如果一个员工额外工作未得到肯定,所有任务都完成还拿不到全额工资或得到奖励,谁还会在企业继续呆下去?所以,考核指标合理与否关系到个人物质待遇的公正与否,从而影响到员工的工作积极性,甚至是员工的去留。月度考核指标设计的依据 1.部门月度计划。现代企业多采用目标管理办法。从长期来看,有公司战略规划;从中期来看,有年度计划。月度计划是短期计划,是以年度计划及战略规划为基础的,是年度计划的分解与细化。月度计划是公司对未来月份应做工作的安排,并且有鲜明的目标。企业的月度计划是由各部门的月度计划汇总并平衡而来的。部门月度计划体现年度计划的阶段性,其制定的依据是,年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置状况。工作的完成虽然受到各种因素的影响,但对部门考核时,往往以业绩指标为主。因为业绩指标的完成与否,直接影响到后期工作的进展与当期的利润,间接影响长期利润,因而,业绩指标至关重要,所占比重也高。 2.部门基本职责。一个企业首先应分工明确,各负其责,部门职责更要明确。所谓职责,是指各部门的工作范围以及应承担的责任。如果各部门的工作范围不界定清晰,市场营销部做办公室的事情,生产部做财务部的事情,那么公司的各项活动将无法高效开展,甚至会导

绩效考核指标设计原则和方法

绩效考核指标设计原则和方法 绩效考核指标设计原则及方法有哪些?实现管理升级,促使管理企业规范标准化,通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程,促进企业“向管理要效益”。下面jy135我为大家收集整理了绩效考核的指标设计原则和方法,希望能为大家提供帮助! 绩效考核指标设计原则及方法 绩效指标设计原则 (1)SMART原则。 按照此原则设计绩效指标时,要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标,使绩效指标更客观、量化,这样,绩效考核的目的才容易实现,也可以基本保证可操作性和公平性。 (2)PDCA循环规则。 管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升,随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时,管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点,设计相应考核标准和权重,并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。 (3)二八原则。 这是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。作为考核人的管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中

抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标,把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上,并在绩效管理的其他环节中加以关注。 绩效指标设计方法 (1)WBS法,即任务分解法。 管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况、把握进度和效率、效果,在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位,在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务,这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。 (2)格利伯特四分法。 这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点,更具有实际价值。 结果、过程双关注 根据公司制定的战略、计划和目标,明确权责,关注流程优化和关键节点控制,融合制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求,在绩效考核、管理实践中不仅能够建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理,还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样,看似简单的绩效考核表通过管理升级的改造,就能实现达洋公司员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。

如何设计月度绩效考核指标

如何设计月度绩效考核指标 员工周期性绩效考核包括月度绩效考核\季度绩效考核及年度绩效考核。季度及年度绩效考核用来考核企业员工季度或年度的工作情况,并针对完成情况发放奖金;月度绩效考核用来考核部门员工月度工作完成情况。 月度考核指标设计的依据 1.部门月度计划。 其制定的依据是,年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置 状况。 2.部门基本职责。 企业内部各部门基本职责的明确界定,既是考核的重要前提,也是考核的重要依据。部门基本职责对应的是职责指标,“企情”不同,基本职责会有所不同,但重点工作都是一样的。 3.利益捆绑机制。 公司的活动总是在一定的制度环境下层开的,如果员工不按制度办事,违规操作,那么不光是员工本人要受到惩罚,而且该部门的相关管理人员也要受到相应的惩罚。在考核时,通常只考核到部门,考核结果到达部门后,实际上部门总工资也就确定了,然后在部门内部分配,部门负责人也参与分配,并且也对未完成工作负责。 月度考核指标体系的设计 考核指标体系因企业的不同差异很大,但是无论什么企业,总存在核心部门,如财务部、市场营销部、公司办公室。在这里,我们仅以市场营销部的指标体系设计为样本,进行一般性描述。 1.主要业绩指标。 市场营销部的工作职责和工作重点都比较容易明确。工作职责对应职责指标,工作重点对应业绩指标。市场营销部的主要指标有三项:销售收入实现率、合同回款率和销售费用控制达标率。 上述三个指标是定量的,可操作性强。但它们的实现和达标需要销售准备工作的支撑,而销售准备工作却是定性的,不能用数字表示出来。对于处于发展初期的企业或着手开拓新市场的企业而言,这一块的考核是十分必要的。 2.在指标确定之后,接下来是如何确定它们之间的关系。 简单地说,就是这几个指标到底是加总,还是乘积关系,还是几个先加总再相乘。事实上,不 同的企业因为实际情况不同而有不同的作法。销售准备工作是企业为在未来取得市场份额、实现销售收入而从事的工作,应与未来利润挂钩;而销售收入实现率、合同回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。这样我们就能清晰地知道三者是实现销售收入的三个必要步骤,有先后顺序,三个指标之间是乘积关系,这样做是为了激励员工超额完成任务。在企业发展初期,由于市场存在一个成长期,有些指标可能会很低。但是从公司发展战略来看,这种方式是有利的,因为员工知道,只

员工绩效考核指标设计主要原则

员工绩效考核指标设计主要原则 作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会:? 要考核的到底是什么? 管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态: 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力这种能力强到何种程度等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。? 第二种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯卖力气吗所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。? 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。?

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢? 在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。? 大家知道,前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候,有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说,他的思想很明显:中国队的能力这么低:一年半年之内想提高,太难!退而求其次,只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下,米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。? 设计考核指标的原则是什么? 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词:“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词,是五个词的词头合起来的一组符号,一个字母一个含义:? S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标的,且随情景变化而变化的内容。? M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果可以量化的指标。? A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之内做得到的目标。?

各部门绩效考核指标设计全案

前言 绩效考核工作关系到企业的业绩和个人的发展,关系到企业人力资源体系的建设和优化,是每家企业都要开展的工作。如何设计一个有效的考核体系,以优化考核流程和提高考核效率,是每一个绩效考核者和管理者都要面对的问题。 考核体系的设计是一个系统工程。指标设计、方法设计、方案设计、制度设计,每一个设计都需要充分考虑到有效性和激励性,需要充分考虑到部门、岗位、人员,需要做大量的细节工作。 “弗布克绩效考核设计与细化全案系列”旨在将绩效考核工作细化到部门、人员和具体的岗位上,提供优化的方案,以便于为广大企业的人力资源管理者提供一体化、详细化的绩效考核解决方案,节省考核者的时间,提高考核工作的效率。 本书主要针对各个部门的总体考核指标以及各个部门主要岗位的考核指标进行设计,共分5个层面,即部门指标设计、岗位指标设计、关键指标设计、量化指标设计、定性指标设计。部门指标设计:对20个部门的绩效考核指标进行综合设计。 岗位指标设计:对部门不同岗位的绩效考核指标进行设计。 关键指标设计:对不同岗位的关键绩效考核指标进行设计。 量化指标设计:对不同岗位的绩效考核指标进行量化设计。 定性指标设计:对不同岗位的绩效考核指标进行定性设计。 目录 第1章绩效考核指标体系设计 第1节绩效考核指标体系构建 1.1 考核指标设计 1.2 关键绩效指标 1.3 量化指标设计 1.4 定性指标设计 第2节绩效考核实施与结果运用 2.1 绩效考核实施 2.2 考核结果运用 第2章市场部绩效考核指标设计 总指标市场部绩效指标 第1节市场经理 第2节市场主管 第3节广告主管 第4节公关主管 第5节市场专员 第3章销售部纯益考核指标设计 总指标销售部绩效指标 第1节销售总监 第2节销售经理 第3节销售主管 第4节销售专员

设计人员绩效考核方案

设计人员绩效考核方案 一、总体思路 (一)考核目的 为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩,贯彻公司发展战略,结合设计人员的工作特点,制定本方案。 (二)适用范围 本公司所有设计人员。 (三)考核指标及考核周期 针对设计人员的工作性质,将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核,具体考核周期如下表所示。 考核指标类型(工作业绩工作态度工作能力) 考核周期(项目结束后,年度/ 季度/ 月/ 周) (四)考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。 二、考核内容设计 (一)工作业绩指标 工作业绩考核表(满分100分) 关键性业绩指标考核目标值权重得分 新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前□天20 设计评审满意率设计评审满意率达到100% 10 项目计划完成率项目计划完成率达到100% 10

设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于□次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到□%以上 5 设计完成及时率设计完成及时率达到□%以上15 设计方案采用率设计方案采用率达到□%以上10 设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到□% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在□分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到100% 5 (二)工作态度指标 工作态度考核表 考核标准(满分100分) 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分 工作责任心强烈30 有24 一般18 无 6 30 工作积极性非常高25 很高20 一般15 无 5 25 团队意识强烈25 有20 一般15 无 5 25 学习意识强烈20 有16 一般12 无 4 20 (三)工作能力指标 工作能力考核表(满分100分) 指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分 设计能力非常强20 较强16 一般12 较弱 4 30

如何设计绩效考核指标体系

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解组织层面绩效考核指标设计操作步骤; ●学会设计和填写绩效考核表; ●提高运用具体方法检查筛选指标的能力; ●掌握绩效指标赋值的计分方法。 如何设计绩效考核指标体系 绩效评价指标为组织层面绩效和员工个体层面绩效:组织层面绩效是指分子公司或部门乃至整个集团的绩效评价指标;员工个体层面是指部门内部个体员工的绩效评价指标。一、组织层面绩效考核指标设计操作步骤 【案例】 部门绩效考核表 绩效考核表又称为计分卡,考核表内容一般包括发约人和受约人、考核期和考核指标,如图1所示。 图1 绩效考核表 绩效考核指标包括:发约人和受约人、考核期、考核指标。 发起人和受约人。发约人指绩效考核人或考核者;受约人指被考核人。在平衡

计分卡与绩效管理体系中,发约人一定是受约人的直属上级。 考核期即考核的周期。在企业内部,不同层级的组织或人员的考核周期不同,按照最佳的时间标准: 公司高管人员的考核一般以年度为周期,即年初发约、中期回顾、期末考核,或季度回顾、期末考核; 部门层级的绩效评价按照季度周期考核,其部门负责人也以季度为周期进行评价; 部门内部的员工以月度为周期进行考核。 因不同企业或部门的性质、职能有很大差异,考核周期也有所不同,需在制定考核计划时做出适当调整。比如,生产部门和营销部门的考核频度比其他职能部门的考核期要短一些。公司内部高层的业绩是企业利益的最终显现,高层所处的岗位需对整个公司的流程和运营结果承担终极责任,所以其考核期比基层员工的考核期长。 考核指标。考核指标包括指标名称、指标计分方法、权重、指标得分、加权得分和关键事件描述,如图2所示。 图2 考核指标 确定指标的名称和数量。分子公司或部门主要承担的指标数量一般不超过10个,最佳数量是控制在6到8个左右,单个指标的权重不应低于5%。 加扣分指标(图3)。加扣分指标是指在本职责范围之内对非主指标进行加扣分调节,调节的程度需设置上下限。如果按照百分制原则考核员工,加扣分数量一般分别不超过10分。

平面设计师绩效考核表

平面设计师绩效考核表 平面设计师绩效考核表考核日期: 考核对象(姓名): 绩效考核目的建立以岗位竞争的绩效考评机制,充分调动全体员工的积极性和创造性,实现公司战略发展总目标。绩效考核阶段□月度考核□季度考核□年中考核□年终考核绩效考核部门安徽意图广告有限公司绩效考核项目以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据绩效考核原则公平、公正绩效考核方法KPI与360度相结合考核法(满分100)考核组织负责人裁决小组、人力资源部。考核项目占比优秀(10分)好(8-9分)良好(6-7分)较差(4-5分)极差(1-2分)自评上司评裁决小组平均分 Ⅰ、个人工作任务及效率(60%)能出色完成个人工作任务,工作效率高,并且自发性工作多(优秀:10分)能胜任个人工作,效率较高。(好:8-9分)工作不误期,工作质量符合标准(良好;6-7分)勉强胜任个人工作,无甚表现(较差:4-5分)工作效率低,时有差错(极差(1-2分)

Ⅱ、综合能力 (30%) 工作技能 (10%) 具有极丰富的专业技能,能充分完成本身职责(优秀;10分)有相当的专业技能,足以应付本身工作(好;8-9分)专业技能一般,但对完成任务尚无障碍(良好:6-7分)技能程度稍感不足,执行工作常需请教他人(较差:4-5分)对工作必需技能不熟悉,日常工作难以完成(极差:1-2分) 工作态度与责任感 (10%) 任劳任怨,竭尽所能完成任务(优秀;10分)工作努力,主动,能较好完成分内工作(好;8-9分)有责任心,能自动自发(良好:6-7分)交付工作需要督促方能完成(较差:4-5分)敷衍了事,无责任心,做事粗心大意(极差:1-2分) 协调性 (10%)与人协调无间,为工作顺利完成尽最大努力(优秀;10分)爱护团体,常协助别人(好;8-9分)肯应他人要求帮助别人(良

怎样设计绩效考核指标体系

如何设计绩效考核指标体系 87 课程考试已完成,现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得2.0学分! 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计,共有四个操作步骤,其中不包括的是: 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中,可以用计算公式表示的是: 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确

3.“五因素分析法”在补充评价指标时,关于公司文件管理部门考核可量化的内容,不包括的是: 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽,其中没有涉及的内容是: 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”,其中不包括的因素是: 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确

6.关于指标筛选与实操性检查的原则,表述不正确的是: 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”,表述正确的是: 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中,关于目标与指标分解工具矩阵表,表述错误的是: 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门,横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确

各部门绩效考核指标设计全案

20大部门绩效考核指标设计全案 前言 绩效考核工作关系到企业的业绩和个人的发展,关系到企业人力资源体系的建设和优化,是每家企业都要开展的工作。如何设计一个有效的考核体系,以优化考核流程和提高考核效率,是每一个绩效考核者和管理者都要面对的问题。 考核体系的设计是一个系统工程。指标设计、方法设计、方案设计、制度设计,每一个设计都需要充分考虑到有效性和激励性,需要充分考虑到部门、岗位、人员,需要做大量的细节工作。 “弗布克绩效考核设计与细化全案系列”旨在将绩效考核工作细化到部门、人员和具体的岗位上,提供优化的方案,以便于为广大企业的人力资源管理者提供一体化、详细化的绩效考核解决方案,节省考核者的时间,提高考核工作的效率。 本书主要针对各个部门的总体考核指标以及各个部门主要岗位的考核指标进行设计,共分5个层面,即部门指标设计、岗位指标设计、关键指标设计、量化指标设计、定性指标设计。 部门指标设计:对20个部门的绩效考核指标进行综合设计。 岗位指标设计:对部门不同岗位的绩效考核指标进行设计。 关键指标设计:对不同岗位的关键绩效考核指标进行设计。 量化指标设计:对不同岗位的绩效考核指标进行量化设计。 定性指标设计:对不同岗位的绩效考核指标进行定性设计。 目录 第1章绩效考核指标体系设计 第1节绩效考核指标体系构建 1.1 考核指标设计 1.2 关键绩效指标 1.3 量化指标设计 1.4 定性指标设计 第2节绩效考核实施与结果运用 2.1 绩效考核实施 2.2 考核结果运用 第2章市场部绩效考核指标设计 总指标市场部绩效指标 第1节市场经理 第2节市场主管 第3节广告主管 第4节公关主管 第5节市场专员 第3章销售部纯益考核指标设计 总指标销售部绩效指标 第1节销售总监 第2节销售经理 第3节销售主管 第4节销售专员 第4章研发部绩效考核指标设计 第1节研发经理 第2节研发主管 第3节研发专员 第5章技术部绩效考核指标设计 第1节技术总监 第2节技术经理 第3节工艺工程师 第4节技术专员 第6章产吕开发部绩效考核指标设计 第1节产品开发经理 第2节设计师 第3节工艺员 第7章采购部绩效考核指标设计 第1节采购经理 第2节采购主管

绩效标准设计绩效考核

绩效标准设计绩效考 核

绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 (2) 1.1.1 绩效考核概述 (2) 1. 绩效考核 (2) 2.绩效管理 (3) 1.1.2 绩效指标设计 (3) 1. 绩效指标 (3) 2. 绩效指标设计的原则 (3) 3. 绩效指标设计的方法 (4) 1.2 绩效考核方法 (4) 1.2.1 目标管理绩效考核法 (4) 1. 目标管理概述 (4) 2. 目标管理考核法操作流程 (5) 图1-1 目标管理考核法的操作流程 (5) 1.2.2 关键业绩指标绩效考核法 (5) 1. 关键业绩指标概述 (5) 2. 关键业绩指标考核法操作流程 (5) 1.2.3 平衡记分卡绩效考核法 (6) 1. 平衡记分卡概述 (6) 2. 平衡记分卡考核法操作流程 (7) 1.2.4 全方位绩效考核法 (8) 1. 全方位绩效考核法概述 (8) 2. 全方位绩效考核法操作 (8) (1)上级考评 (8) (2)同级考评 (8) (3)下级考评 (9) (4)自我考评 (9) (5)客户考评 (9) 1.3绩效考核实用文案 (9) 1.3.1 绩效考核实施工作计划 (9) 1.3.2 绩效考核实施总结报告 (10) 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核,也称绩效考评,是针对企业中每位员工所承担的工作,通过应用各种科学的

方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价,并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号,通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具,这种测量既可以是绝对性的,也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 (1)具体的(Specific) 绩效指标要切中特定的工作目标,不是笼统的而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。 (2)可度量的(Measurable) 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的,同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 (3)可实现的(Attainable) 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的,主要是为了避免设立过高或过低的目标,从而失去了设立该考核指标的意义。 (4)现实的(Realistic) 绩效指标是实实在在的,是可以证明和观察得到的,是现实的而并不是假设的。

员工绩效考核指标设计方法

员工绩效考核指标设计、实施的方法 作好员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会: 要考核的到底是什么? 管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态: 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那么,“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢? 在工作之前,我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中,我们看到了这个员工的“能力发挥态”——态度如何。在工作之后,我们追究这个员工的“能力转化态”——业绩怎样。

大家知道,前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候,有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切”。老米为什么这么说,他的思想很明显:中国队的能力这么低:一年半年之内想提高,太难!退而求其次,只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下,米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么? 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词:“SMART”。其实这里的“SMART”不是单词,是五个词的词头合起来的一组符号,一个字母一个含义: S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标的,且随情景变化而变化的内容。 M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果可以量化的指标。 A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之内做得到的目标。 R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实的确存在的”目标。 T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的,关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳,设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三: 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织,这就要求企业管理必须关注团队精神培养,强化合作意识。而实现这一点,光指望鼓励、号召、启发觉悟,不触及利益问题,是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础,形成“团结协作不够,

如何设计绩效考核指标体系

如何设计绩效考核指标体系 考试得分 87 课程考试已完成,现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得2.0学分! 单选题 正确 1.组织层面绩效考核指标设计,共有四个操作步骤,其中不包括的是: 1. A 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 3. C 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表 正确 2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中,可以用计算公式表示的是: 1. A 定量指标 2. B 定性指标 3. C 部门指标 4. D 价值指标 正确

3.“五因素分析法”在补充评价指标时,关于公司文件管理部门考核可量化的内容,不包括的是: 1. A 后勤服务的时间 2. B 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数 正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽,其中没有涉及的内容是: 1. A 指标的编码 2. B 指标的名称 3. C 指标说明 4. D 指标类型 正确 5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”,其中不包括的因素是: 1. A 时间 2. B 过程 3. C 质量 4. D 风险控制 正确

6.关于指标筛选与实操性检查的原则,表述不正确的是: 1. A 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控 正确 7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”,表述正确的是: 1. A 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 4. D 在设计绩效评价体系当中最常见 正确 8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中,关于目标与指标分解工具矩阵表,表述错误的是: 1. A 用于搜集考核指标 2. B 纵列是组织的各个部门,横列是核心指标 3. C 需要区分驱动责任和结果责任 4. D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具 正确

如何设计绩效考核指标体系

如何设计绩效考核指标体系 考试得分87 2.0 学分!课程考试已完成,现在进入下一步制订改进计划!本次考试你获得 单选题正确 1.组织层面绩效考核指标设计,共有四个操作步骤,其中不包括的是: A 1. 初步收集被考核人的绩效指标 2. B 撰写指标解释表 C 3. 填写绩效考核表 4. D 滚动、修定拟好的绩效考核表正确2. 人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中,可以用计算公式表示的是: 1. A 定量指标 B 2. 定性指标 C 3. 部门指标 4. D 价值指标正确”3.“不包括的在补充评价指标时,五因素分析法关于公司文件管理部门考核可量化的内容,是: A 1. 后勤服务的时间 B 2. 文件未及时传达的次数 3. C 文档抽检的符合率 4. D 重大文控泄密的次数正确 4.撰写指标解释表要尽量详尽,其中没有涉及的内容是: A 1. 指标的编码 B 2. 指标的名称 3. C 指标说明 D 4.

指标类型正确5.“”,其中不包括的因素是:五因素分析法制定绩效考核指标涉及 1. A 时间 B 2. 过程 C 3. 质量 4. D 风险控制正确6. 关于指标筛选与实操性检查的原则,表述不正确的是: A 1. 指标是否可信 2. B 指标是否可衡量 3. C 指标是否灵活 4. D 指标是否可控正确7.“”,表述正确的是:关于指标赋值计分法之一的层差法 A 1. 设定目标值和挑战值两个指标 2. B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 3. C 在考核时必须结合关键事件法 D 4. 在设计绩效评价体系当中最常见正确8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中,关于目标与指标分解工具矩阵表,表述错误的是: 1. A 用于搜集考核指标 B 2. 纵列是组织的各个部门,横列是核心指标 C 3. 需要 区分驱动责任和结果责任 D 4. 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具正确”9.“表述正确的是:绩效考核指标有两个常见的工具,关于价值树分解模型 1. A 只能运用于财务指标的分解 2. B 是对指标进行赋值的最佳方法 C 3. 是部门 指标的外部驱动因素 4. D 不包括分析受其他部门影响的指标正确10.在企业中,关于重大安全生产事故、环保事故等对直

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