并购的协同效应分析
企业并购中管理能力的协同效应分析
企业并购中管理能力的协同效应分析20世纪90年代以来，作为管理创新的一种形式，世界范围内企业兼并和收购正以前所未有的速度和规模增长着，企业并购的价值从1990年的2000多亿美元突增到1995年的近10000亿美元。
有关企业兼并产生的动因，人们曾提出多种解释理论，其中较为完善的观点有：马克汉姆、索尔特的经济发展理论、史蒂格尔的寡头垄断性兼并理论以及战略性兼并理论等。
从管理学角度来看，谋求管理协同效应也会引发企业兼并，而且它能够为企业带来十分显著的经济效益，对企业战略管理目标的实现有着举足轻重的作用，所以深入研究并应用管理协同效应是非常必要的。
一、管理协同效应及其产生原理所谓管理协同效应就是指当两个管理能力具有差别的企业发生兼并之后，合并企业将受到具有强管理能力企业的影响，表现出大于两个单独企业管理能力总和的现象，其本质是一种合理配置管理资源的效应。
要深入了解这种效应的产生机理还应从组织经验和组织资本谈起。
组织经验是“在企业内部通过对经验的学习而获得的雇员技巧和能力的提高。
”根据组织经验所适用的管理领域的不同，在此将其分为3种：第一种是一般性管理的组织经验，它适应于一般性的管理活动，例如，预测、组织、协调、控制以及普遍的财务管理等。
第二种是重视行业专属性管理的组织经验。
这种组织经验只能在同一行业中的企业内发挥作用，在另一行业的企业中就不再有效了。
第三种是非管理性质的劳动投入要素领域，例如，生产工人的技术水平就是伴随着对经验的学习和积累而逐渐提高的。
这些组织经验存在于组织中的个体之间，其作用在于提高个体的管理或生产能力。
由于它可以随着个体的流动而发生转移，对一个企业而言并不十分重要。
然而，当组织经验与企业专属信息或组织资本结合起来，从而无法通过劳动力市场自由的转移到其他企业时，组织经验就变得相当重要了。
所谓的组织资本是指企业特有的信息资产，它随时间而积累，用来提高生产率，主要包括：在分配给雇员适当任务和组成雇员小组时使用的信息，以及每位雇员获得的关于其他雇员和该组织的信息。
并购的协同效应及措施
并购的协同效应及措施并购的协同效应及措施并购是企业发展的一个重要战略，其通过收购、兼并等方式，将两个或更多的企业合并为一个更大的企业，从而实现资源共享，减少竞争，提高市场占有率等目的。
但是，实施并购需要进行不断的改进和优化，以取得良好的协同效应。
本文将讨论并购的协同效应及措施。
一、并购的协同效应协同效应是指在企业合并过程中，由于相关的企业能够合理使用自己的资源，形成合理的分工，并在整合和优化的过程中获得更好的结果所带来的效果。
并购的协同效应能体现在多个方面：1.资源共享并购能够将两个或多个企业的资源进行整合和优化，形成资源共享的效应，避免了资源的浪费。
在并购过程中，企业能够更好地利用彼此的技术、品牌、渠道等资源，提高整体生产效率和产品质量。
2.降低成本并购过程中，企业能够可以通过整合生产线、销售渠道、行政管理等功能部门，实现规模效应，大量降低成本。
同时，由于生产能力和销售规模的扩大，企业的成本也将逐步降低。
3.横向扩展市场并购的另一个重要协同效应是横向市场扩张。
通过并购，在新市场中获得了新的品牌、产品和渠道，从而扩展中国的市场份额。
这种市场扩展也将提高企业的曝光率和品牌认知度。
二、并购的协同效应措施在并购过程中，为了达到良好的协同效应，需要采取一些工具和策略：1.整合明细计划在并购之后，整合公司的不同部门，不仅要考虑如何改进生产能力和销售渠道，还要考虑如何改进修整结构和人员配置。
因此，需要制定清晰的整合明细计划，并将其分配给各个子公司和部门。
同时，确保整合的各个部门有足够的资源、时间和人力来实现预期目标。
2.人员重组管理并购过程中，人才重组是非常重要的工作。
要根据企业的特点，将不同的人员保留在原有的位置，确保不会对业务和生产带来不良影响。
同时，要设立合理的薪酬、福利计划和培训体系，激发员工的积极性和创造力，避免人员离职和流失。
3.沟通和协作并购过程中，沟通和协作对于取得成功是至关重要的。
要建立沟通和协作机制，让各个部门之间建立联系，保障信息的畅通，解决合并过程中的问题。
《基于哈佛分析框架下企业并购协同效应的研究》
《基于哈佛分析框架下企业并购协同效应的研究》一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业合并，而是需要实现企业间的协同效应，以达到“1+1>2”的效果。
本文将基于哈佛分析框架，对企业并购协同效应进行深入研究。
二、哈佛分析框架概述哈佛分析框架是一种综合性的企业分析方法，包括财务分析、战略分析和市场分析三个部分。
财务分析主要关注企业的财务报表和财务比率；战略分析主要研究企业的竞争地位和战略选择；市场分析则主要研究市场需求、竞争态势等。
这三个部分相互联系、相互影响，共同构成了一个完整的企业分析体系。
三、企业并购协同效应的定义与重要性企业并购协同效应是指通过企业间的合并或收购，实现资源共享、优势互补、提升整体竞争力的一种效果。
并购协同效应的实现对于企业来说至关重要，它能够帮助企业在短时间内扩大市场份额、提升竞争力、降低成本、提高效率。
然而，要实现并购协同效应并非易事，需要企业在财务、战略、市场等多个方面进行深入的分析和规划。
四、基于哈佛分析框架的企业并购协同效应研究1. 财务分析视角下的并购协同效应财务分析是哈佛分析框架的重要组成部分，它主要关注企业的财务报表和财务比率。
在并购过程中，财务分析可以帮助企业评估目标企业的价值、预测并购后的财务状况和风险。
通过财务分析，企业可以更好地了解并购带来的成本节约、收入增长等方面的效果，从而评估并购协同效应的实现情况。
2. 战略分析视角下的并购协同效应战略分析主要研究企业的竞争地位和战略选择。
在并购过程中，战略分析可以帮助企业了解目标企业的竞争地位、业务模式、市场布局等方面的信息。
通过战略分析，企业可以更好地了解并购后的整体战略布局和竞争优势，从而评估并购协同效应的实现程度。
3. 市场分析视角下的并购协同效应市场分析主要研究市场需求、竞争态势等方面的信息。
在并购过程中，市场分析可以帮助企业了解目标企业的市场地位、客户需求、竞争对手等方面的信息。
中石化海外并购的协同效应分析
做为 分析的对象 。 根 据 中石 化 ２ ０ ０ ８至 ２ ０ １ １年
、
中石化 海外 并购 经 营 数据 绘 制 的盈利 能力 指标 分 析 图
所示 ： ２ ０ ０ ８ － ２ ０ １ １年 中 石 化 销 售 毛
通常 企业 并 购 是 以利 润最 大 协 同 效 应 分 析
８ ． ４ ％ 和 ３ ６ ． １ ８ ％ 。 利 润 增 长 率 从 美 国康 菲 石油 公 司拥 有 的加 拿大 成长能力 、 市场 占有 率 。以下分别 ４ ０ ０ ９年 的 １ ４ ５ ． ０ ７ ％ 下行 至 ０ ． ０ ３ ％ 。 油 砂 开 采 商 辛 克 鲁 德 有 限 公 司 结合 中石 化 的盈 利 能 力 、成长 能 ２
０． ０ ０％
份， 接着收购 壳牌持有 的喀麦 隆派
克唐 石 油公 司 ８ ０ 股份 ，后 是斥
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巨资收购葡 萄牙 Ｇ ａ ｌ ｐ能源 公 司 巴
图ｌ ２ ０ ０ ８ －２ ０ １ １ 年中石 化盈利能 力分析图 （ 正指标）
教 应 分 析
（ 一 ）盈 利 能 力分 析
广西 大学行健 文理学 院
全 球 经济 一 体化 已经 是一 个 公 司 ３ ０ ％ 的股 权 ； ２ ０ １ ２年 １ ２月 １ ８ 力、 市场 占有率等 相关指标对 其并 不争 的事 实 。要在 激烈 动 荡 的商 日，其 又通 过 全 资子 公 司 国际 石 购 的经 营协 同效应 进行分析 。 济大循环 的契机 ， 需要发展 和扩大 交 易价 格 收购 加 拿大 塔 利斯 曼 能
跨 国并 购主 要 是 改变现 有 的企业 业 内多名人 士所认 同， 但实现 企业 突破 口 。反 映企 业 盈利 能 力 的指
企业并购的协同效应研究文献综述
企业并购的协同效应研究文献综述关键词企业协同效应并购战略联盟文献综述一、协同效应的内涵最早提出“协同”理念的是美国战略理论研究专家安索夫(H•IgorAnoff),这位“战略管理之父”在1965年出版的《公司战略》一书中阐述了基本协同理念的战略如何像纽带一样把企业多元化业务连接起来。
他认为,公司战略的四种要素包括:产品市场范围、发展方向、竞争优势和协同。
其中的“协同”用来说明和强调企业如何通过识别自身能力与机遇的匹配关系来成功地拓展新事业。
企业通过寻求合理的销售、运营、投资与管理战略安排,可以有效配置投入要素、业务单元与环境条件,从而实现一种类似报酬递增的协同效应,即企业的整体价值大于企业各独立组成部分价值的简单总和。
安索夫将协同效应描述为2+2=5。
但是,这里所指的协同效应仅仅是在公司内部,并没有突破本企业的范围,因此其产生的协同效应相当有限,这也是安索夫协同理念的局限性所在。
20世纪70年代,赫尔曼•哈肯(H•Haken)把“协同”理念加以明确并建立了一门新的学科――协同学。
他在研究激光系统时发现,系统发展演化中存在一个普遍原理,即在任何系统中,各子系统之间均依靠有调节的、有目的的“自组织”过程,使千差万别的子系统协同作用,并产生新的稳定有序的结构。
Hake发现,无论是平衡相变还是非平衡相变,系统在相变前之所以处于无序状态,是由于组成系统的大量子系统没有形成合作关系,各行其是,杂乱无章,不可能产生整体的性质;而一旦系统达到或处于临界状态,此时某种偶然的因素,就会导致临界涨落,其中一个或几个参数会产生临界慢化,出现临界无阻尼现象,它们的变化情况支配了其他子系统迅速建立起合作关系,以很有组织性的方式协同行动,从而导致系统宏观性质的突变。
因此,哈肯把“协同”定义为:系统的各部分之间相互协作,使整个系统形成微观个体层次所不存在的性质的结构和特征。
哈肯是从自然科学的角度对协同进行了研究,可是并未将其应用在管理学和经济学领域,但为以后的协同效应研究奠定了一定的基础,对企业间协同效应的研究具有一定的指导和借鉴意义。
企业并购整合中的协同效应【最新4篇】
企业并购整合中的协同效应【最新4篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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并购的协同效应计算
并购的协同效应计算
并购的协同效应是指两个公司合并后，通过过程整合和资源优化来实现经济效益的提升。
在进行并购时，需要对协同效应进行计算，以确定预期的经济效益和实现该效益所需的成本。
协同效应的计算可以采用以下方法：
1. 基于市场价值的计算方法：根据并购后市值的变化，估算协同效应所产生的价值。
例如，如果合并后的市值增加了10%，则协同效应的价值为10%。
2. 基于成本节约的计算方法：估算并购后通过重组和资源整合所节约的成本，并将这些成本节约算作协同效应的价值。
例如，如果合并后通过裁员和合并实现了每年1000万美元的成本节约，则协同效应的价值为1000万美元。
3. 基于收入增长的计算方法：估算并购后通过市场扩展和产品创新等方式带来的收入增长，并将这些增长算作协同效应的价值。
例如，如果合并后通过产品创新带来了每年500万美元的收入增长，则协同效应的价值为500万美元。
在计算协同效应时，需要考虑多种因素，如合并的类型、合并后的市场份额、成本结构、产品创新能力等。
因此，需要进行全面的分析和评估，以确定预期的协同效应和实现该效应的可能性。
并购协同效应计量模型探析
并购协同效应计量模型探析并购协同效应是指通过企业并购，实现双方利益的协同增长，进而达到提升总体竞争力的效应。
在企业并购中，协同效应应被视为最终目标之一，因为协同效应是产生此类交易收益的基本途径之一。
幸运的是，随着技术的发展，现如今有多种方法可以测量并购协同效应，并且已经提出了一些计量模型，本文将对这些模型进行探析和阐述。
1. 收益驱动模型收益驱动模型是最常用的测量并购协同效应的方法。
该模型测试财务目标中的产生收益的七个主要因素：增长、费用节约、组织重组、产品创新、全球经济、财务策略和合规性。
这种模型可以定量测量并购对这些目标的影响，并且可以增强预测能力。
同时，该模型可以计算不同并购案例之间的比较结果，使得决策者可以评估其并购收益的实际贡献。
2. 绩效对标模型绩效对标模型也是一种广泛应用的并购协同效应计量模型。
该模型通过比较潜在目标企业和实际方向企业的绩效，以确定绩效提高的潜力。
这种方法可以测量并购协同效应，使管理层更容易理解绩效的重要性。
此外，该模型还可以提供一些指导方向，以便在并购后推动绩效实现。
3. 成本收益分析模型成本收益分析模型是一种可靠的方法，用于计算并购中的成本效益。
该模型旨在识别降低成本和提高效率的方法，并计算这些商业机会将对企业的经济利益产生多少影响。
这种模型可以确定实际成本，以及是否要重组业务模式或组织结构，以提高效率和降低成本。
4. 市场前景模型市场前景模型是一种基于市场上比较类似的产品行为来评估并购协同效应的模型。
这个模型的含义在于公司通过并购实现产品和服务扩展以及增加市场份额。
通常，这种模型只能针对细分市场进行分析，不能对门户市场进行评估。
此外，该计量模型也不能满足追求绩效提高的顶级目标。
以上这些就是比较常用的模型，当然还有若干其他的模型，不过大多是根据具体情况自行研究、制定的。
各个方法都有其独特的优势和不足之处。
为了获得准确的并购协同效应测量结果，需要特别关注以下几点：首先，必须定义并购协同效应的理念，包括并购导致的预期效益、强制效应、预测结果等。
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并购的协同效应分析
国内外并购十分活跃，但并购率也失败高居不下，而缺乏协同或协同效应有限是导致并购失败的重要原因，特别是国内企业并购中盲目多元化经营、买壳上市、一味追求行业热点、非实质性重组等不考虑协同效应的现象非常普遍。
本文围绕着并购协同效应即价值创造这一主线，对协同效应的理论、机理、评估、分配等进行深入剖析和研究，试图勾勒出协同效应的整个框架，为理论界和实业界研究和决策提供参考。
首先，本文对协同效应的理论进行了阐述，为了避免掉入“协同效应陷阱”，提出了协同效应产生的四个主要条件。
然后，探讨了协同效应评估的四个方法，指出现金流评估法和事件收益模型分别在并购前评估和实证研究中的重要性。
接着，运用事件收益模型，对我国并购的协同效应进行了实证分析，指出短期内并购并没有创造出新的价值。
另外，本文还根据双方资源和能力对协同效应的贡献大小，对协同效应的分配模型进行了研究。
最后，在前面讨论的基础上，针对我国并购的协同效应实践中存在的问题，提出了几点建议。