钢结构公司绩效考核体系设计方案
2015年度质量工作总结暨2016年工作计划
钢结构公司绩效考核体系设计方案
目录
第一章总则 (2)
第二章绩效管理组织体系 (5)
第三章绩效管理程序 (8)
第四章业绩考核 (11)
第五章年度综合考核 (15)
第七章附则 (18)
附件一考核维度与指标体系 (19)
附件二通用能力指标库 (22)
附件三专业能力指标库 (25)
附件四态度指标库（管理职系） (26)
附件五态度指标库（一般人员） (27)
附件六考核分值、考核系数计算 (28)
附件七业绩合同 (31)
附件八业绩考核表 (32)
附件九能力评价表 (33)
附件十态度评价表 (34)
附件十一述职报告 (35)
附件十二绩效反馈面谈表 (37)
附件十三绩效改进计划表 (38)
附件十四考核申诉表 (39)
附件十五员工申诉处理表 (39)
附件十六对外委托业务的绩效考核办法 (40)
第一章总则
第一条目的
为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
第二条适用范围
本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。
所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属企业董事会批准后执行。
第三条基本原则
绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。
（一）目标牵引、闭环管理的原则
通过绩效指标的制定，使集团的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。
（二）层层负责、团队协作的原则
通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过集团、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。
（三）公平公正，过程透明的原则
通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。
（四）沟通反馈、持续提升的原则
通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、提高效率，从而提升单位和集团的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分配、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、
快速成长。
第四条考核维度、周期与考核对象
绩效考核包括业绩、能力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度考核。
（一）季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见集团《薪酬激励体系设计方案》第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工；
（二）年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工；
（三）年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式员工。
季度考核，应当于每季度结束后10个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算结束后20个工作日内完成。
第五条指标分类
各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性的要求。（见附件一）
（一）业绩维度，包括关键业绩指标（KPI）与重要任务目标（GS）两类指标。KPI 评价体现考核期内工作的结果绩效，GS评价反映考核期内任务执行的过程绩效。《业绩指标库》。
（二）能力维度，包括专业能力与通用能力两类。（见附件二、附件三）
（三）态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。（见附件四、附件五）
第六条指标值
考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。
指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。根据集团的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。
其中，KPI的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完成计划预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。（见附件一）
第七条指标权重
权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不
同的考核对象评价时的相对重要程度。
（一）关键性：单个指标的权重不宜过大，一般不超过30%；也不宜过小，一般不低于5%，否则难以在整体指标中体现出作用；
（二）差异性：指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标的重要性差异；
（三）一票否决：对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为0分。
第二章绩效管理组织体系
第八条领导机构
总裁办公会负责统领集团绩效管理工作，主要承担以下职责：
（一）确定集团当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作；
（二）审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准；
（三）审定各项绩效管理实施细则；
（四）审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库；
（五）综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果；
（六）综合平衡、审定员工的年度考核结果；
（七）最终处理单位、员工考核申诉；
（八）总裁指定的其它绩效管理事项。
第九条组织实施机构
（一）人力资源部
1.组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新相关部门业绩指标库（KPI+GS）、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并开展相关考核；
2.组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核；
3.组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核；
4.培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关咨询；
5.检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理；
6.汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据；
7.建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据；
8.收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告；
9.协调、处理员工考核申诉的具体工作。
（二）投资管理部
1.组织对集团发展目标和年度经营计划的分解，开展对所属企业的单位业绩考评，
包括制订业绩合同（考评指标、评价标准、目标值及权重），汇总评估当期业绩合同完成情况；
2.组织对集团外派关键岗位人员、所属企业高管人员的个人业绩考评，包括制订业绩指标库（KPI+GS），确定业绩合同（考评指标、目标值和权重），汇总评估业绩合同完成情况；
3.定期组织集团经营分析会，每季度至少一次，讨论业绩目标执行情况，研究绩效提高措施；
4.组建述职考评小组，对外派关键岗位人员、所属企业高管人员等进行考评，汇总评价结果；
5.对上述单位和人员的考评结果上报审核，并通报审批的考核结果；
6.建立和完善相关单位和人员的业绩管理档案。
第十条绩效执行机构
各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要承担以下职责：（一）组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（KPI+GS）；
（二）组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权重）；
（三）负责组织本部门员工的业绩考核、能力评价、态度评价的评分；
（四）组织汇总、报送员工的绩效实施情况和考评结果；
（五）负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划；
（六）配合投资管理部对业绩合同的考评，提供考评所需数据信息；
（七）配合人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉；
（八）在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。
第十一条考评关系
对各级人员的考核关系主要为单向考评。集团高管层、外派董事监事、所属企业总经理及财务负责人，应当按照集团法人治理要求和集团管控要求，定期向集团述职。其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参考。
（一）总裁、财务负责人、审计部负责人、所属企业总经理：由董事会考核，其中审计部负责人可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定；
（二）副总裁：由总裁、董事会考评，各占一定权重；