华为Com公司电力行业成功案例

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华为Com公司电力行业成功案例

华为3Com公司电力行业成功案例

【2004-09-17 15:48】

服务新一代电力网络

(1)-电力行业信息化现状和面临的挑战

中国电力系统的信息化从20世纪60年代就已经开始起步,早期主要集中在发电厂和变电站自动监测/控制方面等电力生产过程自动化,20世纪80~90年代开始进入电力系统专项业务应用,涉及电网调度自动化、电力负荷控制、计算机辅助设计、计算机仿真系统等的使用。20世纪末,电力信息技术进一步发展到综合应用,各级电力企业开始建立管理信息系统,实现管理信息化,电力信息化逐渐从生产操作层走向管理层,并向更深层次拓展。

相对于传统行业,我国电力行业的信息化建设发展较早,已经有了一定的规模,到目前为止,电力企业的网络普遍建立,电力专用通信网已日趋完善,形成了微波、卫星、光纤、无线移动通信等多种类通信手段,通信范围覆盖全国。在此基础上,基本建成从国家电网公司→区域电网中心→省电力公司→地市电力公司→变电所(局)的四级计算机网络和电力生产调度网络,成为生产控制、电力调度以及信息传输和交换的重要基础设施。

随着电力市场化以及电网建设的进一步发展,传统的电力系统业务正在发生变化,这主要体现在电力交易系统、电能量计量系统的建设;会议电视、变电站视频监控(无人值守)、输变电线路监控及电厂视频监控等视频业务的出现;传统单一主机的调度自动化体系架构向客户机/服务器体系架构的转变;监视全网运行状况,提供故障记录和分析的故障录波系统的建设:雷电定位系统、气象信息系统的建设;多媒体业务的出现等。因此,基于Internet/Intranet的体现信息化综合业务应用的管理信息系统将成为电力企业信息化的发展重点。

电力数据网络承载的业务按照其性质和对安全的要求分为实时控制业务、非控制生产业务、生产管理业务和管理信息业务。目前网络上所有业务都承载在同一网络上,存在安全隐患,服务质量也难以保证。按照国家电力公司的统一规划,提出了"两网分开"的措施。其中实时控制业务和非控制生产业务属于电力生产和控制的关键业务,对可靠性、实时性、安全性的要求非常严格,由独立的电力调度数据网承载。而生产管理业务和管理信息业务由电力通信数据网承载。两个网络之间物理上分离。

无论对于电力调度数据网还是电力通信数据网,建立一个综合、经济、可靠、有效的通信网络,既能满足现在电力系统语音、数据、图像等各种业务的需求,又能面向未来,支持不断增多的用户、更大的带宽以及新的业务的广域数据网是关键所在。

华为3Com公司认为,电力行业数据网络经过多年建设,已经建成一个基础良好的网络,但是随着电网建设的新需求和电网市场化的进一步发展,电力数据网络建设正面临若干亟待解决的挑战:

两网分离:在电力调度数据网与电力通信数据网分离的大趋势下,如何实现两网分离是摆在各级调度机构面前的紧迫问题。全国各地区经济发展不平衡、电网规模各异、现有数据网络情况千差万别。部分省份已经建设了ATM骨干数据网,另外部分省份建设了IP宽带数据网,也有部分省份网络骨干还是基于微波和窄带线路的窄带网络。如何实现两网分离,是新建网络还是利用原有网络,如何保护现有投资,都是各级调度通信中心需要考虑的问题。

宽带网络:国家电网公司、南方电网公司和几大发电集团,对电力信息化的需求日益增强,对数据的即时性、准确性和各公司实际生产运行以及经济运行相关性将有更高的要求。各电力企业开发的财务系统、人力资源系统、生产管理系统、电力营销系统、物质设备管理系统、电力负荷管理系统、安全监督管理系统、计划统计和综合指标系统等业务系统需要整合,提高信息资源共享水平,建立起一个适应现代市场化环境的电力企业信息系统,为电力公司的产业提升和经营管理服务。另一方面还需要加强企业信息网络安全建设,确保企业稳定安全发展。要把信息系统的防灾减灾系统、数据异地备份和双机备份、远程备份等安全理念引入信息网安全系统中,建立企业的应急处理系统。现有的广域网络的带宽、性能和覆盖率还不能满足电力市场化运行的需要,企业信息系统的实用化程度有待提高。加快建设信息网络,特

别是建成以光纤通信为主的现代化电力通信传输干线网络,形成高速宽带数据网,构建电力高速数据通信网络平台,是目前面临的迫切需要。

业务互通:各级电力公司的内部网络虽然普遍建立,基本实现了办公网络化,但是网络之间缺少互联互通,各网络的信息系统不能共享,造成网络的割裂和信息的孤岛。而电力市场化之后,各级机构之间面临着统一业务的需要,如:电力交易系统、电能量计量系统的建设面临着全省网络的互通和省际、网际之间的交互,对广域网络建设提出更高的要求,全国性骨干网络和区域电网的建设是实现这一目标的必有之路。

电力市场化:电力改革实现了"厂网分离、竞价上网",在电力行业引入市场竞争机制,电力改革,改变了市场竞争格局,改变了价值链模式,最终要求企业改革自身的管理来应对各种变化。以信息技术提高管理运营效率的利器??企业信息化,其根本基础是企业的运营与管理,也必须适应这种管理与运营的变化。因此,电力改革最终也会影响到电力行业企业信息化建设。企业必须向以客户为中心的管理与运营模式方向转变,作为国家公用基础性行业企业,电力行业的竞争是同质产品的竞争,如何在最短的时间里,以最好的服务质量、最低的服务成本提供给用户服务是电力行业企业信息化要实现的目标,管理信息化建设将成为重点内容。其中重点建设的内容包括:提升企业内部管理效率、降低成本的ERP系统与EAM系统,支持客户信息管理与分析的CRM系统,全面提高价值链竞争效率的SCM系统等都将纳入电力行业企业信息化建设。而实现企业信息化的基础就是数据网络。一个稳

定、可靠、高安全的网络正是实现各种业务管理系统、提高客户满意度的前提条件。

(2)-电力行业网络建设发展趋势和关注焦点

电力作为国民经济的关键行业,正在实施以"厂网分离"、"竞价上网"等为核心内容的电力体制改革,电力将成为真正的商品。为此,电力企业必须建立规范的现代企业制度,提高劳动生产率,提高管理水平,加强信息反馈,提高决策的科学性和准确性,提高企业的综合过程化,适应市场经济要求和电力生产特点。而实现电力业务的信息化是实现这一切的有效捷径。电力信息化基础是电力数据网络的建设,电力信息化的核心是电力生产控制的自动化和电力管理信息系统(MIS)的建设,主要内容是各级电力企业信息化的实现,包括生产过程自动化和管理信息化。

为此,电力行业提出了信息化发展的"十五"计划,并把"十五"信息化发展目标制定为运用现代企业管理系统的理念,依据对物流、资金流、工作流程的统一规划,建成整体化的信息网络,带宽达到百兆,初步实现系统内部管理的信息化。在《全国电网二次系统"十五"规划纲要》中把管理信息系统的建设作为电力企业"达标创一流"的必要条件。

华为3Com公司根据网络技术的发展趋势和在电力行业的深厚积累,认为对于未来两年内的电力信息化重点,网络建设的焦点会集中在以下几个方面。

首先,是调度数据网的广域网建设。作为电力生产的重要平台,调度数据网对可靠性、安全性有着非常严格的要求。

去年国家已发文要求国家电力调度数据网和通信数据网全部物理隔离,这就意味着在原有的统一数据网络之外,将会出现独立的调度数据网络。2003年初开始,国家电力调度数据骨干网和几个省一级的项目已经启动,调度数据网建设必然成为建设重点。

其次为电力通信数据网的建设,与调度数据网不同,通信数据网承载了电力调度管理系统、电力市场交易、电力电量计量系统、语音和视频等大数据量业务,对网络的性能和业务特性有很高的要求,在调度和通信两网分开后,相当多省份开始新建通信数据网或新建原有网络。

此外,是发电集团的网络建设。电厂归发电集团管理后,五大发电集团为提高企业的核心竞争力,加强对下属电厂的管理和信息沟通,必然要进行新一轮的信息系统建设部署,由此必然引发发电集团的网络建设热潮。

华为3Com公司深入分析电力需求,针对电力特点重点强化设备可靠性、实时性、安全性、和MPLS VPN技术。

华为3Com系列网络产品具有电信级可靠性,拥有从接口实时备份到设备实时备份的完善备份策略。全系列网络产品支持MPLS技术,特有路由冗余备份技术,保证业务的高可靠。华为3Com拥有业界先进的弹性分组环RPR技术,支持环网自愈保护,网络可靠性更多一重保障。

华为3Com系列网络产品采用先进硬件技术包括网络处理器、专用ASIC、高级别CPU和先进的体系结构,设备性能居业界领先。

华为3Com拥有自主知识产权的VRP网络操作系统,杜绝设备安全隐患。特有I3SAFE安全体系架构,从时间、空间、网络层次为网络提供全方位保护。华为3Com系列产品具有系统级强化安全特性设计,从路由协议、网络管理等更深层次保障网络安全。

华为3Com系列网络产品提供业界领先的MPLS VPN解决方案,广泛服务于电信运营商、政府、金融、教育、电力、大型企业用户,拥有MPLS VPN实际部署经验,创造性的发展了MPLS VPN技术,提出了中国首个为ITU采纳的数据通信标准HOPE。

(3)-华为3Com对电力信息化的战略构想

稳定可靠、安全高效

电力信息化建设的第一步是基础网络建设,同时网络建设也是电力信息化的基础,任何应用软件都是承载在基础网络上的。任何基础网络的规划的不合理都可能对信息化应用造成不良影响。就像建筑物的地基一样,网络建设是企业信息化的基石。

华为3Com作为国内规模最大的数据通信设备提供商,希望与电力行业建立长期的战略伙伴关系,促进信息化建设和发展:

第一,华为3Com致力于电力信息化领域,提供针对性整体方案以及基础网络设备;

华为3Com针对电力信息化先后在市场、服务以及研发投入了巨大的人力物力。成立了专门面向这个行业的电力网络部(市场),并且发展针对性的行业代理商以及增值服务提供商。同时与国内知名的应用软件厂商合作,进行企业信息化建设的研究。更好的为国内电力信息化建设提供服务。

第二,华为3Com针对电力信息化提供完善的售后服务与培训;

电力信息化的分步建设要求厂商必须提供长期的高效的服务,并且帮助企业建设网络管理维护队伍。保证网络通畅、迅速响应网络故障,是每个网络管理人员希望达到的目标与责任,华为3Com公司注重电力信息化的发展战略就是坚持以客户为中心的理念,以最终客户满意为衡量一切工作的准绳服务策略。包括:TSC:以TSC为中心(全球技术支持中心),遍布全国的数十个技术支持网络;AHR:华为-3Com公司在全球建立了强大的备件物流支撑体系,构筑客户化的全球备件供应链,提供高效、快速的备件响应机制,提供完善的RMA服务流程;E-support:通过便捷的互联网为用户提供强大的支持资源,VRP标准软件下载、全面的Knowledge Base(FAQ 常见问题数据库、典型配置案例库、故障排除手册、网络产品知识等等)、高效互动的问题咨询方式(在线问题解决、技术论坛)。使全球用户可以在任何时间,任何地点都能得到快捷的服务。

第三,华为3Com将为电力信息化建设提供战略咨询;

电力信息化改变传统的商业模式从而达到企业信息化与社会信息化进程的融合。华为3Com在自身企业信息化建设中和运营商网络以及各行各业的网络建设中积累了丰富的经验,可以为企业提供相关的信息化发展咨询,优化企业信息化建设进程。

(4)-华为3Com的电力行业核心理念和解决方案

稳定可靠、安全高效

凭借对网络核心技术的掌握和对电力行业需求的深厚积累,华为3Com 公司对电力数据网络提出全面解决方案,包括:电力调度数据网、电力通信数据网、电力城域网、发电企业园区/局域网等。

华为3Com公司深入研究电力行业的需求,推出适应电力需求的系列网络网络产品,针对电力特点强化电力关心的重要特性:

1、??????????????? 高可靠性:网络可靠性主要是指当设备或网络出现故障时,网络提供服务的不间断性。可靠性一般通过设备本身的可靠性和链路、路由、设备的备份来实现。网络可靠性包括以下内容:设备可靠性:华为3Com公司高端路由器和交换机产品具有分布式处理、高硬件配置、模块化结构、双域结构、双主控独特的第三方仲裁机制、多电源等电信级可靠性设计;

(1)总线部分:采用双总线设计,使用双域功能备份,提高系统可靠性

(2)路由交换单元:采用双路由交换单元,负载分担或互为备份。路由交换板采用第三方仲裁,真正实现不间断业务实时切换;

(3)电源单元:电源系统冗余备份。提供1+2或1+1备份,可以自由选配。

(4)接口单元:前后插板的可靠性。通用接口单元板前后插板设计,增强线路板信号传输可靠性;同时接口处理板和易损接口出线板分离,可单独更换,降低维护成本;

(5)告警单元:强大告警系统、告警箱告警和网管告警,声光电综合告警。

(6)单板在线热插拔:所有的单板在线插拔期间对系统的其他部分没有任何影响,扩容、维护简单方便。

设备备份与线路备份:

在控制投资的前提下,在电力数据网络的省地骨干节点,可采取VRRP 双机备份方式或采取RPR方式进行环网自愈保护,接入骨干传输网的链路可采取双规链路设计或采取RPR方式进行环网自愈保护。

另外,具有备份中心技术,可为路由器上的任意接口提供备份接口;路由器上的任一接口可以作为其它接口(或逻辑链路)的备份接口;可对接口上的某条逻辑链路提供备份。备份接口可以是一个接口,也可以是接口上的某条逻辑通道。对一个主接口,可为它提供多个备份接口。当主接口出现故障

时,多个备份接口可以根据优先级来决定使用顺序。通过灵活的备份机制及完善的技术,可以充分利用备份线路资源,确保网络互联互通的可靠性。

路由冗余备份

在MPLS域中,PE到PE间可以通过MPLS技术支持网络中的Primary LSP和Backup LSP,控制LSP的Reroute行为。PE到CE间可以采用传统的冗余链路等方式进行备份。

2、技术先进性和实用性:解决方案将先进的技术与现有的成熟技术和标准结合起来,充分考虑到电力业务网络应用的现状和未来发展趋势,在保证电力系统业务的同时,又体现出网络系统的先进性。

3、高性能:承载网络性能是网络通讯系统良好运行的基础,华为3Com 公司全系列网络设备可保障网络及单设备的高吞吐能力,在网络各层次上保证各种信息(数据、语音、图象)的高质量传输,使系统网络平台可以为电力行业各项业务开展的提供高效的传送。

4、网络可管理性:电力网络管理平台需要提供集中监测、分权、分级、分域管理,并统一调配资源。选用华为3Com公司综合管理平台为电力系统网络实现先进的网络管理,多厂家设备共同组网情况下业务的良好管理。

电力调度数据网解决方案

电力调度数据网是电网调度自动化、管理现代化的基础,是确保电网安全、稳定、经济运行的重要手段,是电力系统的重要基础设施,在协调电力

系统发、送、变、配、用电等组成部分的联合运转及保证电网安全、经济、稳定、可靠的运行方面发挥了重要的作用,并有力的保障了电力生产、电力调度、水库调度、燃料调度、继电保护、安全自动装置、远动、电网调度自动化等通信需要,在电力生产及管理中的发挥着不可替代的作用。电力调度数据网对通信的可靠性、保护控制信息传送的实时性和准确性具有严格的要求。

电力调度数据网主要分为五级网络。国家电力调度数据骨干网为一级网,华北、东北等大区骨干网为二级网,省级网为三级网,地市网为四级网和县级为五级网,共同组成全国性电力调度网络,覆盖各级调度中心和直调发电厂、变电站。目前电力行业主要建设的是省级调度骨干网,即三级网络。

可靠、实时、安全是调度数据网三大要求。电力作为国家的基础设施,其安全可靠运行直接关系到国家的安全、社会的稳定。电力行业最重视的莫过于安全、稳定、可靠。此外,由于调度数据网的主要功能是实时采集电力设备的状态,对设备进行实时监控,因此,对网络的实时性数据传送有很高的要求。

电力调度数据网承载的业务包括:调度自动化系统(SCADA/EMS)、变电站自动化系统、发电厂自动监控系统、调度员培训模拟系统(DTS)、水调自动化系统、继电保护及故障录波信息管理系统、电能量计量系统、电力电量交易系统等。是电力二次系统中最重要的部分,对安全等级要求最高,对实时性要求也最高。为保证不同业务之间有效隔离和不同业务的服务质量,通常要求网络支持MPLS VPN技术。MPLS VPN技术是目前业界最先

进的VPN技术,可使不同业务系统运行于不同的虚拟专用网中,有效隔离不同业务,保证业务的服务质量,保证业务的安全和可靠运行。

华为3Com公司在电力行业有着丰富经验,多次承建电力调度数据网络。其中包括国家电力调度数据网全国骨干网和多个省级调度网络。下图是华为3Com公司对建设省级电力调度网络的建议方案:

省调中心的核心节点采用华为3Com公司NE系列高端路由器,配备冗余主控、冗余电源,具有电信级可靠性。具备全面的备份技术保证网络7×24小时的不间断服务,向用户提供电信级可靠性服务。

骨干节点到核心节点采用双归属设计,网络链路的冗余保证了链路失效时网络的高可用性。同样厂站节点到地调骨干节点也采用冗余链路设计。

方案特点

高可靠性:电力调度数据网传送电网自动化信息、调度指挥指令、继电保护与安全自动装置控制信息等重要数据,是电力安全稳定运行的神经网络,高可靠是调度网络的首要要求。华为电力调度数据网核心、骨干设备采用电信级高可靠设备,关键部件如主控板、管理总线、电源为冗余备份,提供系统的自动恢复能力,并且主备用部件实现了实时热备份,保证系统恢复的过程中业务运行不中断。另外,业务处理板支持热插拔特性,可实现在线维护和升级。

电力调度数据网络结构采用高可靠结构设计,省调中心采用双核心,主调和备调互为备份,在日常还可以负载分担。地调节点用独立链路分别接入

主调和备调,形成链路备份,提供拓扑可靠性。类似的,厂站节点也采用双归方式就近接入两个地调节点。

实时性:华为3Com公司的网络产品提供业界领先的高转发性能,端到端转发延迟居业界领先水平。配合MPLS VPN技术和QOS技术,保证关键业务实时传送。

高安全:华为3Com公司提供全网端到端解决方案,采用拥有自主知识产权的国产设备,从根本上保证网络的安全可靠性。华为3Com网络设备提供i3 SAFE全方位安全解决方案,提供时间、空间、网络层次三个纬度端到端集成安全体系架构。提供事前防范、事后追踪;外网、内网提供针对性安全策略;提供网络层、用户层、业务层端到端的安全保护。

多业务:华为3Com网络设备全面提供MPLS VPN业务和MPLS TE 流量工程,为电力调度数据网上不同业务统一运行提供保证,实现了"一个实体网,多个虚拟网",不同业务之间可彻底隔离,互不影响。一方面业务提高了业务的安全性,方便不同业务的管理,同时利用MPLS 流量工程和QOS技术,还可保证不同业务的可靠服务质量。

电力通信数据网解决方案

电力城域网方案

电力解决方案(5)-电力行业特色产品和特色技术

稳定可靠、安全高效

针对电力信息化在管理、业务等方面独特化的需求,华为3Com公司提出了可靠、稳定、高安全、高性能的电力数据网络,并以此为产品技术研发的指导性理念,提出了符合电力特色的技术与产品:

1、先进的MPLS VPN技术:作为少数能提供整网MPLS技术的厂家,华为3Com公司致力在电力广域网络提供基于先进的MPLS VPN技术的三网合一的技术,甚至可以利用MPLS提供带宽运营。同时针对MPLS的技术理解和实际部署经验,提出了中国首个为ITU采纳的数据通信标准HOPE,以及方便MPLS业务部署和管理的MPLS VPN MANAGER软件,使的华为3Com公司的MPLS提供能力位于业界最高水平。灵活性及可扩展性?结合MPLS VPN表现出强大的扩展性和前所未见的高性能,解决方案可任由业务的增长和变化,网络可以平滑地扩充和升级,可最大程度的减少对网络架构和设备的调整。

2、XRN技术保证网络逐步升级:考虑到电力信息化发展不可能一步到位,满足网络规模和业务应用不断扩大的需求,华为3Com公司提出业界唯一的expandable Resilient Networking (XRN) 可扩展弹性网络技术,通过渐进式增加XRN交换结构内的交换机数量扩展网络核心的性能,"按需购买,渐进扩展",最终实现机架式网络设备所具有的性能。

3、第五代路由器技术:电力信息化的一个重要特点是以应用牵引需求,应用不断更新,对设备的需求不断提高,在这样的一个动态网络中,网络设备本身的业务支撑能力就显得非常重要。因此,华为3Com公司提出了第5

代基于网络处理器技术,可以保证在后续新增业务对网络转发有特殊要求时,实现快速定制、快速支持,保证对网络设备投资的连续性。

4、业务及用户管理系统CAMS(综合访问管理服务器):电力信息化发展离不开高度可控的管理和对业务的支持。因此华为3Com公司推出了基于国际标准PARLAY2.0的CAMS系统,作为网络中的业务管理核心,支持与路由器、以太网交换机、VoIP网关和接入服务器等网络产品共同组网,完成终端用户的认证、授权、计费和权限管理。CAMS采用高可用性(High Ability, HA)设计,提供双机备份解决方案,可靠性达到99.99%,业务管理模块可选择和叠加,符合初期底成本投入和后续的功能延续性,保护投资,可以说CAMS为电力信息化提供了一个可靠、灵活、功能强大的管理控制层。

华为财务案例与分析

《财务案例与分析》财务分析报告 ^ 二○一六年五月

目录: 一、公司简介

(一)公司 (二)股东和董事会 - (三)公司业绩 (四)主营业务 二、行业状况及同行业竞争者 (一)行业竞争者简介 三、因素分析(纵向分析) (一)收入 (二)盈利能力 (三)市场份额 (四)融资分析 (五)投资及研发力度 四、总结 * (一)战略分析 (二)前景分析 (三)公司治理 (四)存在问题 一、公司简介 (一)公司 华为投资控股有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为有限公司在深圳创建于1987年。当时从事业务是代理销售香港公司的交换机,经营几年获取公司

丰厚的原始资本以后,1992年开始走上了自主研发交换机和通信设备的道 路。目前是全球通讯设备供应商,全球第三大智能手机厂商,也是领先的信 息与通信设备供应商! 华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家,服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。 华为目前有24家子公司,分别坐落于中国、美国、印度尼西亚、日本、荷兰、英国、新加坡、印度等国家。 ~ (二)股东和董事会 华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构,股东 为华为投资控股有限公司工会委员会(下称“工会”)和任正非。工会作 为公司股东参与决策的公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。持股 员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。[9] 公司通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人数为82471人(截至2014年12月31日),参与人均为公司员工。任正非作为公司个人股东 持有公司股份,同时,任正非也参与了员工持股计划。截至2014年12月31日,任正非的总出资相当于公司总股本的比例约%。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构,对公司的整体业务运作进行 指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会成员 共17名,由全体持股员工代表选举产生。董事会下设人力资源委员会、财经 委员会、战略与发展委员会和审计委员会,协助和支持董事会运作。公司实 行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以 及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。 2016年4月董事会成员;孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚昆、任正非、徐 文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。

(整理)华为财务报表分析.

华为财务分析,四种能力的分析 公司的财务报告如同一个人的健康体检,财务数字表明的是公司的运营状况。只是财务数字比较复杂,不做分析的话,有的情况不是很清楚。 财务报告分析有多种,这要看你需要了解哪些方面了,因为哪种分析都有一定的局限性。其中一种分析方法是比率分析,从中可以分析公司的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力。 一、盈利能力分析 1、销售毛利率=销售毛利÷销售收入净额×100% =77510÷185176×100% =41.86% 【上年度为39.6%】 销售毛利率反映了公司产品的初始获利能力。没有足够大的毛利率便不能形成较大的盈利,无法承受公司对研发费用、管理费用、销售费用、财务费用等期间费用。对工业而言,41.86%的毛利率是相当不错的盈利水平啦,这反映出公司的产品科技含量高,产品要价能力比较强,不是谁想进入这一行就能轻易进入的。公司的成本控制潜力还很大,如果成本控制做得好一些,毛利率还可以提高。 2、销售利润率=利润总额÷销售收入净额×100% =29271÷185176×100% =15.81% 【上年度为14.1%】 销售利润率是公司销售的最终获利能力指标。我们公司能达到15.81%的销售利润率还是不错的,这比银行贷款利率高大约1倍(当然,我们应当注意利润总额的形成并不是全由销售收入所产生,它还受到其他业务利润、投资收益、营业外收支等因素影响)。 3、总资产收益率=(利润总额+利息费用)÷总资产年均余额×100% =(利润总额+利息费用)÷〔(期初总资产+期末总资产)/2〕×100% =(29271+1833)÷〔(139653+160841)/2〕×100% =20.70% 【上年度为15.35%】 这个指标反映公司资产利用的综合效果,即每100元的资产可以为公司带来20.70元的收益,比率越高越好。为何应收账款有这样的好结果呢?不外乎两个原因:(1)加强了财务管理,及时回款水平大有提高;(2)加大了历年应收账款的清理回收力度,“清淤”工作成效显著。 请注意,公司的总资产来源于所有者投入资本和举债两个方面。总资产收益率主要取决于总资产周转速度的快慢和销售利润率的大小,所以我们要加强资产管理,增加销售收入,提高利润水平是王道。 4、净资产收益率=净利润÷〔(期初净资产+期末净资产)/2〕×100%

人力资源管理手册华为公司版

人力资源管理手册华为 公司版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

人力资源管理手册 本工具说明:作为人力资源部门,除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度,为了便于各部门掌握和理解,还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本,发给各个部门经理,指导他们在不同情景下参照使用,比如,如何处理人员入职,如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司,总公司人事部,也有必要作出此类手册,对全系统的人力资源部门工作,给予明确的规范和指导,本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 (范本一) 目录 第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二. 为达到上述目标,XXXX公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的 政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修 改意见。 第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能:作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各 类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责: 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划; B制订公司人事管理制度,总分公司人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划; D定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据; E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门,做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作; B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理; C制订公司机构、部门和人员岗位职责; D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理; E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养; C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理; D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘; E提供各类人力资源数据分统计及析; F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算;

分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型

分析华为公司基于价值管理实践下的财务战略转型 2015年,华为公司(以下简称华为)销售收入稳居全球电信设备市场前列,并实现收入与利润的均衡发展,华为于2007年启动的以价值管理为核心的财务战略转型功不可没。 一、华为财务战略转型的实施与控制 华为早期采用粗放经营模式,随着公司规模的不断增大,业务逐步全球化,客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值,华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。 (一)对内防御型财务战略 1.拒绝资本游戏,坚持技术立本,客户为先。很多知名企业都选择上市融资,不断吸收社会资源以扩大企业规模。华为没有选择上市,而是结合自身的发展蓝图,坚持将技术作为安身立命的根本,以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中,借款是其融资的重要方式,主要由海外金融机构提供。 由于华为的整体盈利能力强,公司利润主要由主营业务获取且信誉好,国外银行对其授信额度也比较高,即使出现严重的资金缺口,也可以避免资金链断裂的危险。其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司,然后转卖手中的股权获得资金,以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司,通过出售技术获得资金。 很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现,却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。在财务战略转型过程中,华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟,才可以在价值链中取得主动权。作为全球领先的通信和智能终端厂商,华为始终坚持对研发的高投入,仅在2015年,华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币,占销售收入的15%。这些研发投入产生大量高价值专利,而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。此外,华为聚焦管道营销战略,坚持为客户创造价值,以客户和市场需求为导向,结合自身的优势和能力,快速反应,确定战略选择。 2.稳定股权结构,员工持股占比最高。稳定的股权结构易于形成相互制衡的公司治理结构,股权结构得到优化,也有利于提升企业价值。华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理,目前企业员工持股占全部股权的98.58%,而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起,华为实行期权改革,将员工股票转化为虚拟受限股,即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票,但价格还是当时购买的价格,这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性,形成员工的自我激励与监督约束机制,又可以做到内部有效融资,从而帮助企业克服危机,改善财务状况,控制财务风险,保障财务战略转型顺利实施。 (二)对外扩张型财务战略 目前,华为业务遍及全球170多个国家和地区,海外销售占比达75%,其面临的竞争显

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部(处)的业务主管部门,公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后,各干部部(处)负责制度的细化,在公司的统一框架内,把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的,具有可操作性的政策和制度。 如:人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后,各干部部(处)在此方法的范畴内,结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点,将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部(处)细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案,在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中,人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合,才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者,负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源,第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作,而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作,负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐,是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图:治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的,为了达到这一目的,组织采纳了某种战略,战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在,是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织;以结果为导向;职位是动态的。 2、职位分析

华为财务分析

基本情况: 公司名称:华为技术有限公司 外文名称: HUAWEI 总部地点:中国深圳市龙岗区坂田华为基地 成立时间: 1987年 经营范围:无线电,微电子,通讯公司性质:民营企业 公司口号:丰富人们的沟通与生活 年营业额: 284亿美元(2010年)员工数:110,000(2010年12月)重要人物:总裁:任正非 董事长:孙亚芳 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。目前,华为的产品和解决方案已经应用于140 多个国家,服务全球1/3的人口。 华为以丰富人们的沟通和生活为愿景,运用信息与通信领域专业经验,消除数字鸿沟,让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战,华为通过领先的绿色解决方案,帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放,创造最佳的社会、经济和环境效益。

愿景 丰富人们的沟通和生活。 使命 聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念,是华为走到今天的内在动力,更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务,实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 从事领域: 华为从事通信产品的研究与开发,涉及交换、接入、传输、移动通信、智能网等主要通信领域, 在过去的一年里,华为在运营商网络领域持续领先,销售收

财务战略与公司战略小组案例报告-华为财经案例分析

研究生课程案例分析 (小组报告) 课程名称财务战略与公司战略 完成时间201X年5月XX日

华为财经案例小组分析 (一)模式一交易路径的财务风险关注点和税务成本 1.财务风险关注点 1)通货膨胀导致采购成本上升。 由于阿根廷政府更加严格限制进口,将火地岛进口散件比例减至10%,本地的拆机方案需要获得政府审批。华为需要从当地采购散件,而通货膨胀导致货币贬值严重,采购成本面临逐年上升的情况。 2)地理条件导致运输费用增加。 中国智能手机首先要以零配件的形式经飞机运输近两万公里后,到达首都布宜诺斯艾利斯,海关审批放行后再通过陆路运输,经由3500公里长的国家公路一路向南,穿越巴塔哥尼亚荒原,最终还要越过一道海峡才能抵达火地岛上的工厂集群。经过本地工人的组装后,这些手机成品还要按原路返回到阿根廷北方的大城市进行销售。因此导致在阿根廷生产运输手机费用高昂,成本上升。 3)外汇管制导致现金流可能断流。 由于国内通货膨胀严重,一般交易采用美金结算,并且阿根廷对外汇进行严格管制,客户付款有美金限额,因此导致客户的美金经常断流,与当地企业进行交易需要有雄厚的现金流支撑。 4)供应商稀缺导致议价能力下降。 阿根廷本地具备手机规模生产组装能力的供应商只有4家,这4家供应商同时也是代理商,掌握关键资源(如拆机方案审批、进口配额申请、外汇兑换),议价能力很强,这种情况下手机组装成本上升,并且按照当地代工厂商的商业习惯,手机厂商要确保代工厂基本利润,因此部分利润转移到供应商,华为生产销售手机的利润下降。

2.税务成本 从上表可以看出,若华为选找本地供应商代工生产手机,由于税收优惠政策,增值税、消费税以及所得税均为0%,只用负担2%的火地岛地方税、3.22%的营业税以及0.65%的银行税,税务成本十分低。 (二)模式二交易路径的财务风险关注点 1.财务风险关注点 1)汇率风险 从中国大陆进口整机到阿根廷法人再由经销商销售,这其中可能会面临汇率波动的风险,例如,阿根廷法人从大陆采购整机进口时,分录为: Dr.库存商品 Cr.应付账款(以人民币计量) 当应付账款到期需偿还时,如果阿根廷比索贬值,东道国货币兑换成人民币时,偿还的阿根廷比索货币数量增加,给公司带来汇兑损失。 Dr.应付账款

华为公司经营管理政策

××公司基本法 第一章公司的宗旨 一、核心价值观 (追求) 第一条××的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。 为了使××成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。 (员工) 第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。 (技术) 第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 (精神) 第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 (利益)

第五条××主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。 (文化) 第六条资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。××没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿......。精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操......,也包含一切促进生产力发展的无形因素。 (社会责任) 第七条××以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 (质量) 第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。 质量是我们的自尊心。 (人力资源) 第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

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华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建

华为公司委员会管理法

华为公司委员会管理法 第一章总则 第一条目的 为贯彻公司的民主决策、权威管理制度,规范公司各委员会、部门首长办公会议的运作,定位其职责,提高其效能,特制定本管理法。 第二条性质 本管理法对委员会和部门首长办公会议的设置、职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用。 第三条范围 本管理法所涉及的范围包括公司各类委员会、分委员会及其相关秘书机构,以及部门首长办公会议。 第二章委员会与部门首长办公会议 第四条委员会制度 委员会制度是公司民主集中制度的体现与实现形式,是公司走向职业化管理的重要举措,是权力智慧化、互补化的保证。 第五条部门首长办公会议 部门首长办公会议是公司各行政职能部门贯彻集体管理的形式,也是公司各部门业务与事务处理的权威管理机构。 第六条设置宗旨 公司设立委员会,在进行决策与监控管理过程中,对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议,以提高决策的质量和科学性。 通过部门首长办公会议的集体管理方式,贯彻落实目标、方针、政策和路线。避免和减少首长在权威管理过程中个人决策的失误。 第七条职能 委员会务虚,部门首长办公会议务实。委员会是决策做正确的事,部门首长办公会议是正确地去做事。 委员会负责确定管理的目标、政策措施,评议和挑选干部,并在实行中进行监控。 部门首长办公会议负责推动目标的实现,组织与调动资源,进行层层考核与测评,促使人的因素转化成物质力量。 第八条运作 各委员会的运作实行定期或不定期的委员会会议方式。第九条分委员会 委员会可根据需要设立二级或多级分委员会,分委员会接受委员会的领导。分委员会在相关的组织层次行使职责。 第十条秘书机构 委员会日常事务和会务由指定秘书机构负责处理。委员会的秘书机构为对应的同级专业、职能部门。分委员会设立秘书机构需报上级委员会批准。 第三章委员会的组成 第十一条委员会组成 委员会一般由资深行政人员、资深专业人士,以及相关部门的行政与专业技术首长三部分人组成。委员的选拔贯彻“从贤不从众”的原则。 委员会设主任一人,必要时可设副主任数人。委员与主任之间不存在行政上的隶属关系,委

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。第 二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重 知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的,物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操……,也包含

了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理的利润率和利润目标,而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域,应当有利于提升公司的核心技术水平,有利于发挥公司资源的综合优势,有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势,顺应市场变化的大趋势,顺应社会发展的大趋势,就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时,才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间的良性循环,就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一定

华为公司财务分析制

齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司 财务分析制度 第一章总则 第一条为加强公司生产经营的管理、监督和控制,准确评价公司的经营业绩,及时反馈预算执行差异情况,促进公司财务状况进一步优化和经营业绩稳步提高,特制定本制度。 第二条公司财务分析工作由财务部专人负责。 第三条财务分析的基本要求: (一)财务分析要从实际出发,实事求是,正确总结经验和教训,找出薄弱环节和关键性问题,并提出改进措施。 (二)财务分析必须以准确、充分的财务数据、统计数据和其他资料为基础和依据。 (三)根据财务分析的目的,针对实际情况,灵活选取各种有效的分析方法和分析指标。 (四)财务分析报告应及时报送相关企业领导。 第四条公司财务分析主要包括财务报表分析和财务指标分析,并根据工作安排,可进行定期(月、季、年)分析或根据工作需要,可进行综合的或专题的分析。 第二章财务分析的主要内容 第五条每月末,公司财务分析人员要根据各职能部门和生产车间的预算完成情况,分析公司的总体预算完成情况,特别是收入、成本费用、利润、现金流量等指标的预算完成情况,研究引起差异的主要原因,并提出改进措施,上报公司月度经营分析会。 第六条每年末,公司财务分析人员要根据公司的报表,分析公司的总体盈利能力,如收入净利率、净资产收益率等;总体变现能力,如流动比率、速动比率等;总体资产营运能力,如应收账款周转率、总资产周转率等;偿债能力,如资产负债率、

已获利息倍数等。并且,要不断积累资料,以开展趋势分析。 第七条 公司财务分析人员要定期或不定期地开展公司内外环境分析,搜集资料,研究国内外行业发展动态、竞争对手情况、国家相关产业政策等与公司的经营密切相关的因素。 第八条 公司财务分析人员要经常和公司企管部沟通,了解审计中发现的问题,分析这些问题产生的深层次原因,并提出对相关部门和相关问题的处理建议。 第三章 财务分析的工作重点 第九条 公司财务分析的重点是按照预算管理的要求对各责任中心预算目标完成情况加以分析。 第十条 成本费用分析 (一)成本费用分析的主要内容和要求 成本费用分析主要是分析企业主营业务成本、管理费用、财务费用等支出预算的执行情况,构成比例和变化,找出各项支出增减变化的原因,提示成本费用管理的薄弱环节,提出降低成本、费用的具体措施,以保证企业成本费用预算控制目标的实现。 (二)企业成本费用分析的主要指标: 成本费用预算完成率=%100?本期成本计划 本期实现成本费用 成本费用增长率=%1001??? ? ??-上期实现成本费用本期实现成本费用 成本费用利润率=%100?成本费用总额 利润 单项成本费用所占比例= %100?成本费用总额单项成本费用 单位成本变动率=(本期单位成本-上期单位成本)/上期单位成本 第十一条 各人为利润中心财务分析 (一)人为利润中心分析的主要内容和要求

最新 战略选择案例——华为公司

战略选择案例分析 ——以华为公司为例 课程: 班级: 学号: 姓名:

目录 引言 (2) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (3) (一)宏观环境分析(PEST分析) (3) (二)华为公司外部机遇与威胁 (4) 三、华为公司内部环境分析 (5) (一)华为公司的核心竞争力 (5) (二)华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) (一)华为公司发展战略选定 (6) (二)核心技术战略 (7) (三)市场主导战略 (7) (四)国际化战略 (7) (五)全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (8) (一)华为公司近财物状况 (8) (二)华为公司市场占有率 (8) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) (一)高层人才战略建议 (8) (二)与中兴合作建议 (8) (三)人性化管理建议 (9) 七、总结 (9)

引言 企业发展战略是企业战略的种类之一,是对企业发展的谋略,是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天,企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境,行业,市场等各方面的分析,研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难,对其所选择的发展战略进行评价,同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司,于1987年创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心,销售及服务网络遍及全球,服务270多个运营商,产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计,华为NGN(Next Generation Network,新一代网络)系统全球市场占有率18%,全球排名第一,交换接入设备全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计,华为DSL(Digital Subscriber Line,数字用户线)出货量全球排名第二;据RHK统计,华为光网络市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商,已全面掌握WCDMA核心技术,并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用,跻身WCDMA第一阵营,成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理,财务管理、质量控制等诸多方面,与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革,以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施,华为具备了符合客户利益差异化竞争优势,进一步巩固了在业界的核心竞争力。

华为企业文化与管理的关系

企业从一次创业进入到二次创业,需要寻找二次企业的内在支撑,华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用,关键在于华为文化的假设系统,也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设,"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是:雷锋精神的核心本质就是奉献,做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神,就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标,并把自己的人生追求与公司的目标相结合,帮助员工了解公司的政策;调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。 评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人,确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇,什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化,并在二次创业中不断升华,提炼企业的文化假设系统,实现对全体管理者和员工的系统 目的。同时,又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式,与下属员工沟通和交流,产生凝聚力和向 外著名企业的先进管理经验;二是中国传统文化的精华;三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中,华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流,它不断创新,使得 我们在进行华为文化建设时,必须处理好两个关系:一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系;公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系,我们就要反对固步自封,要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓,但同时,我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰;我们要充分认识到二次创业公司大了,部门大了,部门工作性质差别太大,业务评价标准、内容、表现形式有所不同,但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理",因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时,鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点,有利于推进部门工作的特色文化。具体地说,公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作;部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异,要加强华为文化的宣传教育工作,把是否认同华为文化,看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之,管理者要抓文化建设,尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化,并提高自身驾驶企业文化 为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的,任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律,也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范,必须从实际出发,反映自身文化特色和业务特点,才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结,而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的,符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化,通过试行反复证明,并在员工中达成共识后,经过正式签发和颁布,为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范,才能与华为的实际相符合,才具有执行力。目前,华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式,走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规

华为公司财务分析报告范文

华为公司财务分析报告范文 自2017年起,华为消费者业务坚决放弃白牌、低端定制的业务模式,走上华为自有品牌中高端之路; 2018年,实现品牌、产品、渠道三大转变,并坚定实施精品策略,推出D、P系列精品旗舰手机; 2019年,在全球市场初步构建起公开市场能力; 2014年,伴随着4G LTE的迅速发展,凭借着在4G LTE领域的核心专利优势,华为消费者业务迎来了前所未有的历史机遇,实现了收入和利润的双丰收。 华为消费者业务旗下“华为”与“荣耀”双品牌并驾齐驱,坚持精品策略,形成互相借力、互相促进的良好互动,在多个国家成功进入智能手机第一阵营。 华为品牌的目标受众是自信、乐于接受新事物、有行动力、敢于追求梦想、实现自我价值的理想行动派,如商业精英、政企人员、时尚白领、务实人士等,华为品牌旗舰智能手机的市场份额大幅提升,P7全球发货400多万台,畅销100多个国家和地区;Mate7在高端旗舰手机领域人气攀升,供不应求;荣耀作为华为旗下的互联网手机品牌,目标受众聚焦在以互联网生活为中心的年轻族群,如数字原住民、职场新秀、青年蓝领、学生族群等,品牌创立一年以来,以互联网为渠道,全球销量超过2,000万台。 总体印象 1. 华为现在经营非常良性,完全确立了行业地位,相信在短期之

内成为世界通信设备制造商的老大指日可待,并在很长一段时间无人能超越; 2. 华为的产品门类非常全,并且在每个方向都有很强的竞争能力,都引领着行业的发展,让其他对手无懈可击,越来越呈现强者更强的趋势; 3. 通信行业在全球经济不景气的大背景下,网络运营商可能会为改善其财务状况,推迟投资或发起其他降低成本的措施可能导致网络基础设施和服务需求的降低。普遍存在效益下降的情形,在此背景下,能够取得2千多亿销售收入,116亿的净利难能可贵; 4. 行业竞争加剧,各个国家的商业壁垒和保护主义将会影响到华为在全球通信设备市场的拓展;目前的国际销售收入比例占全部销售收入的七成。 5. 通信设备行业不再属于新兴产业,已经变成了一个传统制造产业,这个行业属资本密集、技术密集、人才密集,并且先发优势非常明显。华为显然已经站在了至高点,把其他竞争对手甩在身后。 6. 华为一年三百多亿的研发投入,为自己的发展提供了保障,持 续不断地向市场推出新产品和新功能,同时降低新产品和现有产品的成本,以保持自己的竞争能力, 7. 华为的国际销售战略,同时也是人民币升值的受害者,在2017年度,由于人民币升值导致的损失高达40亿元。 8. 总的看来,华为的生存环境短期之内还能继续所向披靡,长期 来看,生存不易,行业决定命运,博主宁愿相信阿里巴巴能活102年,不

千禧年对华为绩效管理案例分析

千禧年对华为绩效管理案例分析 绩效管理与考核是一家公司非常重要的管理职能,它对公司人才激励、发展与保留乃至公司业务的发展起着非常重要的作用。而如何更加有效地实施绩效管理与考核,是每一家公司面临的难题。尤其是中小型企业,在资源有限,流程、平台不健全的情况下有效实施绩效管理与考核就更加困难。 本系列文章旨在对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业的绩效管理与考核进行详细的案例研究,为其他企业,尤其是中小型企业提供借鉴和参考价值。这五家企业有中国的、有外国的,且规模不一、发展阶段不同,但它们在绩效管理与考核方面的做法却非常有代表性,且都取得了良好的成效。谷歌、华为、联想的绩效管理与考核体系比较成熟,被众多公司借鉴和学习;Netflix、Uber两家公司绩效管理与考核的做法非常具有独特性和创新性。 通过对谷歌、华为、联想、Netflix、Uber五家企业在绩效管理与绩效考核方面的做法进行研究和分析,至少在以下方面的做法是值得其他公司借鉴和参考的。比如,谷歌追求简单、高效而富于人性化的绩效管理与考核机制;华为系统、完善基于高贡献、高回报的绩效体系;联想基于职责的层层目标分解,强调员工与公司整体目标的一致性;Netflix是靠文化和价值观驱动的绩效管理体系;Uber基于行业和员工特性的针对性考核激励方式等。

五家企业在绩效管理与考核方面既存在共性又有较大的差异性,但均取得了很好的成效,其为公司管理效率提升、业务持续发展等做出了应有的贡献。 1、华为的绩效管理体系简介 华为经历了从绩效考核到绩效管理两个阶段的演进。在绩效考核阶段,考核内容以绩效为中心,以结果为导向,以提升员工的工作能力为目的。在绩效管理阶段,考核是其中一个环节。华为以目标为导向,使员工在目标的牵引下实现自我管理、自我约束、自我激励。华为从对结果的关注转向对过程的管理和控制,从而提升公司整体的绩效水平。 华为的绩效管理演进之路分为四阶段: 第一阶段:1987年至1995年,华为处于建设阶段,企业管理还处于混沌的状态,没有绩效管理体系,是一块饼大家分着吃的状态。 第二阶段:1996年至1998年,华为处于业务的快速发展期,也是华为的管理规则初建期,其绩效管理以员工考核为主。 第三阶段:从1999年到2001年,华为的绩效管理体系日渐成熟,进入绩效考核阶段。 第四阶段:从2002年开始,华为进入了绩效管理阶段,以考核目标为导向,增加了对跨部门团队的考核,自我激励与自我约束机制逐步形成,员工的工作效率和工作水平得以提升。

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析

企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景: 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势(S): 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件,PCT国际专利申请8892件,海外专利9279件。已获授权专利17765件,其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域,华为基本专利数全球领先。另外,2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一,当属研发,在国内同类厂商中,华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业,3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品,能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20

个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强,首先就是要大量聘用研发人员,研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一,而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍,同时中国人勤奋,还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本,所以,华为投入1块钱研发,相当于欧洲公司投入10块钱,也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户,本土化的服务:对于国内,华为立足中国用户,做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方,同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国,企图瓜分这个全球最大的市场,华为利用自己身为本土化企业的天然优势,在符合主流技术标准的基础之上,做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务,华为在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及全球,能够为客户提供快速、优质的服务。目前,华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心,为当地培养技术人员,并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入,年度研发费用达到16556百万元,同比增加24.1%。投入51000多名员工(占总数的46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、印度及中

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