组织设计的七大原则

组织设计的七大原则

在日常的顾问和企业研究工作中，我们发现组织结构问题或多或少都影响着企业的正常运营。无论是外资、合资、国营、集体、私营企业，还是有限责任公司、股份有限公司，在企业的销售业绩取得历史性突破，企业发展蒸蒸日上之际，老总们发现内部管理不再顺畅，效率低下，于是乎修正管理制度，调整人事任命，甚至广聘贤良，但运行一段时间后，效果依然不佳，企业仍然存在不少问题。老总们在唏嘘感慨之余，或高度集权，事事亲力亲为；或充分放权，相信水到渠成；或借助于管理顾问公司，依靠专家意见解决管理方面的问题。谋事达认为：随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长；在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂；营销、服务、财务、生产、供应、行政等共同构成了大树的主枝，而员工就是大树的树叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，大树的发展前景可想而知。

从我们给一些企业所提供的顾问服务看，系统性地重新设计能为企业搭建一个起点较高且实用的平台，企业的发展目标清晰、各种资源得到重新评价和整合；而就事论事解决企业某一方面的问题，虽然当时能起到一定作用，但运行一段时间后，常常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说企业文化和发展战略是解决思想方面问题的话，那么，组织结构就决定了企业内部各项职能能否得到执行，各种资源能否得到优化配置。

在为企业进行组织结构设计所获得的有限经验里，我们提炼了一些相对共性的东西，作为进行组织结构设计前的设计原则：

一、拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

二、优化原则

任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

三、均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。

四、重点原则

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

五、人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。

六、适用原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

七、强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

在大多数公司里，组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很多自相矛盾的地方。事实上，公司的组织结构往往是一波又一波公司政治斗争的偶然结果，而并非公司政策的必然产物。如果公司组织运转不畅，大多数高管人员都会有所觉察，但很少有人知道如何扭转这种局面。这部分是因为他们缺乏一个实用的指导框架。这篇文章的作者就提供了一个这样的框架，具体体现为9种检验。前4个检验，作者称之为“合适度”检验。后5个检验，作者称之为“优秀度”检验。这几个检验既可以用来评估现在的组织结构，也可以用来设计一个全新的组织结构。

“合适度”检验可以对设计方案做出最初的筛选：市场优势检验评估该方案能否让你的竞争能力都能得到足够的重视；管理优势检验评估该方案是否有助于管理部门给整个组织增加价值；人员情况检验表明组织设计方案能否发挥员工的优势；而可行性检验则考察了可能阻碍组织设计方案实施的各种限制因素。

“优秀度”检验可以帮助公司优化组织设计的预选方案。特殊文化检验确保组织设计方案把需要特殊文化的部门与公司的主流文化隔离开来；协作难度检验考察了组织设计方案有没有对部门之间的协作矛盾提供解决方案；层级冗余度检验评估组织的管理层级是否过多；责任检验考察每个部门是否都有合适的业绩控制手段；灵活性检验则确保设计方案能让公司适应变化。

最后，作者提醒，修改完设计方案后，还要重新做一遍所有检验，因为关于组织结构的决策注定非常复杂，牵一发而动全身，在一个地方对组织结构动手术可能会导致另外一个地方出现难以预料的后果。

组织设计（一）流程VS岗位

在进行组织设计时，经常会听到“先有组织还是先有流程”的争论。过去人们的理解是先有组织后有流程，现在越来越多的接受先有流程后有岗位的理念。原因很简单：流程创造价值。事实上组织和流程就像一枚硬币的两面。

组织结构是一个组织内部的部门分割、岗位设置及其所担负的相应职责和相互关系的总和，它包含以下几个方面：

1．组织内部的部门和岗位如何设置；

2．各部门和岗位的职责分别是什么；

3．组织内部的层级和指挥命令系统如何设计。

流程是一个组织赖以实现其目标的活动及其执行顺序和结构的总和。其需要明确的内容有：1．组织要达到其目标，需要进行的活动有哪些；

2．这些活动执行的先后顺序如何；

3．这些活动分别应由哪些部门或岗位去执行。

从以上对组织结构和流程的描述可以发现，组织结构的确定需要明确各部门及岗位的职责。