民企治理,在探索中前进

民企治理，在探索中前进 作者：胡雄显 民营企业的发展，一般会经历企业家创业、成长、扩大规模走向成熟等几个时期，会经历“集权—相对集权—完全放权”三个阶段，至少会产生三次治理变革。企业发展到需要放权但又没有必要完全放权时，就处于“相对集权”的过渡期。在过渡期要达到治理目的，需要理顺企业家、经营管理者之间的关系，首先要将权责、决策、监督作为一个有机整体来思考，其次要从审计、激励、用人几个方面来改善治理效果，最终使经营管理班子能够代替创始人，担负起企业法人职能，使企业分工更专业、决策更科学、管理更高效，竞争力进一步加强，实现可持续发展。 接触法人治理，是上大学时候从一位管理学的教授开始的，如今公司也在探索履职评估、法人治理、目标管理、集团管控等具体问题，结合对法人治理现状的思考，对有关问题作了分析。 一、民企治理探源 一般观点认为，实行公司制的企业，法人治理的核心是企业所有权和经营权分离条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。然而，大多数民营企业的股权由企业家全资或者“相当于全资”拥有，企业家对企业有绝对控制权，可以根据实际需要来确定所有权和经营权是否分离以及分离的程度，一般意义上公司治理的条件对民营企业来讲并不存在，显然不能据以解决民营企业的治理问题。民营企业需要怎么治理，如何治理才能满足企业生存和发展的需要，与其徘徊不前，不如换一个角度，从企业治理问题的根源出发去寻找答案。 法人治理，顾名思义是对法人的管理，对企业而言，治理的对象就是企业法人。这里的“法人”是建立在法律假设基础上的，因为法人不是真实的人，其一切的行为活动和权利能力的实现都需要通过真实的人来完成，具体是通过经营管理人员构成的组织和相应的制度来实现的。因此，企业法人的诞生，必然涉及由谁来代理行使以及如何代理行使法人职能的问题，这便是企业治理问题的源头。 找到企业治理的根源之后，很容易得出企业治理的目的。企业治理的目的就是需要寻找一个合适的载体（必须是真实的人或机构）和制度安排来实现企业法人职能。对于民营企业，“载体”可以是企业家本人或受其委托者，也可以是一个机构或者几个机构的联合，只要载体能够代行民营企业法人职能，并以较经济方式达到治理效果即可。“企业法人职能”则包括了企业目标决策、经营管理活动的组织、激励、控制等管理职能，例如，企业家与经营管理者的权责分工、如何做出决策、如何保证企业成员利益趋同来实现企业目标等。 二、民企治理轨迹 民营企业的发展，一般会经历企业家创业、成长、扩大规模走向成熟等几个时期，在不同的发展时期，企业对企业法人职能的需求是不同的，企业治理的重点也应随着企业所处时期来及时调整，以适应企业发展的需要。 1、创业期间，民营企业业务范围较小、管理相对简单、决策风险较小，企业法人的职能由民营企业家来担负，企业家可以集决策权、经营权、监督权于一身，以信任关系委任管理人员，凭借对企业的所有权和影响力代行法人职能，三权合一的治理模式既能提高决策效率又可以节约交易成本，最终实现了对企业的良好控制。 2、企业快速成长期间，业务范围扩大、管理层级增多、决策风险增加，企业家面对纷繁的日常事务常显得捉衿见肘，企业为了生存和发展客观上也需要理性决策、精细化管理和打造核心竞争力，因此迫切需要企业家去关注战略和重点业务，而不再凭借个人能力去代行法人的全部职能，于是就会对部分放权的组织和制度安排产生强烈需求。 3、企业规模扩张期间，一方面，对融资、项目合作、资本运作等业务的需求更加频繁，企业为了得到资本市场的认可或者合作方的信赖，需要建立一种市场认可的、能够证明企业内部管理良好的治理结构；另一方面，企业要在市场竞争中获得优势，需要更加专业化的分工和权利下放。这样，在内外部压力下，企业就会倾向于建立一种三权分立的组织结构和制度安排。 可见，在民营企业发展的过程中，企业家的精力、意愿以及企业生存发展的需要决定着民营企业的集权程度，企业会经历“集权—相对集权—完全放权”三个阶段，每个阶段都需要寻找适当的人（或组织）以及相应的制度安排来代行企业法人职能，至少会产生三次治理变革。 三、过渡期如何治理 企业发展到需要放权但又没有必要完全放权时，就处于“相对集权”的过渡期。如何设计组织结构和制度安排，保障过渡期集团企业法人职能得以充分发挥并促进企业的稳步发展，这正是目前我们迫切需要思考的问题。在过渡期要达到治理目的，需要理顺企业家、经营管理者之间的关系，将权责、决策、监督作为一个有机整体来思考。 第一阶段：构建治理基础 在企业战略和职能定位尚不明晰的情况下，可以尝试以当前业务为突破口，采取相对集权的治理思路，通过加强集团公司相关机构、部门与控股公司在业务上的扁平化沟通，实现分级授权、分层决策和节点监督，构建过渡期治理的基础。具体从权责体系、决策体系、监督评价体系三个方面来开展工作： 1、权责体系。权责体系是在建立在集团各控股公司当前业务体系的基础上，根据集权程度去明确业务事项、经办人、权责归属的一一对应关系，包括建立业务体系和分配权责。 1）以业务性质和所属职能为标准，在规范化文件基础上对当前控股公司涉及的所有业务进行分类，完善（或设计）各业务事项的操作流程，从操作流程中提取如组织、审核、审批、备案、执行、督办等涉权环节，形成业务体系。业务体系中的业务事项是否发生以及何时发生，由企业战略部署以及阶段性工作决定，在年度计划或月度计划中列示。 2）将集团公司以及控股公司的董事会、监事会、经营班子、职能部门、重要岗位等所有参与业务的经办人按级别依次列出，结合上述业务体系的权责环节进行分配和调整，填充完权责分配后的业务体系就构成了权责体系。权责的分配和调整，需根据业务事项的重要程度和企业需要的集权力度来确定。 2、决策体系。决策体系是以权责体系为基础，为实现业务目标，在业务流程的审批环节，对业务的方向、内容及方式做出选择或调整等判断的一系列管理活动。 1）决策人：包括单一决策人和机构决策人。前者是指具备审批人资格的某些岗位或者成员间有从属关系的部门（由其部门负责人决策）；后者是指由多名成员组成，各成员在该项决策上拥有平等的权力，并以机构名称或联名署名的组织。 2）决策事项：是业务体系中需要重点控制的业务事项，决策事项由权责体系中对应的决策机构、部门或岗位决策。 3）对于机构决策人，决策方式和决策流程如下： （1）决策方式：包括咨询顾问式和民主共识式，根据决策事项的性质选定。咨询顾问式决策，由决策成员提供参考意见，由最高领导决定结果，一般通过“面对面”集中会议讨论表决，也可通过“背靠背”独立表决；民主共识式决策，其成员和最高领导在决策权力上地位平等，采取少数服从多数来决定结果，仅在赞同和反对各占50%时才由最高领导决定，一般通过“面对面”集中会议表决或会签文件方式进行。 （2）决策流程：从决策事项的组织经办人开始，针对决策事项收集内外部信息，拟订可选方案，经审核部门初审，由决策机构设定决策方式，并按选定的决策方式流转文件或安排专题会议，评选出最佳方案。 3、监督评价体系。监督评价体系，是以权责体系为基础的，为保障实现业务目标，针对业务流程的权责节点实施控制、评价的一系列管理活动。 1）监督评价人：在业务流程中，各业务环节的经办人是该环节的直接责任人，该业务流程下一个环节的经办人为间接责任人，间接责任人是直接责任人的监督评价人。经办人为决策机构的，最高领导或审计监察机构为监督评价人。为保证监督评价的客观性，执行者不能充当监督评价人。 2）监督评价内容：包括业务体系中业务事项各环节的及时性、合规性、经济性、效益性（或预期效益）。 3）监督评价方式：可以通过业务督办、规范化管理、财务监督和业绩考核（或预期业绩评价）等方式，对决策机构的监督还可以采取质询和问责等方式。 当战略目标确定后，实现战略的业务组合也会随之确定，就需要相应的组织职能来支持战略，对业务管控的范围、力度也会进一步清晰，此时可以对业务体系和权责体系进行更新和完善。 第二阶段：改善治理效果 当过渡期的权责体系、决策体系、监督评价体系运转趋于成熟，则可以从以下方面逐步巩固和改进治理的效果，为将来的“完全放权”夯实基础、做好准备。 1、审计监督体系。与过渡期“监督评价体系”中的不同，这里的审计是对企业的风险管理、控制和治理过程进行独立评价，为企业或相关部门、机构提供建议或忠告等相关业务。可以考虑股东和经营管理班子两方面，从“委托方审计”和“代理方审计”两个角度建立审计监督体系，委托方审计以监事会以及非执行董事为中心组建，代理方审计由经营管理者组建。 2、激励机制。企业治理变革涉及权责分配以及治理效率等问题，需要平衡治理参与各方的利益关系。从目前大量资料来看，“基本工资加企业效益分成”的方式仍是最好的激励方式，企业效益是企业所有者权益的一部分，因此能否给予经营管理者产权激励是值得进一步思考的。 3、用人机制。企业要在竞争中生存发展，需要完善用人机制。可以尝试在人尽其才、才尽其用的基础上，引入贤能者，加强选人、试用考察期管理、个人职业规划与企业人才培养相结合等方面的管理，建立定期考评、优胜劣汰和竞聘上岗的有关机制，有规划地过渡到职业经理人的市场化管理。 当上述治理基础构建完毕，审计监督体系、激励机制、用人机制进入正常化运作，企业就具备了真正意义上三权分立治理模式的条件。随着企业发展和治理条件的成熟，由董事会、经营管理者、监事会组成的治理结构能够担负企业法人的全部职能，企业家可以选择进一步放权并淡出日常管理，成为企业战略和理念的输出者。到那时，分工更专业、决策更科学、管理更高效，竞争力进一步加强，企业必定会在可持续发展的道路上稳健地向前迈进。