高效团队管理知识的要素

高效团队的要素

支持性的环境当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。

才能与角色分明团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。

例如，一个手术小组的其中一个成员没有在适当的时间按要求去做，病人就会有生命危险。通常情况下，也许不会有生命危险，但是产品质量或者为客户提供的服务会由于一个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全力以赴。

超凡的目标经理人员的一个主要职责是保持团队成员向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策，保持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合作。一位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销售代表造成的影响的故事：

正如许多公司一样，每月我们都要制订销售指标，销售代表需要在他们本人划分的区域完成销售指标，正如东部地区作为一个整体也按同样的方式完成指标。这个地区在过去多次在某些产品上——比如机油，没有完成销售指标。有些销售代表常常使用一种众所周知的伎俩，如果他们已经完成了本月的销售指标，就会开始将交货期拖延至下个月。

销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关心整个地区的销售情况。每个月没有完成某一产品计划销售量的每一位销售代表都要汇报原因。如果一位销售代表做成了

一笔大买卖，卖给一客户几百加仑的机油，那么他很清楚，下个月甚至再下个月，这个客户再不会买油了，这就造成那个月份完不成指标而要递交一份报告。

上述例子中的主管者也许会考虑建立一个超凡目标，即一个综合两人或多人努力的较高目标，只有参与各方都全力以赴，才能实现这个超凡的目标，这种目标能够集中员工的注意力，统一努力方向，形成更加紧密团结的团队。例如，医院领导在会议上讲：“我们是来帮助患者的，我们是以此为宗旨来考虑目前的问题的吗?”当人人都意识到有一个超凡的目标在他们面前时，一些部的小矛盾往往消弥于无形了。

团队报酬团队报酬是触发团队合作的又一因素。这种报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予。如果成员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显著。此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性(非物质的)奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就一新任管理者给以评价，或为组织成员制订纪律等。

潜在的团队问题

观察高效率团队的工作过程是一件幸事，成员们执着于企业的成功，他们在产品质量、安全、客户满意度方面都拥有相同价值观，共同肩负着按时完成项目的责任。

由于其复杂性和变化性，团队精神对组织环境的各个方面都相当敏感。如同一株大橡树，团队精神发展缓慢，但是瞬息之间它会分崩离析，如同同一株橡树被伐落在地。例如，太多的变故和人事变动干扰了小组关系，阻碍了团队合作的成长。

一些人难以负责地对待从传统的领导岗位上退下来。决策的参与人员如此广泛以致于耗费了大量时间。团队行动的实验方法会被别的员工指责为不公平。另外，个人努力汇总起来并不一定能得到整体绩效改善的结果。例如，当

成员们认为他们对组织的贡献无法衡量时，他们会表现出群体惰性，减少产出。这种情况的原因包括认为劳动分配不公平，认为同事们都在偷懒，或者是认为能掩藏在人群之中，不会被发现而受到批评。如果一个成员相信他人故意不全力以赴，这样他如果不这样做，而去辛苦工作时，那自己真是再傻不过了，这时，也会使得多人消极怠工。

既然一个组织混乱的团队将导致很多问题的发生，那么，一位成功的经理需要采用权变的框架以决定是否建立一个团队，明智的做法是分析任务的特点、参与人员的资格和厚望，以及时间、成本的限制。在经历了多年的一对一式管理后，许多经理发现创建一个团队是一项富于挑战性的新课题。

疏离感

设计拙劣的社会技术系统的产物是造成了疏离感。因为工作制度通常并不是由实际的执行人制订，所以经常执行人并不理解工作制度为何如此运行。而且，劳动分工使得每个员工只负责整个工作的一小部分，工作失去了它的社会重要性，显得毫无意义，工人们不再清楚他们在这个构造中的位置，看不到自己努力的价值。当这些情绪根深蒂固后，一个员工可能会产生疏离感，这是一种无奈，没有意义，孤独，迷失了方向，失去了对工作，对组织，或者对企业热情的感觉。当员工们做着无关痛痒的琐细工作，受挫于空洞呆板的工作规则，疏远了与别人的交流，被剥夺了参加团队工作的机会，受控于他人的行动触发时，疏离感就不可避免地产生了。

团队合作和团队建设

团队合作

个体员工执行操作化任务，但是他们中的大多数人工作在一个常规的小组中，在小组中，他们的努力必须彼此协调一致，就象拼图游戏中的各个组块一样。当员工们工作相互依赖时，他们作为任务团队一起工作，并试图营造合作的气氛，称为团队合作。一个任务团队是一个合作小组，

保持常规接触以协调行为。团队成员交往的频率与团队的长期存在使得任务团队明显有别于一个临时决策小组或一个矩阵组织中的项目团队。

如果一个任务团队的成员们明确他们的目标是什么，并认真负责，精神饱满地投身到任务中，能够相互帮忙，那么，成员们的所作所为就体现了团队合作。至少有四个因素对团队合作的形成和发展起重要作用：支持性的环境，适应角色的要求的技能，超凡的目标以及团队的回报。新团队的发展历程大多经历过一系列的发展阶段。

团队建设

团队成员必须并肩作战才会效率高；同样，组成整个组织的所有团队都需要配合。高层管理者需要团结所有的团队形成一个相互配合的组织。为此，经理们常常对单个团队和大规模的群体建设依赖甚重。团队建设鼓励成员们检查他们是怎样在一起工作的，查找不足之处，发展更为有效的协调方法，其目的是为了建立更富效率的团队。高绩效的团队会完成任务，学会如何解决问题，共享愉悦和谐的人际关系。

团队建设的进程

团队建设的典型阶段是：诊断问题→搜索信息→信息反馈与讨论→解决问题→应用于工作并跟踪。团队建设的进程是一个高度参与的进程，它由群体成员提供数据并利用这些数据进行自检，经常由经验丰富的推进者帮助成员诊断并寻找错误。数据从单个成员处收集而来，而后反馈给团队供分析之用。当群体致力于开发行动计划时(当前他们解决问题的任务)，群体也鼓励成员对群体交际过程给予同等的重视。通过监测，检查和调整自己的行动，群体学会了评价和改进效率，通过连续不断的过程形成一个士气高昂、团结合作的高绩效团队。

团队建设的一个独特的形式包括名目繁多的野外训练经历的一种，在这些课程上，经理们参加了为期一周