工程项目管理表格：月成本核算材料分解表
第7章 成本计划与控制(第三版)
p237： B段 C段
P236 ：按实际工程量、合同单价
二、成本状况分析——因素差异分析法
p242
计划：模板30000 m2，工时单价20元，劳动效率0.8工时/ m2 实际：模板32000 m2，工时单价25元，劳动效率0.7工时/ m2
计划人工成本： 30000 m2×20元×0.8工时/ m2 = 480000元 实际人工成本： 32000 m2×25元×0.7工时/ m2 = 560000元
工期
3、进度偏差分析
1）进度偏差值（SV）
SV = BCWP – BCWS = 预算单价×（实际量 - 计划量） SV＞0 → 进度提前 SV＜0 → 进度拖后 SV = 0 → 进度正常
费用
BCWS SV BCWP
2）进度指数（SI）
SI = SV / BCWP = 进度偏差 / 挣值 SI＞0；SI＜0；SI = 0
∆T
工期
3）进度执行指标（SPI）
进度偏差分析
SPI = BCWP / BCWS = 已完工作预算费用 / 计划工作预算费用 SPI＞1；SPI＜1 拖后；SPI = 1 正常
SV ：用完成工作量的费用差异表示进度的提前or拖延 SI ： 进度提前or拖延的百分比 SPI ：提前or拖延的速率
4、挣值法的应用
？ ？
第四节 CP成本控制方法
一、概述
p235
合同价；控制成本实现利润
非也 p236 1、承包商通过什么盈利？ 2、成本超支一定是成本控制的问题？何种情况承包商可以索赔？ 3、当实际工作量与计划工作量有差异时，按什么支付工程款？ 4、成本控制应抓住哪个时间区段？
项目 开始 A 上 期 末 D E B 本 期 末 C
工程量清单报价表由以下表格组成：
工程量清单报价表由以下表格组成：1.投标总价2.工程项目总价表。
3.分类分项工程量清单计价表。
4.措施项目清单计价表。
5.其它项目清单计价表。
6.措施项目报价分解表。
7.工程单价汇总表。
8.工程单价费(税)率汇总表。
9.投标人自行采购主要材料预算价格汇总表。
10.投标人自备施工机械台时(班)费汇总表。
11.总价项目分类分项工程分解表。
12.工程单价计算表13.人工费单价汇总表。
投标总价工程名称：合同编号：投标总价（小写）：（大写）：投标人：（单位盖章）法定代表人（或委托代理人）：（签字或盖章）编制时间：工程项目总价表工程名称：投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（签字）年月日分类分项工程量清单计价表工程名称：投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（签字）年月日工程名称：投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（手写签字）年月日措施项目总价分解表合同编号：工程名称：第1页共1页投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（手写签字）年月日合同编号：(投标项目合同号)投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（签字）年月日工程单价汇总表工程名称：投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（签字）年月日6工程单价费(税)率汇总表工程名称：投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（签字）年月日7投标人自行采购主要材料预算价格汇总表工程名称：投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（签字）年月日投标人自备施工机械台时(班)费汇总表工程名称：投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（签字）年月日总价项目分类分项工程分解表投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（签字）年月日工程单价计算表投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（签字）年月日人工费单价汇总表工程名称：投标人：（盖章）法定代表人(或委托代理人)：（签字）年月日。
项目部财务管理及核算办法
项目部财务管理及核算办法为加强项目部财务管理与核算,统一项目部核算办法,便于项目部考核，有利于项目部成本分析，提高我公司财务管理水平，特制订本办法.一、项目部财务管理及核算原则按照项目部为直接成本中心，工程处为全部成本中心的总原则，制定以下项目部财务管理及核算的具体原则。
1、对项目部的承包办法要与预算分解结合的原则。
对项目部的经济责任考核，要有统一的对照指标,现阶段就是项目的预算成本分解。
通过与预算成本对比，确定总的上交比例和各项目的降低比例，形成公司统一口径的项目经济责任考核标准。
2、项目部只负责项目直接成本和可控成本的原则。
这是项目部是直接成本中心的具体要求，项目部只能对其可控成本进行负责，将不可控成本也对其进行考核,既起不到成本控制的作用也没有实质性意义.3、项目部的承包和核算要便于考核和分析的原则.项目部经济责任考核是加强项目管理的重要手段，而会计核算是准确体现项目成本费用和经济效益的重要方法，通过会计核算来反映考核分析经济责任,两者紧密结合，是项目部经营成果的具体反映。
4、项目部核算和报表规范化原则.项目部是工程处的下属分支机构，也是工程处的最基层核算单位，提高项目部的会计核算水平和编制正规的内部财务报表，是整个工程处财务管理水平的具体表现，也是经营管理工作中的一个重要方面。
二、工程处对项目部财务管理与核算（一)有关范围的规定1、项目部收入范围的确定项目部收入中应包括结算收入工程成本中人工费、材料费、机械费、直接成本费，其他直接费,现场经费，措施费，施工机构转移费、索赔和调差费用等。
根据各单位具体情况可选择以下任意一种方法。
（1）实行预算分解和合同报价法的单位，可按照预算基价或合同总价确定承包和核算范围,按照预算分解项目逐项确定上交和承包比例，并确定成本的下降比例，以此为基础与项目部签定内部承包合同，项目部收入严格按照承包合同计算。
（预算分解表见表一）.（2）按照施工定额确定承包和核算范围的单位(包括成本倒算单位），在未编制施工定额的情况下，各单位可根据实际施工效率，人工材料消耗水平，技术装备情况等,测算项目部承包费用,并以此为基础确定各预算项目的下降幅度，确定上交和承包比例.项目部收入严格按照承包比例计算.（预算分解表见表二）（3）利用内部招标办法确定承包和核算范围的单位，按照内部竞标中标价作为项目部收入,并将项目部收入进行二次预算分解（全部为直接费部分），再与外部中标价预算分解项目进行对比，确定各预算项目的下降比例.（预算分解表见表三）2、对项目部的核算范围规定(1）项目部每月的结算收入必须经工程处相关部门审定后，才能按照承包比例划分成两部分，由处和项目部分别作为结算收入。
WBS工作分解法
WBS⼯作分解法要想做好WBS，⾸先要弄明⽩为什么要进⾏WBS。
WBS是项⽬管理的核⼼所在，WBS的质量直接影响着项⽬的⽅⽅⾯⾯。
WBS是将项⽬按照内在结构或实施过程进⾏逐层分解⽽形成的结构⽰意图。
WBS将项⽬分解到相对独⽴、内容单⼀、易于核算成本、易于检查的⼯作单元。
WBS是实施项⽬所必须进⾏的全部活动的清单，也是进度安排、⼈员调配、预算计划的基础。
WBS主要由结构图和⼯作表组成，模板可以到⽹上查找，或者通过公司的以往项⽬管理资料来寻找。
如果公司有项⽬管理软件，在公司的项⽬管理知识库⾥寻找⼀下⼯作模本，或许能够查到公司的统⼀模本。
下⾯将某个项⽬管理具体WBS相关图表以及⼯程项⽬管理的WBS⼯作分解步骤来说明⼀下项⽬管理中的WBS应该怎么做。
某个项⽬管理具体WBS相关图表如下：1、建⽴WBS的结构图软件开发类WBS的结构图例2、基于WBS的结构图，建⽴WBS Worksheet ⼯作表WBS Worksheet ⼯作表上WBS Worksheet ⼯作表下3、从WBS图中可以进⾏资源分析、时间计划、预算等，⽅便⽽准确。
⽢特图⼯程项⽬管理的WBS⼯作分解步骤⼯程项⽬管理建⽴项⽬综合WBS结构，即在不同阶段和层⾯对项⽬的⼯作内容从主项、分项、⼦项甚⾄单体的各个部分，从基本设计、详细设计、施⼯设计、建造、安装甚⾄调试各个阶段，从结构、配管、机械、电⽓、仪表等各个专业，进⾏不断地分解，把图纸与⽅案中的⼯作量转成WBS表格中所对应项⽬的具体⼯作内容，并随着项⽬实施的进度不断地细化，将整个项⽬的⼯作内容和总体⽬标分解为每⼀时段(⽉、周、天、时)和每⼀员⼯的具体任务，并将每⼀项任务与资源以及承担任务⼈的职责、权限有机地结合起来，保证项⽬控制⽬标的实现。
具体⼯作步骤如下：(1) 根据ODP报告批准的项⽬⽬标及与项⽬⽬标相⼀致的设备采办策略和⼯程发包策略确⽴⼆级WBS结构，并通过合同的相关规定转化为承包商对应分项⼯程的三级、四级WBS结构。
项目核算办法.doc
XTLQ/MSM CW2010--Y版次修订号实施日期年月日1 目的1.1为项目管理者和公司管理层提供有价值的工程信息、财务信息和财务建议；实现项目常见问题从各类科学数据得到体现，从而实现对管理中存在的关键问题的精准定位，使项目管理者以最小的精力实施准确的管理，把问题消灭在萌芽状态，提高内部管理工作效率，节省精力投入到项目整体经营和协调工作；同时使各岗位的工作绩效清晰化，有助于项目管理者对各岗位的工作评价。
1.2规范公司所属自营项目的财务、成本核算，统一核算口径和核算方法；1.3通过财务处理技巧，达到合理规避审计和涉税风险的目的。
2管辖范围公司所属的自营及依照自营项目管理的项目依本规定进行财务核算。
3 职责分配与管理权限划分3.1总经理公司第一责任人，负责核算办法的审批，检查项目管理层的财务核算，并对其工作作出评价。
3.2生产副总经理公司项目管理层第一责任人。
负责核算办法的审核；负责督促各项目经理部的核算到位；对公司所属项目经理部核算的真实性、准确性、及时性负责；检查所属项目经理部的财务核算工作，并对其作出评价；根据核算成果，组织各部门、相关项目部采取措施纠偏。
3.3总工负责完善核算办法，确定项目成本预算，检查监督项目核算工作。
3.4财务部3.4.1负责核算办法的起草、技术研讨，根据项目情况和外部环境及时、准确的更新、改进核算办法；3.4.2负责项目初期财务手续的办理和财务核算的交底、建账设计，负责对项目部成本单价（含预算单价）、利润指标、标后预算的审核；对各项目部上报的《成本、费用分解》XTLQ/MSM CW2010--Y版次修订号实施日期年月日和成本、费用的分期、总额指标进行审核；3.4.3负责组织、指导项目财务人员进行财务核算，规范处理帐务，在相关部门配合下负责对项目部的项目财务进行审核、检查，配合监察审计部对项目部实施审计；3.4.4负责项目核算工作的培训、日常管理，负责对各项目经理进行核算和财务专业知识的培训；3.4.5负责公司财务部与项目财务部之间的对接和技术衔接。
项目核算办法
XTLQ/MSM CW2010--Y版次修订号实施日期年月日1目的1.1为项目管理者和公司管理层提供有价值的工程信息、财务信息和财务建议；实现项目常见问题从各类科学数据得到体现，从而实现对管理中存在的关键问题的精准定位，使项目管理者以最小的精力实施准确的管理，把问题消灭在萌芽状态，提高内部管理工作效率，节省精力投入到项目整体经营和协调工作；同时使各岗位的工作绩效清晰化，有助于项目管理者对各岗位的工作评价。
1.2规范公司所属自营项目的财务、成本核算，统一核算口径和核算方法；1.3通过财务处理技巧，达到合理规避审计和涉税风险的目的。
2管辖范围公司所属的自营及依照自营项目管理的项目依本规定进行财务核算。
3职责分配与管理权限划分3.1总经理公司第一责任人，负责核算办法的审批，检查项目管理层的财务核算，并对其工作作出评价。
3.2生产副总经理公司项目管理层第一责任人。
负责核算办法的审核；负责督促各项目经理部的核算到位；对公司所属项目经理部核算的真实性、准确性、及时性负责；检查所属项目经理部的财务核算工作，并对其作出评价；根据核算成果，组织各部门、相关项目部采取措施纠偏。
3.3总工负责完善核算办法，确定项目成本预算，检查监督项目核算工作。
3.4财务部3.4.1负责核算办法的起草、技术研讨，根据项目情况和外部环境及时、准确的更新、改进核算办法；3.4.2负责项目初期财务手续的办理和财务核算的交底、建账设计，负责对项目部成本单价（含预算单价）、利润指标、标后预算的审核；对各项目部上报的《成本、费用分XTLQ/MSM CW2010--Y版次修订号实施日期年月日解》和成本、费用的分期、总额指标进行审核；3.4.3负责组织、指导项目财务人员进行财务核算，规范处理帐务，在相关部门配合下负责对项目部的项目财务进行审核、检查，配合监察审计部对项目部实施审计；3.4.4负责项目核算工作的培训、日常管理，负责对各项目经理进行核算和财务专业知识的培训；3.4.5负责公司财务部与项目财务部之间的对接和技术衔接。
工程施工工程量明细表格
工程施工工程量明细表格一、工程施工工程量明细表格的制作方法1. 确定施工项目范围：首先需要明确工程项目的范围，包括施工的目标、过程和结果。
这一步是制作工程量明细表格的基础，只有明确了施工项目的范围，才能确定所需要的材料、工时和费用。
2. 分解工程量：将施工项目按照其不同的组成部分进行分解，将整个项目分解成若干个子项目或工作包，以便于后续的管理和监控。
3. 量化工程量：对每个子项目或工作包进行量化，确定所需的材料、工时和费用。
这一步需要对工程项目进行详细的调研和测量，确保工程量的准确性。
4. 制作工程量明细表格：根据量化的结果，制作工程量明细表格。
表格中应包括施工项目的名称、编号、工程量的具体说明、数量、单位、单价和总价等内容，以便于后续的管理和分析。
二、工程施工工程量明细表格的重要内容1. 项目信息：工程量明细表格的第一部分应包括项目的基本信息，包括项目的名称、编号、施工地点、负责人等内容，便于后续的管理和监控。
2. 工程量明细：工程量明细表格的核心部分是工程量的明细，包括材料、工时和费用等内容。
对于材料，需要包括材料的名称、规格、数量、单位和单价；对于工时，需要包括工种、工时数、单位和单价；对于费用，需要包括各项费用的详细说明和金额。
这些内容的准确性和完整性对于后续的管理和决策非常重要。
3. 汇总信息：工程量明细表格的最后一部分是汇总信息，对于不同的工程量进行统计和汇总，包括总数量、总金额等内容，便于项目管理人员对整个施工项目的成本和进度进行有效管理。
三、工程施工工程量明细表格的应用工程施工工程量明细表格是工程项目管理中非常重要的工具，它能够帮助项目管理人员对工程的进度和成本进行有效管理，提高工程项目的管理效率和管理水平。
在实际应用中，工程施工工程量明细表格可以用于以下几个方面：1. 施工计划编制：在施工计划编制阶段，工程量明细表格能够帮助项目管理人员对工程项目的施工工程量进行评估和量化，确定施工进度和成本，为施工计划的编制提供数据支持。
项目成本管理制度
项目成本管理制度1、总则成本管理是施工项LI管理的核心内容，为了规范本项LI成本管理程序，提高项LI成本管理水平，使项忖成本管理逐步走向科学化、规范化的道路；使项LI的施工成本做到事前预测，事中控制、核算，事后总结、持续降低，强化全员成本控制意识，提高全体员工的收入水平，确保本项LI管理LI标的实现，结合本项口的实际情况，特制定本项目成本管理制度。
2、管理机构与职责(1)为加强项目成本管理工作，成立项目成本管理领导小组。
山项目经理任组长，为项目成本管理的第一责任人；项目副经理、、总工程师任副组长；计划合同部、工程质量部、物资设备部、财务部、安全环保部、综合办公室等部门负责人为组员，全面负责项LI成本管理等日常工作。
成本管理办公室设在项目计划合同部。
(2)项目成本管理职责分工1)项目成本管理小组职责①负责对项U成本的控制和管理，项U成本管理小组只对项U经理负责；②负责对项目成本的预测、控制、核算、成本计划的编制；③负责对项目物资、机械、劳务分包合同的评议和审定；④负责对项目成本的汇总、分析、总结，提出改进措施，上报项目经理，以便下一步改进提高；⑤负责协调、监控各部门在成本控制过程中出现的问题，针对具体情况及时作出应变和决策；⑥负责对项U实施中可能岀现的风险因素进行分析，制定规避风险的预案和应对风险措施；⑦负责督促各部门定期提交、上报各种成本资料和数据。
2)成本管理小组组长职责①全面负责项U成本管理工作；②负责项LI成本计划的批复下达；③负责对分包单价、有关采购物资单价的审批；④负责审批项LI成本费用管理办法和相应奖惩措施的执行；⑤负责对项目成本管理的最终评价；⑥组织对项LI实施中可能出现的风险因素进行分析，审定规避风险的预案和应对风险措施。
3）成本管理小组副组长职责根据具体分工，分别承担以下职责：项目副经理：协助组长负责对项LI成本的控制管理，主持项LI成本管理小组的日常事务，协调项目成本管理小组各部门的工作；总工程师：①组织各类工程量数据的统计及审核工作；②主管变更索赔丄作，审核工程管理部门编制的变更索赔报告，跟踪落实变更索赔事件。
成虎教材 项目管理 10-11章 成本管理
13
四、施工项目成本管理的层次和职责
（一）施工项目成本管理的层次 1、公司管理层次 2．项目管理层次 3、岗位管理层次 岗位管理层次是项目施工成本管理的基础，项目管理层次 是项目施工成本管理的主体，公司管理层次是项目施工成本 管理的龙头。
14
（二）各管理层次的项目施工成本管理职责
1、公司管理层次的职责
18
2、施工期间的成本管理
(1)加强施工任务单和限额领料单的管理 (2) 原始资料的收集和整理 (3) 按责任部门或责任者归集成本费用 (4) 核对并计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原 因，并采取有效的纠偏措施。 (5)经常检查对外经济合同的履约情况。 (6)定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况（循环）。
3、竣工验收阶段的成本管理
(1)认真完成工程竣工扫尾工作。 (2)顺利交付使用。 (3)及时办理工程结算。 （4）处理保修事务。
19
第四节 工程项目成本计划
一、工程项目成本计划的特征
1．成本计划不再是被动的，而是积极的 不仅包括成本估算、成本进度计划，而且包括方案技术 经济评价 2．采用全寿命期成本计划方法 3．全过程的成本计划管理 （管理过程） 4．成本计划的目标与项目盈利的最大化相统一 （业主、施 工单位） 5. 资源（资金）供应安排与项目规模和进度一致
26
27
三、施工项目成本计划的编制方法
（1）定额估算法 （2）直接估算法 （3）计划成本法． （4）定率估算法
四、成本计划的内容和表达方式
（1）各成本对象计划成本值 （2）成本——时间表或曲线 （3）累计成本——时间表或曲线 （4）相关计划 表达方式：（1）表格形式 （2）曲线 直方图形式、累计曲线 （3）其他形式 圆柱图等 内容：
项目部工程项目管理检查表
本项分数扣完为止。
7
劳务分包合同
4
1.劳务分包合同未经上级公司评审后签订的，每份扣5分；
2.劳务分包合同文本存在错误、漏洞的或签订不规范的（如未加盖骑缝章、未每页小签等情况），每份扣2分；
3.未进行劳务分包合同交底，每份扣1分；
4.未建立劳务分包合同管理台账并及时更新，扣2分；
本项分数扣完为止。
9
施工合同管理
施工合同管理
3
1.未按规定建立施工承包合同管理及施工合同变更补充台账，扣1分；
2.未按规定向上级单位成本部报送施工合同变更补充协议文本的，每份扣1分；
本项分数扣完为止。
10
变更索赔管理
项目索赔策划及年度推进计划
8
1.新上项目未编制索赔策划书或未按上级单位审查意见进行修改完善的,扣2分；未报上级单位备案的扣1分；
30
1.全员安全教育培训。每发现1人未进行入场培训，扣3分；未按规定针对岗位开展培训，扣2分；每发现1人不掌握基本知识，扣1分;
2.安全质量活动。未按上级要求开展安全质量活动的每发现一次扣5分;
3.安全质量日常检查。未按规定开展日常安全质量检查扣5分；
4.安全质量隐患排查治理系统应用。安全质量隐患排查治理系统角色不全或未及时更新的扣5分；存在虚假上传、虚假闭合、重大隐患不上传等违规行为的扣15分；
5.采购评审是否严谨并符合招标文件有关规定，否一项扣0.5分，扣完1分为止；
6.定标是否履行规范的决策程序，否一项扣0.5分，扣完2分为止；
存在的主要问题
备注
1
物资采购管理
15
1.是否按公司规定的采购权限开展采购，否一项扣0.5分，扣完2分为止；