pmp各章定义
第一章引论
、项目到底是什么(项目特点)，什么样的事才能作为项目(项目产生的条件)：答：项目到底是什么：项目是为创造独特产品、服务或成果的临时性工作；
项目特点：临时性，值项目具有明确的起点、终点；
渐进明细：
是什么样事才能作为项目：
答：可以创造产品，提供一种服务或某种力量，展现一种成果的事情可以作为项目项目产生的条件：
答：
、项目是如何管理，项目管理是怎样产生
答：项目如何管理：
项目管理就是将知识、技能、工具与技能应用与项目活动，以满足项目要求。
项目怎样产生：项目管理通过合理运用与整合 47 个项目管理过程得以实现，47个过程归纳为5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
、项目和运营的关系是什么，为什么要运营，运营不是项目吗
答：项目和运营的关系：在某些特定时间点，可交付成果和知识在项目与运营之间的转移运营不是项目吗运营不是项目
原因：
运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是实现战略和战
术目标的必要手段
项目需要项目管理活动和技能，而运营则需要业务流程管理、运营管理和技能。
、项目、项目集、项目组合区别是什么，项目和子项目是什么关系
项目、项目集、项目组合区别是什么
项目和子项目关系：
答：
、项目管理和组织管理的关系，什么是商业价值，如何把商业价值和战略计划联系起来
答：项目管理和组织管理的关系：开展项目(或项目集)是为了实现战略目标，采用正式的组织治理流程和程序来管理战略业务目标。组织治理规则对项目有强制性的约制作用，项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败依据
商业价值：商业价值指的是组织所从事的整体价值，包括全部的的有形价值和无形价值把商业价值和战略计划联系起来：组织战略应该为项目管理提供指导和方向，指定组织
战略就是项目本身目标，明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略，对项目来说就是非常重要
1、项目经理和项目办公室有区别吗为什么需要项目管理办公室如何提高组织项目管理答：项目经理和项目办公室有区别吗
追求不同的目标，不同角色，资源配置不同
为什么需要项目管理办公室
答：PMO：Project Management Office，是对项目相关的治理过程进行标准化，并促使资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
支持型：担当顾问角色，向项目授权提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息经验和教训
控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
指令型：直接管理和控制项目，这种类型 PMO 对项目的控制程度很高
PMO 从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目服务与战略目标的程度，在项目组合、项目集、项目与公司考评体系之间建立联系
如何提高组织项目管理
答：项目管理活动应该服从总体战略方向。如果战略方向发生变化，就应该调整项目目标。在项目环境中，调整项目目标会影响效率甚至项目成功，在业务环境中，如果项目能够与组织战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高
、项目经理需要具备什么能力，如何做好项目经理。
答：项目经理需要具备能力：
1、特定应用领域技能；
2、通用管理方面的能力；
3、知识能力；
4、实践能力；
5、个
人能力
如何做好项目经理：
为了实现项目目标，项目经理需要与项目集或项目的组合经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目集整体计划。项目经理还需要与其他角色紧密合作，如业务分析师、质量保证经理和主题专家
第二章组织影响和项目生命周期
、有哪几种项目组织结构分别是什么特点，适用于什么场景
、什么是事业环境因素，大家身边最常见的事业环境因素是什么什么是组织过程资产，它与事业环境因素有什么区别和联系
答：什么是事业环境因素：
事业环境因素是项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划的输入，可能提高或降低项目管理灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。
组织过程资产：
组织过程资产是指向组织所特有的并使用的计划、流程、程序和知识库，包括来自任何(或所有)项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、时间或知识过程资产还包括在组织的知识库：经验教训、历史信息、完整的进度计划、风险数据和挣值数据
过程资产是大部分规划过程输入
项目全过程中，项目团队可以对组织过程进行必要的更新和增补
分为1、流程与程序；2、共享知识
、什么是项目干系人项目发起人是干什么的，有什么作用项目经理为什么要和发起人密切配合
答：什么是项目干系人：
项目干系人包括所有项目成员，以及组织内部或外部与项目有利的关系为了明确项目要求和参与方期望，项目团队需要识别内部和外部、正面、负面、执行工作和提供建议的干系人。
项目发起人是干什么的
发起人是为项目提供资源和支持个人或团体，负责为项目成功创造条件
发起人有什么作用
发起人还要保证项目结束后项目可交付成果能够顺利移交给相关组织
项目经理为什么要和发起人密切配合
项目经理重要职责之一就是管理干系人期望，另一项职能就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业的合作方式与干系人打交道。
、项目生命周期与项目管理过程组是什么关系可以互相替代吗常见的项目生命周期模型有哪些
项目生命周期与项目管理过程组是什么关系
答：
项目生命周期包括哪些阶段
答：
项目生命周期和阶段特点是什么
答：
项目生命周期包括哪些阶段
答：1、启动项目；2、组织与准备；3、执行项目工作；4、结束项目
项目生命周期和阶段特点是什么
答：
、项目生命周期包括哪些阶段，项目生命周期和阶段的特点是什么
第三章项目管理过程
、什么是项目管理的五大过程组，它与项目阶段什么关系什么是过程
什么是项目管理五大过程组，它与项目阶段什么关系
答：五大过程组：
1、启动过程组；
2、规划过程组；
3、执行过程组；、
4、监控过程组；
5、收尾过程组
五大过程组与项目阶段关系(P51)
答：各项目管理过程组以他们所产生的输出相关联系，过程组极少是孤立的或一次性事件，而且在整个项目期间相互重叠。一个过程组的输出通常称为另一个过程的输入，或者成为项目、子项目或者项目阶段的可交付成果，在项目划分为若干个阶段，各个过程组会在每个阶段内相互作用。
什么是过程组(P47)
答：过程组是为创建预订产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动
、启动过程组是干什么用的，包括哪些过程为什么每个阶段都需要启动启动时需要对干系人做什么
启动过程组是干什么用的，包括哪些过程
答：启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程(P54)
包括过程：1、初步定义范围；
2、落实初步财务政策；
3、识别哪些将相互作用并影响项目总体结果内外干系人；
4、选定项目经理(P54)
为什么每个阶段都需要启动(P54)
答：1、有助于保证项目符合其预定的业务需求；
2、核实成功标准；
3、审查项目干系人影响；
4、决定该项目是否继续、推迟或终止
启动时需要对干系人做什么(P55)
答：1、让发起人、客户和其他干系人参与启动过程；
2、建立对成功标准的共同理解；
3、降低参与费用；
4、提升可交付成果的可接受性；
5、提高客户和其他干系人的满意度
、规划过程组是干什么的，包括哪些过程什么是滚动式规划能不能无止境的规划下去
规划过程组是干什么的，包括哪些过程
答：规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案一组过程规划过程组制定用户指导项目实施的项目管理计划和项目文件(P55)
过程：明确项目范围、定义目标、优化目标、制定行动方案(P55)
什么是滚动式规划
答：项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，然后制定产品(及相关可交付成果)交付计划接着沟通各个阶段来执行计划，应该仔细检查管理项目范围变更。如果有新增范围，则需要重新计划和正式确认。(P45)
能不能无止境的规划下去
答：对规划过程组进行有效管理，可以更容易获取关系人的认可和参与
规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标路径
、执行过程是干什么的，包括哪些过程执行过程组会产生什么最重要的任务是什么
执行过程是干什么的，包括哪些过程
答：执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程
过程：1、协调人员和资源；2、关系人期望管理；3、整合并实施项目活动
执行过程组会产生什么
答：1、可能引发计划更新或基准重建；
2、变更预期活动持续时间；
3、变更资源生产率与可用性；
4、考虑未曾预料的风险
最重要的任务是什么
答：执行中偏差可能影响项目管理计划或项目文件需要做的重要任务：
1、需要加以仔细分析；
2、制定适当项目管理风险应对措施
、监控过程组是干什么的，包括哪些过程对谁进行监控监控的作用是什么
监控过程组是干什么的，包括哪些过程
答：监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更一组过程。(P57)
过程：对各项目组进行协调，以便采取纠正或预防措施，是项目实施符合项目管理计划(P57)对谁进行监控
答：1、控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；
2、对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动；
3、对导致规避整体变更控制或配置管理因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付
诸执行（P57）
监控的作用是什么
答：定期(或在特定时间发生时、在异常情况出现时)对项目绩效进行测量和分析，从而识别项目管理计划的偏差(P57)
、收尾过程组是干什么的，包括哪些过程收尾过程组包括什么工作为什么要进行收尾什么时候可以收尾了
收尾过程组是干什么的，包括哪些过程
答：收尾过程组包含完结多有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任一组过程(P57)
过程：
答：
收尾过程组包括什么工作
答：1、获得客户或发起人的验收，已正式结束项目验收；2、进行项目评价或阶段结束评价；
3、记录裁剪任何过程影响；
4、记录经验教训；
5、对组织过程资产进行适当更新；
6、将所有项目文件归档，以便作为历史数据使用；
7、结束所有采购活动，确保相关协
议完结；8、团队资源评估，释放项目资源(P58)
为什么要进行收尾
答：本过程组完成时，就表明为完成某一项目活动或项目阶段所需所有过程组的所有过程已完成，标志着项目或项目阶段正式结束(P57)
什么时候可以收尾了
答：1、获得客户或发起人验收，已正式结束项目或阶段
2、提前结束项目可能包括：中止项目，取消的项目或有严重问题的项目
3、合同无法正式关闭(因索赔、终止条款等原因)，或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体交接手续
、五大过程组和 10 大知识领域的对应关系是什么每个过程组包括哪些过程
五大过程组和 10 大知识领域的对应关系是什么
答：重复发生、相互交叠、相互作用
每个过程组包括哪些过程(P61)
、工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告分别是什么如何来区别相互之间是如何进行转化的。(P59)
名称定义过程组呈现形式
工作绩效数据执行项目工作过程中，从
每个正式执行活动中收集
到原始观测结果和测量值
执行项目工作过程1、工作完成百分比
2、质量和技术绩效测量基准
3、进度活动开始、结束时间
4、变更请求数量
第四章项目整合管理
、什么是整合管理，整合什么，如何整合
什么是整合管理
答：项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调个项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动(P63)
整合什么
答：1、选择资源分配方案；2、平衡相互竞争的目标和方案；3、管理项目管理知识领域之间的依赖关系(P63)
如何整合
答：1、整合“兼具”同一、合并、沟通和继承的性质；2、对受控项目执行到完成；3、成功管理干系人期望和满足项目要求(P63)
、项目章程是干什么的，它的作用什么，主要内容是什么
项目章程是干什么的
答：项目章程是有项目启动者或发起人发布的，正是比准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。(P71)
它的作用什么
答：1、在项目执行组织与发起组织间建立伙伴关系
2、章程批准，标识项目正式启动
3、章程授权 PM 在项目启动活动中使用组织资源
4、章程经启动签字，及标志项目获得批准
5、通过章程，联系项目与组织的战略及日常运营工作(P67)
主要内容是什么
答：1、业务需要；2、假设条件；3、制约因素；4、对客户和高层及需求理解；
5、需要交付新产品、服务或成果；
6、可测量的项目目标和相关的成功标准；
7、假设条件和制约因素(P71)
、项目工作说明书由谁提供，包括什么内容为什么要进行商业论证
项目工作说明书由谁提供
答：对于内部：项目启动者或项目发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，提工作说明书
对于外部：工作说明书由客户提供，可以是招标文件(如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书)的一部分，或合同的一部分((68)
包括什么内容
答：项目工作说明书(Statement Of Work，SOW)内容包括：
1、业务需求：市场需求、技术进步、法律要求、政府法规、环境考虑等。通常在商业
论证中，进行业务需要和成本效益分析，对项目进行论证
2、产品范围：记录项目所需产品、服务或成果特征，以及这些产品、、服务或成果与
项目所对应的业务需要之间的关系
3、战略计划：战略计划文件记录了组织愿景、目的和目标，也包括高层级的使命阐述。
所有项目都应该支持组织战略计划，确认项目符合战略计划，才能确保每个项目都
能为组织的整体目标做出贡献。(P68)
为什么要进行商业论证
答：1、商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定是否值得投资
2、高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策依据
3、开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界
4、考虑“市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需求”等包含风险因素
5、可通过对商业论证定期审核，确保项目能实现其商业利益
6、有助于确认项目仍然与商业论证保持一致
7、确保项目有效的满足在商业论证中规定的组织目的和广大干系人的需求(P69)
、项目管理计划是什么样的计划项目管理计划包括那两种计划是由谁来制定的为什么项目管理计划的输入中要有其他过程的输出项目管理计划和项目文件有什么区别
项目管理计划是什么样的计划
答：项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划过程
作用：生成一份核心文件，作为所有项目工作依据(P72)
项目管理计划包括那两种
答：项目管理计划、项目集管理计划(P74)
计划是由谁来制定的
答：变更控制委员会 CCB(P74)
为什么项目管理计划的输入中要有其他过程的输出
答：其他规划过程所属出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。对这些文件的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新(P74)
项目管理计划和项目文件有什么区别(P78)
、指导与管理项目执行的主要活动是什么主要任务是什么为什么在执行中有变更的产生这个过程中的主要成果是什么工作绩效数据是怎样产生的，包括什么内容变更哪4种，怎么进行区别
指导与管理项目执行的主要活动是什么
答：1、开展活动以实现项目目标；
2、创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作；
3、配备、培训和管理项目团队成员；
4、获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；
5、执行计划好的方法和标准；
6、建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；
7、生成绩效数据(成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据)，预测提供基础；
8、提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；
9、管理风险并实施风险应对活动；
10、管理干系人及他们在项目中的参与；
11、管理卖方和供应商；批准的过程改进活动
12收集和记录经验教训，并实施(P80—P81)
主要任务是什么
答：指导与管理项目工作是为实施项目目标而领导和执行项目管理计划中所有确定的工作，并实施已批准变更的过程
作用：对项目提供全面管理(P79)
为什么在执行中有变更的产生
答：在项目实施过程中发现问题，就需要提出变更请求
1、对项目政策或程序；
2、项目范围；
3、项目成本或预算；
4、项目进度计划或项目质量进行修改(85)
这个过程中的主要成果是什么
答：纠正措施：为使项目工作绩效数据与项目管理计划一致而进行的有目的的活动预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动
更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映或增加的意见或内容(P85)工作绩效数据是怎样产生的，包括什么内容
答：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到原始观察结果和测量值
内容：1、已完成工作；2、关键绩效指标；3、技术绩效测量结果；4、进度活动的开始日期合技术日期；5、变更请求的数量；6、缺陷数量；7、实际成本；8、实际持续时间(P85)
变更哪4种，怎么进行区别
答：纠正措施：为使项目工作绩效数据与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动
更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映或增加的意见或内容(P85)、监控项目工作的主要内容是什么监控的依据是什么监控的结果是什么工作绩效报告是怎么产生的
监控项目工作的主要内容是什么
答：1、把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
2、评估项目绩效、决定是否需要采取纠正或预防措施，并推进必要的措施；
3、识别风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；
4、在整个项目期间，维护一个准确及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；
5、为状态报告、进展测量和预测提供信息；
6、做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
7、监督已批准变更的实施情况；
8、如果项目是项目集的一部分，还应该向项目集管理层报告项目进展和状态(P88)
监控的依据是什么
答：各项管理计划
1、范围管理计划；
2、需求管理计划；
3、进度管理计划；
4、成本管理计划；
5、质量管理计划；
6、过程改进管理计划；
7、人力资源管理计划；、
8、沟通管理计划；9、风险管理计划；10、采购管理计划；11、干系人管理计划；
12、范围基准；13、进度基准；14、成本基准(P89)
监控的结果是什么
答：监控项目是跟跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
让干系人了解当前项目状态、已采取步骤，以及对预算、进度和范围的预测(P86)
工作绩效报告是怎么产生的
答：工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的事物或电子项目文件。旨在引起关注，并制定决策或采取行动，并在正常的工作绩效报告中项关键干系人报告这些指标落实情况。
工作绩效报告包括：状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见、情况更新(P93)、变更三要素是什么变更的来源变更处理的一般流程是什么变更控制委员会的作用是什么项目经理在变更过程中起什么作用什么变更必须由CCB批准，什么变更可以有项目经理批准变更日志包括什么内容
变更三要素是什么
答：1、书面申请；2、审批层次；3、跟踪变更(P96)
变更的来源
答：通过比较实际情况与计划要求，可能需要变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度计划或成本基准(P92)
变更处理的一般流程是什么课堂笔记整理答案
答：内部变更：1、计划结果有错误；2、双方或内部有利的变更
外部变更：1、正式书面请求：避免纠纷
2、分析影响(全面分析，进度成本)
3、提交 CCB 变更控制委员会审批
4、通知变更
变更控制委员会的作用是什么
答CCB 是一个正式组成团体，负责审查、评查、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定(P96)
项目经理在变更过程中起什么作用
答：实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任(P96)
什么变更必须由CCB批准，什么变更可以有项目经理批准
答：