绩效复习题三级

1 绩效管理复习题（三级） 项目策划/方案设计 第一题 背景综述：

G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了"优秀"。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在"合作态度"一栏,X被记为"一般",因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是及格,但为丁避免难堪,G把他的评价提到"一般"。这样,员工的评价分布于"优秀"、"良好"、"一般",就没有"反格"和"不及格"了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。

问题： 1、案例中，G在考评时存在哪些问题？ 2、你认为该如何加以改进？

第二题 背景综述：

B公司每年都要进行一次绩效评估。凡是做同样工作的员工，同等级别的，有可能是全世界各地的员工，都参照同样的标准，放在一个组里，一起进行评估。从中找出工作表现最好的员工，进入“快速轨道”，给他们提供在其职业道路上所需的更多培训，让他们成长得更快。这是一个循环往复的过程，每年进行一次。 B公司的评估时间是下一年的第一季评估上一年的绩效，通过3个月漫长认真的评估，4月1日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理每个月都有一对一的评估，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶。员工的直线经理会给员工谈评估结果。B公司的评估方式很特别，其公司内部称之为比较评估法。例如，对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如中国台湾的、中国的、中国香港的，组成一个比较组(Rank Group)，这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工进行比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。 举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、中国香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处不仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的评估。“我们的评估需要3个月，一个普通员工也是这样。这种方式不仅在大陆进行，在亚太都是这样。”评估的标准是B公司的六个价值观：以结果为导向、具有冒险精神、良好的工作环境、质量、以客户为导向和纪律。一个员工想在这里成功，一定要在这6个方面都表现得好。 最后绩效评估的结果分为3类：一类是超优(outstanding)；二类是优秀(Successful)； 2

三类是需要提高(improvement required)。同时公司还有一个员工速度的评定。公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定为faster、equal和slower 3种速度。公司对员工的评估，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇员工，而是给他3个月去学习提高，3个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔、有的人会涨工资。对表现好的员工的奖励措施有不同的方面： 首先，在经济方面，表现好的员工工资涨幅高，会得到更多的股票期权等等，例如股票购买权，一个OUt--standing的员工可能是20％，一个successful的可以是10％，而一个improvement required可能是0。 第二，在管理的技能的培训方面，绩效好的员工会得到“加快的管理培训”，以加快他们事业的发展。B公司对所有员工都有培训，但对这些表现突出的员工的管理培训更多一些。

问题： 1、B公司的绩效评估体系有什么特点？ 2、绩效评估结果在公司的整个人力资源管理系统中有哪些用途？

第三题 背景综述：

赵峰是某公司市场部的主管。今天早上一上班，他刚在自己的办公桌后坐好，主管市场部的副总裁叶总的秘书李立就打了一个电话给他，说叶总叫他过去一下。赵峰到了叶总的办公室，原来叶总是要跟他讨论他手下的一个销售经理张军的问题。在这次的绩效评估中，张军的评估结果远远低于平均水平。叶总找赵峰谈话也就意味着这件事已经引起了高层的关注，叶总的意思是让赵峰尽快做张军的工作，他说：“小赵，你应该赶快做张军的工作，给他一个月的时间，如果他还是没有改进的话，就劝他走人。我们不允许因为他影响公司的效益，你必须对他采取一些措施。” 一整天，赵峰都在想着与叶总谈话的事情，他心里想：“是啊，我是应该采取一些措施。我一直对这件事保持沉默，其实我非常希望张军能够改进绩效。在绩效反馈面谈的时候，我谈了一些希望，但看得出来，张军最近情绪不太好，因为最近两周的绩效依然没有什么起色。他可能也对自己的前途问题很敏感，我该怎么做呢？看来，我必须再找张军好好谈一谈。”

问题： 1、你认为赵峰与张军谈关于绩效改进的问题时要注意哪些方面？ 2、在关于张军的绩效方面。作为主管，赵峰是否存在失误，为什么？

第四题 背景综述：

在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公司与员工的沟通情况等等。很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。 但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。

问题： 3

1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，谈谈您对两种不同意见的看法。 2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？

第五题 背景综述：

ST购物中心（主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一起考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。 1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。 问题： 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？

第六题 背景综述：

中兴公司刚刚完成一年一次的年终考评。因为这次的考评结果与薪酬直接挂钩，大家对考评的公正性和考评误差格外敏感。考评一结束，员工们纷纷向总经理反应考评的问题。如： 销售部A先生只在存货控制方面表现特别出色，但是他信用管理、客户关系、社区关系等方面本来表现平平，在此次考评中他被不正确地评价为各方面都很出色； 人事部B小姐与考评者都是复旦大学毕业，而且是老乡，因此考评分数也偏高； 销售部C先生在工作的第一个月取得了杰出的成绩，而在接下来的五个月中却表现平平。结果考评分数也很高。 总经理觉得人事部的考评可能有问题，没有控制好考评误差导致对员工的评价不准。

设计内容及要求： 1、 分析中兴公司考评存在哪些误差？ 2、 设计减少考评误差的具体方法。