娃哈哈事件看公司治理案例分析
娃哈哈事件看公司治理案例分析
Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】 从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。
让我们先了解一下事件的背景和起因：
事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。 在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。
据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：
第一，品牌不变； 第二，董事长的位置不变； 第三，退休职工待遇不变； 第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。
公司控制权之争之 “股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争”
1. 针对“达娃之争”引起的思考 通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：
第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。 第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。 第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。 根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合同上经常提到的“平等互利”的原则上都是相对的概念，从字面上看“平等互利”的事情，发展到如今的社会已经是不再那么“平等互利”了，而在这个时候我们也不可能随便单方面废止已近签订的契约。
当然，并不是所有不合理的约定只要双方签订了就不能调整。双方根据情况变化所发生的利益可以重新分配或者签订替代性约定。但是这种调整一定要通过对时机的敏锐捕捉、对商业规则和原始条款的合理运用以及有理有据有节的商业谈判来实现；而不能靠意气用事，口号连天，把经济问题政治化；更不能靠鱼死网破，炸桥沉船，无视自己的受托人责任。
2. “达娃之争”的启示 在这场国际之间的商业纷争中给了中国企业留下了一些有益的启示。 第一，要重视合同及合同谈判。在创业之路上宗庆后是能吃苦耐劳，但这并不意味着他具备有成为合同谈判的专业知识。由于合同谈判的毛糙导致了“达娃之争”的发生。
第二，要学会运用游戏规则解决问题，获取利益。宗庆后可以利用达能在《合资合同》执行上的不足，为自己争取到更多的商业利益，但是他在处理这一问题上尊重了双方之间的利益，从共赢的角度去解决问题。
第三，要学会利用专业的外部力量。 在这场纷争中，值得一提的是我国政府的表现已经日趋成熟。商务部为了加快中国融入全球主流经济的大局，始终保持着冷静、中立的态度，把应该由企业自己通过协商、仲裁和诉讼解决的事情留给企业。
在这样一个大环境下，我们有理由相信并期待更多的中国企业家在同跨国公司合作竞争、转战本土和全球市场的磨砺中能够保持一份冷静、理性、自 信、平和的态度，分清股东和管理层的角色，逐步成长为具有全球视野、善于利用国际商业规则博弈和获利的世界级企业家。
3. “达娃之争”的反思 宗庆后作为我国民营企业家的典型代表，企业股权由家族成员控制；企业主要经营管理权掌握在家族成员手中；内部决策家长化；在管理企业过程中凭借自身勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神作为创业财富增长的本源动力在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业。
家族企业在发展中逐渐暴露出股权结构不合理、决策不科学、“两权”不分和家族代理能力不足等方面的问题，需要从股权结构设计、治理结构完善、职业管理资源引进与对接、“两权”适时分离，以及家族企业传承等方面进行改革，继而找到既有家族企业特色，又适合持续经营和发展的家族企业治理之路。随企业规模实力的扩大，内部矛盾不断激化，由于治理机制不健全而很难解决。
通过“达娃之争”吸取宗庆后的教训，如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。在跟国际跨国公司打交道必须有清晰而严谨的法律意识，在商业合同制定、商标、品牌转让必须有明确的规则，规则意识、契约精神是商业文明的重要基础，规则的设计和遵守同样重要。规则意识和契约精神是整个世界商业文明的共识，是全球市场经济的基础。避免口头契约，尽量避免可能的法律风险.（无形资产的确权、定价、使用方式和收益方式等是资本运作成功的关键之一。这个事件是围绕娃哈哈品牌的使用权、收益权这一核心展开的，而品牌是一种重要的无形资产。无形资产不仅包括专利、商标，更多体现为包括技术、管理等稀缺性资源在内的综合商誉。在公司之间进行合作的时候，有形资产的价值是相对较易认定的，但无形资产的确权和定价有一定难度；现实中，中国企业对无形资产的确权和定价也是粗线条的，有瑕疵的。从提高公司治理水平这个角度看，处理好无形资产的定价和确权，是资本运作能够成功的重要因素。） 另外：合资合作、收购兼并、IPO等资本运作是具有高技术含量的企业最高层次的经营行为。企业在从事这些高层次经营行为的时候，必须具备深厚的 专业功底、丰富的斗争应验和严密的逻辑推演。娃哈哈当初与达能合作也是看到了资本合作的机会，但它缺乏资本运作的斗争经验，对很多技术性的问题没有进行严密地逻辑推演，只看到机会没有设法去回避陷阱，才造成了今天这个被动局面。
“达娃之争”反应了现在中外合资企业典型的问题之一，如何突破中外合资这现状，必须靠自身发展，在技术、品牌等环节获得高附加值，中国企业掌握自己的国际竞争中的命运必须提高自身的综合实力，以法律为准基础，中西管理相互的管理形式，通过学习、掌握规则、增加自己谈判筹码!只有这样才能在国际商业合作中处于有利地位。
如前所述，娃哈哈达能事件的本质是一场双方对企业控制权争夺的战争。对于一个企业来说，如何通过提高公司治理水平来进行控制权的争夺或维持控制权，是公司治理的重要内容。
公司治理是以股东为核心的利益相关者之间相互制衡关系的一系列结构、制度和机制的统称；其核心是在法律法规和惯例的框架下，以保护股东为核心（不是唯一）的利益相关者的利益为前提的一套公司权利安排、责任分工、激励与约束机制。公司治理，通俗讲是解决股东与股东之间的关系，股东与经营者之间的关系，从广义上讲是股东和利益相关者之间的关系。公司治理是企业发展的制度基础，也是控制权争夺的重要领域和手段。
第一个控制权争夺的领域是股权结构的设计。股权结构的设计，决定了公司最终的实际控制人，这是控制权争夺的基础。娃哈哈、达能各占合资公司股份的49%，从股权比例来看，谁都没控股；但实际上达能通过控制金加公司间接控制了合资公司，达能才是合资公司的实际控制人。
对于有限责任公司，股东人数相对较少，相互间的权重比较直观，要达到绝对控股地位，股份至少要达到51%。股份公司尤其是上市公司股权非常分 散，通过资本的杠杆效应，一旦占有某上市公司30%以上的股权，就可以视作对这个公司的基本控制。
第二个关于控制权争夺的领域是治理机构的设置和产生办法。所谓治理机构，即我们通常所指的三会一层，也就是股东会、董事会、监事会和经营层。对企业的控制很多是在董事会层面上实现的。谁能在董事会层面占有绝对多数，实际上就实现了对企业的控制。有些股东，股份未超过51%，仅占相对多数；但正是这种相对多数，使他在董事会成员的选举方面占有某些相对优势，使得他能实现对董事会的实际控制。
在达能与娃哈哈的合资公司里，董事长由宗庆后担任；董事会成员中达能占三人，娃哈哈占两人。在达能与正广和的合资案例里面，合资公司董事会组成上，达能方占四个，正广和占三个；但他们的股份是各占50%。此外，在达能与正广和的合作中，还涉及到经营层的产生和设置方面。当初约定由正广和方面推荐总经理，但是当初还有一个关于绩效考核的条款。两年后由于总经理没实现考核指标，被迫改由达能方推荐总经理。
因此，三会一层的设置、特别是对董事会的设置，以及董事成员产生办法上的约定，是控制权争夺的重要领域。
关于控制权争夺的第三个领域是投票权的设计。中国新公司法对投票权的界定有了一个新的变化。过去有多少股权就有多少投票权；而现在，投票权、分红比例都可以另行约定；这在企业收购兼并当中经常遇到，比如在某些指标没达到或没实现的条件下，投票权被限制或丧失投票权。可见，投票权的设计，最终会影响到控制权的界定和争夺。
第四个关于控制权争夺的领域是优先权的设置和获得。从达能和光明乳业的合资案例来看，2001年，达能作为小股东掌握了光明乳业5%的股份，从而拥有了在未来任何一次增资扩股中的优先认购权和在股东会和董事会层面提出议案的资格。光明乳业进行股改的时候，达能增资扩股，使自身股份上升到20%；当初达能优先权的获得，是其控制权增强的重要前提。
达能并购娃哈哈案例分析
获得品牌认可
娃哈哈作为中国著名的食品饮料 品牌，其品牌认可度高，达能通 过并购娃哈哈，可以快速获得消 费者认可，降低市场推广成本。
补充产品线
娃哈哈的产品线丰富，涵盖了多 个领域，如瓶装水、乳制品、果 汁等。达能通过并购可以补充其 产品线，扩大业务范围。
对娃哈哈公司的积极影响
获得资金支持
达能作为国际知名的食品饮料企业，其资金实力雄厚。娃哈哈通过被达能并购，可以获得 持续的资金支持，有助于其业务的扩张和发展。
多元化和个性化需求
消费者对产品的需求将更加多元化和个性化，企业需要不断创 新，提供多样化的产品满足市场需求。
数字化和智能化转型
随着科技的不断发展，食品饮料行业将加快数字化和智能化转 型，提升生产效率、降低成本并优化用户体验。
对企业并购策略选择的进一步思考
战略协同
企业并购需要选择与自身战略目标相协同的标的，以实 现资源共享、优势互补和协同发展。
《达能并购娃哈哈案例分析 》
2023-10-26
目 录
• 并购背景介绍 • 并购过程解析 • 并购后的影响与效果 • 案例分析与启示 • 未来展望与思考
01
并购背景介绍
达能公司概述
1
达能集团是一家跨国食品饮料企业，总部位于 法国，产品包括酸奶、矿泉水、饼干等。
2
达能集团在欧洲、亚洲、南北美洲等地均设有 分支机构。
国际化发展
达能作为国际企业，拥有全球化的视野和资源。娃哈哈通过被达能并购，可以借助达能的 国际化资源，拓展海外市场，加速国际化发展。
提高管理水平
达能具有先进的管理理念和技术，娃哈哈通过被达能并购，可以引入达能的管理模式，提 高企业管理水平，提升企业效率。
对双方业务和市场的潜在挑战与机遇
娃哈哈多元化案例分析 2
站稳
发展零售业购物中心地产 Nhomakorabea进去进入壁垒高：规模经济，现有竞争者的打压
站稳
发展
需大量资金 ，管理不擅长 ，供应链系统缺乏
控制我们的经济命脉，零售为王
国外矿产资源
进去
国家稀缺矿产资源；行业跨度太大，缺乏足够 经验 国外有很多厂家提供矿产资源，跟内行人合作
站稳
发展
我们自己控制国外资源，同时也能够一定程度控 制市场
争
结论：有需要、有机会、有能力 多元化
多元化强势扩张
乳业养殖奶牛抓原奶供应 零售业购物中心地产抓市场终端 国外矿产资源
养殖业
零售业
矿厂
养殖奶牛
进去
进入壁垒低：规模经济行业，发展空间大 资本 实力雄厚 核心业务的原料需求 政府政策扶持 有实力，人才也多 有市场需求 新的农业养殖 技术 前向整合的统筹 核心业务的辅助，良性补充
娃哈哈多元化案例分析 周廷通 陈琼 李远均 王璞 徐国良 徐康 段学斌 冯勇
多元经营时机选择政策指向矩阵
• 竞争地位 ：一个真正富有竞
争力的、可以和跨国公司同 台竞技的企业，1994年以来 的中国饮料业江湖老大地位
• 业务的潜在增长率： 光靠饮料行业的发展，每年 增长20%，就需要增长100多 个亿，可能引发行业恶性竞
风险
• • • • 宏观战略整合、国际政治大环境的影响 盲目多元化 资产分散化 多元化偏离消费者需求
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娃哈哈营销现状分析具体案例
娃哈哈营销现状分析具体案例在营销史上屡屡演绎经典的娃哈哈大型民营企业，一个“如日中天”般耀眼的明星企业，一个被奉若里程碑般快速发展的“教科书”式企业，危机何来?以下是店铺为大家整理的关于娃哈哈营销现状分析，欢迎阅读!娃哈哈营销现状分析篇一于职业原因，在服务众多快速消费品领域的客户同时，一直在关注娃哈哈的市场变化和营销手段。
说实在的，几年来，娃哈哈并没有让人眼睛一亮的“石破天惊”的创意，但正是这种平实、稳健的风格铸就了娃哈哈今日的成功。
在市场环境相对简单的情况下，娃哈哈种种的营销策略和手段，尚能一击奏效，但市场的多样性、复杂性尤其是突变性，往往会让习惯于过去成功操作模式和手段的企业，在表面的繁荣背后，隐藏、暗伏严重的危机。
透视“跟随策略”在中国的企业界，有两个“敢为天下后”的高手，一个是宗庆后，一个是段永平。
他们在不同领域的成功，使得所谓的“后发先至”的跟随策略，备受企业界推崇。
但今日的辉煌并不意味着永远的成功，昨天还频频得手的跟随策略，在市场急遽变化之时，还能够凯歌高奏吗?就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。
在阶段一和阶段二，娃哈哈凭借敏锐的嗅觉和有效的广告策略，迅速由小变大，获得发展;在阶段三，虽然整个产品市场竞争激烈而成熟，但娃哈哈凭借独具特色的渠道优势、密布的网络优势和品牌优势，构筑起了强劲的核心营销能力，在实施跟进策略之时，还能够傲视天下、游刃有余，企业获得了超常的发展;当进入2000 年，各种品牌大战此起彼伏，整个市场产品开发速率加快，跟进策略依靠原有的营销综合优势，娃哈哈尚能稳坐潮头;但到 2002 年 ~2003 年，营销方式和营销手段泛化，不再成为独家武器之时，娃哈哈还是依靠“老三样”来实施跟随，没有创新的跟随使得娃哈哈牛奶 / 果汁 / 国汽 / 乐酸乳等在市场上反映平平，“有机茶”、“康有利”等系列新品的推出更显得品牌创新的晦涩和乏力。
在茶饮料大战、果汁大战、牛奶大战、碳酸饮料大战中，娃哈哈屡屡处于捉襟见肘的困境。
产品开发与管理案例娃哈哈
产品开发与管理案例娃哈哈娃哈哈是一家中国饮料和食品制造巨头，成立于1987年。
在过去的几十年间，娃哈哈通过产品开发与管理实现了快速增长和持续发展。
以下是一个关于娃哈哈产品开发与管理案例的详细分析。
1.产品开发策略娃哈哈采用了创新的产品开发策略来满足不断变化的市场需求。
他们通过市场研究和消费者调查来了解消费者需求，并根据这些需求开发新产品。
娃哈哈注重研发技术和创新，不断推出新产品，以满足不同年龄段和不同消费者的需求。
2.产品线扩展娃哈哈不仅致力于开发新产品，还通过产品线扩展来满足消费者需求。
他们在饮料、酸奶、儿童食品等多个品类推出了多个不同口味和包装的产品。
通过扩展产品线，娃哈哈能够更好地满足消费者对多样化选择的需求。
3.品质管理娃哈哈注重产品的品质和安全性。
他们投入大量资源进行产品研发和创新，并建立了严格的品质管理体系。
他们使用高质量的原材料，并且严格控制生产过程中的每一个环节，以确保产品的品质和安全性。
4.市场营销和品牌建设娃哈哈通过市场营销和品牌建设来提升产品的知名度和市场份额。
他们通过广告、促销活动和赞助体育赛事等手段来宣传产品，并建立了强大的品牌形象。
他们通过持续投入市场营销活动，不断提升产品和品牌的认知度，吸引更多消费者购买和信任他们的产品。
5.供应链管理娃哈哈的成功也离不开良好的供应链管理。
他们与供应商建立了长期合作关系，确保及时供应高质量的原材料。
他们还通过建立先进的物流和分销网络，确保产品能够及时送达市场和消费者手中。
6.产品适应市场需求娃哈哈能够快速适应市场需求，并迅速调整和改进产品。
他们通过市场研究和消费者反馈来了解市场动态，并根据市场需求进行产品创新和改进。
这使得娃哈哈能够及时推出符合消费者需求的产品，并更好地满足市场需求。
总结起来，娃哈哈通过产品开发与管理实现了快速增长和持续发展。
他们采用了创新的产品开发策略，扩展了产品线，并注重产品品质管理。
他们还通过市场营销和品牌建设，良好的供应链管理，以及及时调整和改进产品来满足市场需求。
娃哈哈案例分析PPT课件
展的速度[7]。
联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市
场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂
商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，
这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口
可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，
哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,
就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金
制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗
庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品
推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；
三是生意长久，需要信用。
“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积
碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、 非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃
含乳饮料系列： AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、 爽歪歪、益生元AD钙奶 茶饮料系列： 蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果 茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶
宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录
读出来的。
13
娃哈哈集团
14
娃哈哈集团
娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部—各省区分公司—特约一级批发 商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。每年特约一级 批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相 当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势 力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发 商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈
娃哈哈集团案例分析精美ppt课件
常渠道非常控制
１、控制与 促销
2 、冲货与 竞争
３、联销体
４、营销 平安
１、控制与促销
促销重点—— 经销商
价差体系
2、冲货与竞争
区域冲货问题 ——分配和控 制好各级经销商 的权利
竞争—— “弹钢琴
〞
公司注册地： 中国 浙江 杭州市
法定代表人/担任人： 宗庆后
旗下品牌
饮用水系列：弱碱性矿物质水、锐舞派对、薄荷水、纯 真年代、活性含氧水、娃哈哈纯真水、桶装水、饮用矿 物质水、矿泉水、苏打水 碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常 甜橙、儿童可乐、非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃、
含乳饮料系列： AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、 娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD钙奶 茶饮料系列： 蓝莓冰红茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、 冰红茶、低糖绿茶、水果茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚 茶、铁观音、乌龙茶
！
娃哈哈胜利源于“家〞文化
娃哈哈目的：娃哈哈安康他我他欢乐千万家 娃哈哈精神：励精图治艰苦斗争勇于开辟自 强不息
娃哈哈 企业文化
娃哈哈运营哲学：凝聚小家开展大家报效国 家 娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才干取信于 人 娃哈哈任务要求：仔细严厉自动高效 娃哈哈行为准那么：忠实创新担任亲情
娃哈哈任务作风：拉得出打得响过得硬 娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才
旗下品牌
医疗保健品系列：儿童营养液、平安感冒液、维生素C 含片、儿童维生素、儿童钙片、 果汁系列： 营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈 果汁大瓶装 果乳系列：营养快线 幸福牵线、营养快线、营养快线晋 级版、问候阳光、思慕C、
营销案例平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例
（营销案例）平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年壹二月份新闻联播和天气预报之间的黄金广告时间。
见来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的壹年。
娃哈哈前身是杭州市上城区的壹家校办企业，成立于１８７年，是宗庆后带领俩名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱壹支的棒冰开始创业的。
１９８年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
产品壹炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。
１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。
同年，于杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼且了有６万多㎡厂房、２０００多名员工，且已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之壹的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。
从此娃哈哈逐步开始步入规模运营之路。
１９９６年，公司以部分固定资产作投入和法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。
２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。
主导产品娃哈哈果奶、ａｄ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第壹，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。
公司已经发展成为于全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。
取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请见本期“娃哈哈集团市场营销案例”。
娃哈哈公共关系学案例分析-文档资料
理念识别系统（MIS）
• 娃哈哈“家”文化的主要内容
• 企业唯有处理好与社会、员工、消费者的关系，才能达到内部和谐，盈利的同时并未社会创造价值
• 1、娃哈哈宗旨：娃哈哈、健康你我他、欢乐千万家
• 2、娃哈哈精神：励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息
• 3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家、发展大家、报效国家
的青睐。
产品 开发
7
市场调查
• 娃哈哈对中国的饮料 市
• 场有着独到的研究，其 每
• 年花费大量的资源对中 国
• 当前的饮料市场做调研，
• 以获得市场最新的数据，
• 促使产品的更新换代。 在
• 终端市场，通过各销售 业
• 务员和市场拓展人员对
终
• 端门店产品的铺货率调
8
9
促销活动
• 销售促进: 主要利用节假日进行活动宣传、通过相
活区别明显。
• 公共宣传：通过新品发布会如今年2月27日，娃哈哈
在北京国家会议中心隆重举办了“娃哈哈2016新品发
布暨北京合作伙伴答谢会”、赞助活动如高校营销大
赛，为新产品打开销路、通过异业活动和中型拓展活
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• 娃哈哈作为民族品牌十分注重 企业形象的树立，三峡援助建设、
娃哈哈达能之争、援助贫困儿童
解决上学难的“春风行动”都极
大程度上提升了品牌形象。
社会公益活 动
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视觉识别系统 （VIS）
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13
2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。28年励精图治，自强 不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利 润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国 制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500 强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。
娃哈哈案例分析
娃哈哈渠道案例分析小组成员姚苗苗 201190328崔宇微 201190332 专业市场营销班级 09级娃哈哈渠道案例分析——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！一、渠道管理知识点：1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。
2、《娃哈哈联销体协议简介》内容：协议中规定联销体成员的责任：①结清历史欠款。
②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。
③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。
④不得以低于公司规定的最低价格出货。
⑤保证特定区域内的铺货、配送。
娃哈哈方的责任：①区域内独家供货。
②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。
③保证金金额内最优惠价供货。
④产品紧张，保证金金额内优先发货。
⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。
⑥负责广告促销等市场支持工作。
3、娃哈哈的《保证金制度》内容：（1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货；（2）保证金=年任务/10X1.17；（3）年初缴纳；（4）优惠政策：高于银行利率。
4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。
利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。
二、娃哈哈企业简介（一）娃哈哈企业概况娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。
1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。
2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。
杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。
《哇哈哈案例分析》课件
作为儿童饮料市场的代表产品之一，AD钙 奶以其独特的口感和营养价值深受家长和 孩子们的喜爱。
娃哈哈营养快线
娃哈哈八宝粥
作为早餐市场的代表产品之一，营养快线 以其方便快捷的饮用方式和丰富的营养价 值受到了广大消费者的青睐。
作为传统中式早餐的代表产品之一，八宝 粥以其丰富的口感和营养价值深受消费者 的喜爱。
竞争优势与劣势分析
竞争优势
识别企业在产品、品牌、渠道、 价格、服务等方面的竞争优势， 并分析这些优势如何帮助企业在 市场中脱颖而出。
劣势分析
对企业自身的劣势进行深入剖析 ，了解企业在哪些方面需要改进 或加强，以提高竞争力。
市场机会与威胁分析
市场机会
分析市场趋势和潜在机会，如新技术的应用、消费者需求的转变等，以便抓住 市场机遇。
2010年代后，哇哈哈开始进军商业地 产、零售业等领域。
公司现状
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哇哈哈目前拥有近3万名员工 ，总资产规模超过400亿元人
民币。
公司产品线涵盖饮料、方便食 品、罐头、纸品、药品等多个 领域，其中饮料为主要业务板
块。
哇哈哈在国内外拥有多个生产 基地和销售机构，产品销售覆
盖全国并出口海外市场。
战略措施
哇哈哈公司将采取一系列战略措施， 包括加大研发投入、推进数字化转型 、加强供应链管理等，以实现战略目 标。
哇哈哈公司将继续优化产品结构，拓 展销售渠道，加强品牌建设，提升企 业核心竞争力。
公司未来发展方向
产品创新
哇哈哈公司将继续加大产 品创新力度，推出更多符 合消费者需求的健康、营 养、美味的产品。
ERA
营销策略
目标市场定位
哇哈哈通过明确的目标市场定位，针对不同消费群体推出了不同类型 的产品，满足了消费者的差异化需求。