国际金融机构外包模式演进与启示

·129·国际金融机构外包模式演进与启示李 勇，乔桂明（苏州大学 商学院，江苏 苏州 215021）

摘 要：从世界范围来看，金融服务外包已处于行业的高速成长期，成为国际外包市场的主流。该文分析国际金融服务外包运作模式的演进及经济动因，金融服务外包的发展演进过程和升级反映了金融外包发展的成熟度和水平。根据我国金融外包所处发展阶段和面临的问题，提出推动金融服务外包发展、外包业务模式升级的路径和措施。关键词：金融服务外包；运作模式；信任机制作者简介：李勇（1973— ），男，河南南阳人，苏州大学商学院博士生，副教授；乔桂明（1956— ），男，上海人，苏州大学商学院教授、博士生导师，服务外包研究所所长。基金项目：2010年度江苏省高校哲学社会科学研究重点项目“江苏现代金融服务外包发展战略、思路、模式、途径与政策研究”（项目编号：2010ZDIXM053）阶段性成果。中图分类号：F831.5 文献标识码：A 文章编号：1001-4403(2011)06-0129-05 收稿日期：2011-09-11

服务外包的实质在于企业对价值链中低附加值的非核心业务外包，将企业资源集中配置在核心业务和价值链的高端环节，以降低成本、打造企业核心竞争力、改进企业绩效。从世界范围来看，国际金融机构越来越多地将业务转交外包服务商完成，2010年全球金融业务外包凭借9.9%的外包合同量增长率、155亿美元的合同总额成为外包行业的主流。分析国际金融服务外包运作模式的演进历程，从我国金融服务外包所处发展阶段出发，制定具有科学性、前瞻性和可操作性的金融服务外包发展战略，对发展金融服务外包产业，对我国产业结构升级和经济发展方式转变，具有十分重要的意义。一、金融服务外包模式研究综述2005年2月巴塞尔银行监管委员会将金融服务外包定义为：受监管实体持续地利用外包服务商（为集团内的附属实体或集团以外的实体）来完成以前由自身承担的业务活动。［1］从价值链理论看，是商业银行等金融机构将价值链中原本由自身提供的非核心的、附属的业务或流程剥离出来，外包给外部专业服务提供商来完成。近几年国内外对金融服务外包的研究较多，但金融服务外包模式的研究相对滞后，许多学者主要从金融机构服务外包动因入手研究相应的外包模式。Soon Ang and Detinar Straub（1998）通过对美国银行业IT业务外包情况的研究，指出生产成本优势是银行制定外包决策时所考虑的最主要因素，交易费用则是次要的影响因素，而金融衰退与否与银行的外部决策并不存在相关性。因此，管理者在指定外包决策时应该主要考虑生产成本优势以及交易费用这两个影响因素。［2］Outsourcing Institute调查统计表明，高达55%的金融机构认为，降低成本是外包的重要驱动因素。［3］德勤会计师事务所（2004）和欧洲中央银行对金融机构业务外包动机进行了调研，报告表明降低成本是银行进行外包的最主要驱动力，此外精于其核心业务、改进其服务质量等要素也占据主要地位。［4］·130·

20王珏（2005）针对商业银行服务外包，提出发展模式的建议，即从信息技术外包（ITO）到业务流程外包（BPO）再到知识处理外包（KPO）。［5］魏秀敏（2007）从微观层面对发达国家金融企业外包业务进行了研究，先后从汇丰银行和德意志银行的外包实践出发，对两家银行业务外包的典型模式做了详细阐述和总结，对国内银行业有一定借鉴意义。［6］邵学言、朱昭瑜（2008）分析了欧盟银行服务外包的模式，认为欧盟是极有发展潜力的金融服务离岸发包市场。中国应加强对欧盟外包市场特点、服务产品需求和监管方式的研究，分析其发展前景，以更好地开拓该市场。［7］乐为（2008）从发包商、接包商以及双方关系三个角度分析了BPO产业的运作模式并进行了归纳总结，他认为对于企业而言，选择合适的运作模式是外包获得成功的关键因素之一，而且不同行业、不同规模的企业应选择不同的运作模式。［8］二、国际金融服务外包模式的发展演化分析金融服务外包在最近30年中发展迅猛，和IT外包一起成为服务业外包的主导，金融服务外包按业务内容可分为信息技术外包（ITO）、业务流程外包（BPO）和知识处理外包（KPO）。随着世界经济、信息技术和金融机构战略的发展，金融服务外包的对象、外包模式都发生了很大变化。1.金融服务业外包模式之一：成本—交易伙伴型成本—交易伙伴型服务外包模式，是发包金融机构出于降低运营成本的目的，将特定业务或流程外包。这种“成本导向型”的业务外包关系，实质上是人力资源或知识资源在不同国家或地域的“套利”活动。发包方金融机构成本的节省，来源于发包方和接包方之间员工工资差异，或接包方在专业领域的经济规模、较高的管理水平和生产效率。接包方的运营成本、外包交易成本、管理成本低于金融机构内部运营成本时，金融机构可以将某类业务外包给接包方，建立起短暂、浅层次的交易伙伴关系。如图1所示，曲线A为在金融机构业务内部运营成本，曲线B为接包方承接外包业务的运营成本，曲线C为业务外包的交易成本和管理成本，曲线D为金融机构业务外包总成本。金融机构业务内部运营成本曲线A和业务外包的总成本曲线D交叉于E点，E点左侧业务外包总成本低于金融机构自营的内部成本，金融机构可以把相应的非核心业务外包，达到降低成本的目标。

图1 金融机构外包成本分析这种模式在20世纪80年代非常普遍，特别是在信息技术快速发展的背景下，金融业对IT依赖性越来越大，金融机构服务水平与其IT基础设施和应用软件先进程度成正向变化。国际金融机构逐步把软件开发维护、终端用户支持、网络管理等信息技术外包（ITO）。此模式有利于节约成本，发包方在服务质量满足要求的前提下重点关注成本降低程度，双方停留在简单的契约关系阶段，业务活动的价值附加较低，外包过程中的道德风险、机会主义等因素难以消除。2.金融服务外包模式之二：竞争—战略伙伴型这种服务外包模式是金融机构为了应对来自国内外激烈竞争和新商业模式的挑战，为保持核心竞争力或形成新竞争优势，把非核心业务外包出去，是一种因竞争而和承接方形成战略伙伴关系的外包模式。金融机构专注于开发能够满足现在及将来竞争优势的资源，对于其他资源则可以借助于外部最优的专业化资源予以整合，从而获得竞争优势并增强企业对环境应变能力。如图2所示，横轴表示金融机构的企业边界，纵轴表示和接包方相比业务运营的相对成本。金融机构的核心业务和核心能力在短期内难以提升，也无法通过外包获取，短期内弹性很小，可以由曲线A表示。当非核心业务相对成本曲线△C＜0时，由金融机构自营有成本优势；当△C＞0时，业务应外包；△C=0的B点是企业边界，表明企业自营业务的范围。随着金融机构竞争加剧，以及外包服务提供商专业化提升而成本逐步降低，△C曲线左移到△C´，企业边界由B点缩小到B´，金融机构可以把更多资源配置到核心业务，增强核心·131·

国际金融机构外包模式演进与启示竞争力。 图2 核心竞争力与金融机构的企业边界竞争—战略伙伴型服务外包模式盛行于20世纪90年代到21世纪初，金融机构开始外包部分业务流程（BPO），以期形成更加完整的外包服务供应链，业务外包主要目的是为提升公司竞争力，与接包方的关系由外包服务提供转变为战略合作。通过与行业最佳的接包方建立长期合作关系，依赖于接包方的知识积累和学习范围，金融机构可以集中开发自身优势资源，同时获取服务商的行业最佳资源，填补自身资源的不足，获得竞争优势。［9］与成本—交易伙伴型外包模式相比，这种模式下金融机构和接包方之间的信任度有所增加，从价值链角度看外包业务环节附加价值的含量也有所提升，接包方提供较为复杂的外包服务，帮助金融机构提高服务质量和盈利水平，接包方自身也可以获得更高的附加值、更大的增长空间和利润。3.金融服务外包模式之三：创新—联盟伙伴型这种服务外包模式是金融机构为了进行柔性化经营与管理，以积极参与革新、使自身能够高效地进行业务转型，和接包方建立联盟伙伴关系，是一种“创新导向型”的联盟关系。这是金融机构不断增长的风险分担、运作柔性以及业务变革需要驱动的结果。［10］金融服务外包不是退出相关业务，而是把自营的非核心业务交由专业接包方提供，给最终客户提供更好的产品和服务，并且可以利用接包方的客户渠道，迅速提升金融机构的市场份额。由于金融机构要获得更多的市场份额，必须投入相应的营销费用以及其他费用，费用的上升有可能抵消市场份额上升所带来的盈利。如图3所示，当市场份额超过A点以后，盈利能力曲线Ⅰ由高点下降。在动态不确定性的环境下，接包商成为金融机构获取竞争优势的联盟伙伴，金融机构依赖于服务商提供的关键资源，形成行业最优的交付模式和创新解决方案，可以降低拓展市场和运营费用，盈利能力曲线由I移动到Il。市场份额由A点上升到C点，盈利能力在A点到C点之间不但没有下降，反而由B点上升到D点，图形ACFDBE金融机构是业务外包所带来的收益。

图3 外包联盟提高盈利能力创新—联盟伙伴型外包模式在21世纪逐渐增多，BPO也成为外包战略的重点，投资管理、保险理赔等较为核心的业务开始外包。埃森哲对全球金融机构400多位信息技术官调查表明，他们更看重接包商精深的行业专长、全面的业务能力甚至是全球的触角。此模式要求接包商具备发包金融机构难以获得的高端知识、资深的领域知识和行业相关知识来形成整合的创新解决方案。接包商需要熟悉金融行业以及发包金融企业的战略目标，需要懂得金融企业的需求并且能主动适应，提供前瞻性、主动性的服务才能为发包方带来战略价值。4.三种外包模式的演进成本—交易伙伴型外包模式以“成本”为导向，以承接方优质而价格低廉的外包服务为合作基础，但这种比较优势会随着各地区经济发展、劳动力工资水平变动而弱化，因此这是低级、脆弱的外包模式。随着发包金融机构对外包重要性的认识逐步深入，更看重接包商的资源优势，成本因素会退居次要地位。随着接包方技术能力和学习能力增强，以及双方“信任度”提升，业务附加值含量也逐步提高，使得双方外包模式提升到竞争—战略伙伴型关系。第二种模式双方仍旧没有建立起相对稳固的业务关系，当金融机构发现有承接技能更高的接包商，特别是能够帮助其实现柔性化经营、创新