娃哈哈事件看公司治理案例分析

娃哈哈事件看公司治理案例分析

Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】 从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。

让我们先了解一下事件的背景和起因：

事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。

据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：

第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。

公司控制权之争之 “股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争”

1. 针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：

第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合同上经常提到的“平等互利”的原则上都是相对的概念，从字面上看“平等互利”的事情，发展到如今的社会已经是不再那么“平等互利”了，而在这个时候我们也不可能随便单方面废止已近签订的契约。

当然，并不是所有不合理的约定只要双方签订了就不能调整。双方根据情况变化所发生的利益可以重新分配或者签订替代性约定。但是这种调整一定要通过对时机的敏锐捕捉、对商业规则和原始条款的合理运用以及有理有据有节的商业谈判来实现；而不能靠意气用事，口号连天，把经济问题政治化；更不能靠鱼死网破，炸桥沉船，无视自己的受托人责任。

2. “达娃之争”的启示 在这场国际之间的商业纷争中给了中国企业留下了一些有益的启示。 第一，要重视合同及合同谈判。在创业之路上宗庆后是能吃苦耐劳，但这并不意味着他具备有成为合同谈判的专业知识。由于合同谈判的毛糙导致了“达娃之争”的发生。

第二，要学会运用游戏规则解决问题，获取利益。宗庆后可以利用达能在《合资合同》执行上的不足，为自己争取到更多的商业利益，但是他在处理这一问题上尊重了双方之间的利益，从共赢的角度去解决问题。

第三，要学会利用专业的外部力量。 在这场纷争中，值得一提的是我国政府的表现已经日趋成熟。商务部为了加快中国融入全球主流经济的大局，始终保持着冷静、中立的态度，把应该由企业自己通过协商、仲裁和诉讼解决的事情留给企业。

在这样一个大环境下，我们有理由相信并期待更多的中国企业家在同跨国公司合作竞争、转战本土和全球市场的磨砺中能够保持一份冷静、理性、自 信、平和的态度，分清股东和管理层的角色，逐步成长为具有全球视野、善于利用国际商业规则博弈和获利的世界级企业家。

3. “达娃之争”的反思 宗庆后作为我国民营企业家的典型代表，企业股权由家族成员控制；企业主要经营管理权掌握在家族成员手中；内部决策家长化；在管理企业过程中凭借自身勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神作为创业财富增长的本源动力在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业。

家族企业在发展中逐渐暴露出股权结构不合理、决策不科学、“两权”不分和家族代理能力不足等方面的问题，需要从股权结构设计、治理结构完善、职业管理资源引进与对接、“两权”适时分离，以及家族企业传承等方面进行改革，继而找到既有家族企业特色，又适合持续经营和发展的家族企业治理之路。随企业规模实力的扩大，内部矛盾不断激化，由于治理机制不健全而很难解决。

通过“达娃之争”吸取宗庆后的教训，如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。在跟国际跨国公司打交道必须有清晰而严谨的法律意识，在商业合同制定、商标、品牌转让必须有明确的规则，规则意识、契约精神是商业文明的重要基础，规则的设计和遵守同样重要。规则意识和契约精神是整个世界商业文明的共识，是全球市场经济的基础。避免口头契约，尽量避免可能的法律风险.（无形资产的确权、定价、使用方式和收益方式等是资本运作成功的关键之一。这个事件是围绕娃哈哈品牌的使用权、收益权这一核心展开的，而品牌是一种重要的无形资产。无形资产不仅包括专利、商标，更多体现为包括技术、管理等稀缺性资源在内的综合商誉。在公司之间进行合作的时候，有形资产的价值是相对较易认定的，但无形资产的确权和定价有一定难度；现实中，中国企业对无形资产的确权和定价也是粗线条的，有瑕疵的。从提高公司治理水平这个角度看，处理好无形资产的定价和确权，是资本运作能够成功的重要因素。） 另外：合资合作、收购兼并、IPO等资本运作是具有高技术含量的企业最高层次的经营行为。企业在从事这些高层次经营行为的时候，必须具备深厚的 专业功底、丰富的斗争应验和严密的逻辑推演。娃哈哈当初与达能合作也是看到了资本合作的机会，但它缺乏资本运作的斗争经验，对很多技术性的问题没有进行严密地逻辑推演，只看到机会没有设法去回避陷阱，才造成了今天这个被动局面。

“达娃之争”反应了现在中外合资企业典型的问题之一，如何突破中外合资这现状，必须靠自身发展，在技术、品牌等环节获得高附加值，中国企业掌握自己的国际竞争中的命运必须提高自身的综合实力，以法律为准基础，中西管理相互的管理形式，通过学习、掌握规则、增加自己谈判筹码!只有这样才能在国际商业合作中处于有利地位。

如前所述，娃哈哈达能事件的本质是一场双方对企业控制权争夺的战争。对于一个企业来说，如何通过提高公司治理水平来进行控制权的争夺或维持控制权，是公司治理的重要内容。

公司治理是以股东为核心的利益相关者之间相互制衡关系的一系列结构、制度和机制的统称；其核心是在法律法规和惯例的框架下，以保护股东为核心（不是唯一）的利益相关者的利益为前提的一套公司权利安排、责任分工、激励与约束机制。公司治理，通俗讲是解决股东与股东之间的关系，股东与经营者之间的关系，从广义上讲是股东和利益相关者之间的关系。公司治理是企业发展的制度基础，也是控制权争夺的重要领域和手段。

第一个控制权争夺的领域是股权结构的设计。股权结构的设计，决定了公司最终的实际控制人，这是控制权争夺的基础。娃哈哈、达能各占合资公司股份的49%，从股权比例来看，谁都没控股；但实际上达能通过控制金加公司间接控制了合资公司，达能才是合资公司的实际控制人。

对于有限责任公司，股东人数相对较少，相互间的权重比较直观，要达到绝对控股地位，股份至少要达到51%。股份公司尤其是上市公司股权非常分 散，通过资本的杠杆效应，一旦占有某上市公司30%以上的股权，就可以视作对这个公司的基本控制。

第二个关于控制权争夺的领域是治理机构的设置和产生办法。所谓治理机构，即我们通常所指的三会一层，也就是股东会、董事会、监事会和经营层。对企业的控制很多是在董事会层面上实现的。谁能在董事会层面占有绝对多数，实际上就实现了对企业的控制。有些股东，股份未超过51%，仅占相对多数；但正是这种相对多数，使他在董事会成员的选举方面占有某些相对优势，使得他能实现对董事会的实际控制。

在达能与娃哈哈的合资公司里，董事长由宗庆后担任；董事会成员中达能占三人，娃哈哈占两人。在达能与正广和的合资案例里面，合资公司董事会组成上，达能方占四个，正广和占三个；但他们的股份是各占50%。此外，在达能与正广和的合作中，还涉及到经营层的产生和设置方面。当初约定由正广和方面推荐总经理，但是当初还有一个关于绩效考核的条款。两年后由于总经理没实现考核指标，被迫改由达能方推荐总经理。

因此，三会一层的设置、特别是对董事会的设置，以及董事成员产生办法上的约定，是控制权争夺的重要领域。

关于控制权争夺的第三个领域是投票权的设计。中国新公司法对投票权的界定有了一个新的变化。过去有多少股权就有多少投票权；而现在，投票权、分红比例都可以另行约定；这在企业收购兼并当中经常遇到，比如在某些指标没达到或没实现的条件下，投票权被限制或丧失投票权。可见，投票权的设计，最终会影响到控制权的界定和争夺。

第四个关于控制权争夺的领域是优先权的设置和获得。从达能和光明乳业的合资案例来看，2001年，达能作为小股东掌握了光明乳业5%的股份，从而拥有了在未来任何一次增资扩股中的优先认购权和在股东会和董事会层面提出议案的资格。光明乳业进行股改的时候，达能增资扩股，使自身股份上升到20%；当初达能优先权的获得，是其控制权增强的重要前提。