基于协同效应的网络视频公司并购整合研究课程
优酷并购土豆的协同效应分析
The Industrial Study | 产业研究MODERN BUSINESS现代商业60优酷并购土豆的协同效应分析陈金森 宋治 海军大连舰艇学院 116018摘要:企业合并是手段，协同与融合才是根本目的。
优酷换股合并土豆新成立优酷土豆网，使两家公司走上了一条迅速扩大规模，提高竞争力，优化资源配置的道路。
本文是从文化产业的背景下，结合当前网络视频行业的现状，分析了优酷土豆并购动机和协调发展，对企业重组和并购后的经营状况进行判断，目的在于促进优酷土豆网的健康发展，形成良好的公司业绩。
关键词:优酷网；土豆网；企业并购；并购动因；协同效应升保险公司的偿付能力，是对保险资金进行监管的核心内容，公司的偿付能力决定着公司资金运转。
不同的保险公司偿付能力不同，保险公司的偿付能力越大时，说明公司能够实现自由运转的资金比较多。
偿付能力能够体现出一家保险公司的实力，因此对其进行监管，能够保护公司的核心。
(四)强化保险资金运用风险意识风险比较大的投资管理， 对于企业的杀伤力比较大， 严重的影响到企业的经济发展，而风险比较小的投资管理，虽不会对企业带来负面的影响， 但是也存在潜在风险，因此强化保险资金运用的风险意识是关键。
可引进风险管理技术，包含固定收益证券的收益率曲线分析、利率期限结构的分析等，这些应用能够有效的提升保险行业对于市场风险的分析，提升其风险识别管理能力。
为规避市场风险，需要严格的控制在资本市场以及不动产领域内部的保险资金投资比例，通过投资组合方式，来降低风险。
(五)加强监管队伍建设目前，保险资金运用渠道不断扩展、规模不断扩大，涉及国内外多个金融市场，投资对象广泛，这要求监管队伍不仅仅熟悉保险市场，更要熟悉资本市场、货币市场；既了解国内市场，又熟悉国际市场的复合型人才。
加强监管队伍建设的重中之重，在于不断提高监管者的能力，不让被监管者有机可乘，有漏洞可钻。
只有这样才能真正把保险资金运用管起来，避免监管部门有名无实，监管政策流于表面的现象。
互联网+背景下互联网企业并购财务风险研究——以阿里巴巴并购优酷土豆为例
互联网+背景下互联网企业并购财务风险研究——以阿里巴巴并购优酷土豆为例互联网+背景下互联网企业并购财务风险研究——以阿里巴巴并购优酷土豆为例近年来，随着“互联网+”的不断发展，互联网企业的并购活动日益增多。
并购是企业快速发展的重要策略之一，能够通过整合资源、优化布局，实现互赢发展。
但是，互联网企业并购过程中也面临着一系列的财务风险，需要认真研究和解决。
本文以阿里巴巴并购优酷土豆为例，探讨互联网+背景下互联网企业并购财务风险的特点及应对策略。
阿里巴巴与优酷土豆的并购案例是一场具有重要意义的互联网大事件。
在这次并购中，阿里巴巴以积极的姿态和高额的投资金额完成了对优酷土豆的收购。
然而，随之而来的是一系列的财务风险。
首先，互联网企业并购财务风险的特点之一是高价值风险。
在互联网产业中，一些明星公司往往伴随着高估值。
这就要求并购方必须在高价值背后看到潜在的价值，并且能够合理估计被并购企业的未来发展前景。
对于阿里巴巴而言，优酷土豆是一个备受瞩目的视频平台，用户规模巨大，内容资源丰富，市场影响力强大。
然而，高估值使得并购风险加大，如果未能实现预期效果，投资回报可能无法符合预期。
其次，互联网企业并购财务风险的特点之二是战略协同风险。
互联网企业的并购往往是为了实现资源整合，弥补各自短板，实现协同效应。
然而，如果双方战略方向不一致，整合困难会增加，并购可能无法发挥预期的协同效应。
在阿里巴巴并购优酷土豆的案例中，双方虽然目标相似，都是互联网领域的巨头，但在商业模式、运营理念等方面存在一定差异。
因此，仅仅进行资源整合是远远不够的，还需要进行深入的战略协同，以充分发挥并购的价值。
另外，互联网企业并购财务风险的特点之三是财务结构风险。
互联网产业的发展较为迅猛，企业的财务结构常常呈现较高的负债比例。
在进行并购时，要考虑到被并购企业的财务状况。
一些被并购企业可能存在较高的负债率，可能需要并购方承担更大的债务风险。
在阿里巴巴并购优酷土豆的案例中，优酷土豆的财务状况较为稳健，资产负债比例较低，这在一定程度上减轻了并购的财务结构风险。
企业并购整合中的协同效应研究
企业并购整合中的协同效应研究作者：罗群辉宁宣熙来源：《世界经济与政治论坛》2008年第05期[内容提要]本文在有关管理协同理论的基础上建立了并购整合中协同效应产生的机理模型。
从价值链活动的关联出发，研究了并购整合中有形资源的协同途径，讨论了无形资源的协同及整合中的协同成本问题，提出了并购整合中协同效应实现的有效方法。
[关键词]并购整合协同效应价值链中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1007－1369(2008)5－0092－06协同被认为是企业并购的主要动因之一，因此我们认为，能产生协同效应的并购才是合理的，但在实践中真正的协同则很难实现。
在实证研究中，尽管我们能够发现企业并购后的绩效增长，但是仍不能肯定增长的绩效一定来自于协同效应。
如马克·赛罗沃认为，期望通过协同获得与收购成本相匹配的收益是非常困难的。
波特(Michael E.Porter)认为，“协同的失败主要源于公司没有真正理解和正确实施它，而不是因为概念本身存在缺陷”。
对并购中的协同效应的实现需要探索系统化的实施路径。
对管理协同的相关研究安索夫(H.Igor Ansoff)最早将协同的概念引入管理领域，在多元化的公司里，协同效应指的是“使公司的整体效益大于各独立组织部分总和的效应”，在涉及到并购领域时，“它被认为是公司与被收购的企业之间匹配关系的理想状态，使得公司的整体业绩好于两个公司的业绩之和”。
安索夫认为，协同效应主要来源于规模经济所带来的利益，如通过共用生产线提高设备的利用率、共用采购与销售队伍等，同时也可能来自于规模经济以外，如“经理协同”效应。
安索夫对协同的界定具有一般意义，也是并购整合的主要目标。
1、对协同机会的来源与识别的有关研究伊丹广之(Himyuki Itami)对协同效应进行了比较严格的界定，并把协同效应概念进一步细分为“互补效应”和“协同效应”两部分。
伊丹广之认为，互补效应主要是通过有形资产的共享来实现的，协同效应则主要通过隐形资产的共享来实现的。
《基于哈佛分析框架下企业并购协同效应的研究》
《基于哈佛分析框架下企业并购协同效应的研究》一、引言随着全球经济的不断发展和企业竞争的加剧，企业并购已成为企业扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非简单的企业合并，而是需要实现企业间的协同效应，以达到“1+1>2”的效果。
本文将基于哈佛分析框架，对企业并购协同效应进行深入研究。
二、哈佛分析框架概述哈佛分析框架是一种综合性的企业分析方法，包括财务分析、战略分析和市场分析三个部分。
财务分析主要关注企业的财务报表和财务比率；战略分析主要研究企业的竞争地位和战略选择；市场分析则主要研究市场需求、竞争态势等。
这三个部分相互联系、相互影响，共同构成了一个完整的企业分析体系。
三、企业并购协同效应的定义与重要性企业并购协同效应是指通过企业间的合并或收购，实现资源共享、优势互补、提升整体竞争力的一种效果。
并购协同效应的实现对于企业来说至关重要，它能够帮助企业在短时间内扩大市场份额、提升竞争力、降低成本、提高效率。
然而，要实现并购协同效应并非易事，需要企业在财务、战略、市场等多个方面进行深入的分析和规划。
四、基于哈佛分析框架的企业并购协同效应研究1. 财务分析视角下的并购协同效应财务分析是哈佛分析框架的重要组成部分，它主要关注企业的财务报表和财务比率。
在并购过程中，财务分析可以帮助企业评估目标企业的价值、预测并购后的财务状况和风险。
通过财务分析，企业可以更好地了解并购带来的成本节约、收入增长等方面的效果，从而评估并购协同效应的实现情况。
2. 战略分析视角下的并购协同效应战略分析主要研究企业的竞争地位和战略选择。
在并购过程中，战略分析可以帮助企业了解目标企业的竞争地位、业务模式、市场布局等方面的信息。
通过战略分析，企业可以更好地了解并购后的整体战略布局和竞争优势，从而评估并购协同效应的实现程度。
3. 市场分析视角下的并购协同效应市场分析主要研究市场需求、竞争态势等方面的信息。
在并购过程中，市场分析可以帮助企业了解目标企业的市场地位、客户需求、竞争对手等方面的信息。
《并购协同效应研究》范文
《并购协同效应研究》篇一一、引言并购是企业实现快速扩张、增强竞争力的重要手段之一。
然而，并购后的整合效果往往成为企业成功的关键。
并购协同效应是指并购后企业间资源共享、优势互补，达到1+1>2的效果。
本文旨在通过对并购协同效应的研究，探讨其形成机制、影响因素及实施策略，以期为企业并购提供理论支持和实际操作指导。
二、并购协同效应的形成机制并购协同效应的形成主要源于企业间的资源共享和优势互补。
具体而言，当两个或多个企业在某一领域具有互补性的资源、技术或市场时，通过并购实现资源共享，可以降低企业运营成本，提高生产效率，扩大市场份额。
同时，企业间的优势互补可以使得并购后的企业具备更强的竞争力，从而在市场中获得更多机会。
三、影响并购协同效应的因素1. 文化整合：企业文化是企业的灵魂，文化整合的成败直接影响着并购后的企业运营效率。
当两个企业文化差异较大时，需要花费更多的时间和精力进行文化融合，以实现协同效应。
2. 管理层决策：管理层的决策对于并购协同效应的实现具有决定性作用。
合理的并购战略、整合计划以及执行力度都会直接影响并购协同效应的发挥。
3. 法律法规：不同国家和地区的法律法规对并购活动有着不同的规定和限制，这也会对并购协同效应产生影响。
4. 行业特点：不同行业的竞争环境、技术发展水平等因素都会影响并购协同效应的实现。
四、并购协同效应的实施策略1. 充分了解企业自身及目标企业：在并购前，需要对自身企业和目标企业的资源、技术、市场等方面进行全面了解，以确定是否存在资源共享和优势互补的可能性。
2. 制定合理的并购战略：根据企业自身的发展战略和目标，制定合理的并购战略，包括并购目标、整合计划等。
3. 加强文化整合：在并购后，应积极推动企业文化整合，促进员工间的沟通和交流，以实现企业间的协同效应。
4. 提高管理层决策水平：加强管理层的培训和学习，提高其决策水平和执行力，以确保并购协同效应的实现。
5. 遵循法律法规：在并购过程中，应遵循相关法律法规的规定和限制，确保并购活动的合法性和合规性。
网络视频公司价值评估及其方法探讨—以优酷并购土豆为例
四、网络视频公司估值的一般方法
1.网络企业并购的价值来源
网络企业并购过程中最重要的问题是确定企业的价值，网络企业的价值来源主要是注意力经济、规模经济、粘住效应。“注意力经济”可认为是以互联网为基础的“新经济”的本质。互联网逐渐成为信息社会的基础信息平台，其将得到对注意力资源的完全控制权。与此同时，也表明财富和价值的转移。而由于信息消费的“非竞争性”，网络经济只是阶段性的固定成本，后期的产量可以无限增加，总产量更加使单位成本随之降低，从而表现出强烈的收益递增性，即规模经济。粘住效应与转换成本之间为正比例关系，随转换成本提高，粘住效应越明显。网络企业并购可以实现企业的规模效益，提高产量及降低单位成本。同类企业的并购，可以扩大信息量，使企业规模变大,浏览量增多，达到1+1>2的效果。不同行业的并购，可以节约资金，直接并购一个成熟的企业可以减少建设成本和人力资源的开发成本。企业的品牌效应可以提高整个企业的市场地位，为公司带来更多的效益；财务协同效应是根据税法和会计规章的组合应用，网络企业通过并购可以达到合理避税的效果。如网络企业并购一家经营不善的网络企业，由于被并购方的亏损可以使本企业的纳税额降低，从而变相地成为企业的资产。或在证券交易中，并购行为刺激股民对企业预期效应看涨，大量买入股票。网络企业的经营情况很大程度上是因为管理者的能力决定的，一个企业合理的管理机制可以提高公司的盈利水平，管理的混乱则会导致一个公司的灭亡。在并购过程中，一个管理效率高的企业并购一个因为管理而失败的企业，经过资产重组、管理人员的重新配置、业务整合，低效率的公司可以创造更多的价值。
《2024年影视公司并购案例研究》范文
《影视公司并购案例研究》篇一一、引言随着全球化和互联网的快速发展，影视行业经历了前所未有的变革。
并购作为企业扩张、增强竞争力的重要手段，在影视行业中尤为常见。
本文将针对一起典型的影视公司并购案例进行深入研究，分析其背景、过程、影响及启示，以期为相关企业提供参考。
二、案例背景本次并购案例涉及A公司和B公司。
A公司是国内知名的影视制作公司，拥有丰富的影视资源和良好的市场口碑；B公司则是一家新兴的影视制作与发行公司，具有较强的创作能力和市场潜力。
随着市场竞争的加剧，A公司决定通过并购B公司来扩大业务范围、增强竞争力。
三、并购过程1. 前期准备：A公司对B公司的财务状况、业务规模、创作能力等方面进行了全面调查和评估，以确定并购的可行性。
同时，双方就并购条件、价格等进行了初步谈判。
2. 谈判阶段：经过多轮谈判，A公司和B公司就并购条件、价格等达成一致。
双方签订了并购协议，明确了并购后的组织架构、业务整合等事项。
3. 审批阶段：并购协议签订后，双方需向相关监管部门提交并购申请，经过审批后才能正式完成并购。
4. 整合阶段：并购完成后，A公司和B公司开始进行业务整合，包括人员调整、资源整合、业务协同等方面。
四、并购影响1. 业务拓展：通过并购B公司，A公司成功拓展了业务范围，进一步增强了在影视行业的竞争力。
2. 资源整合：双方在资源、人才等方面实现了共享，提高了整体运营效率。
3. 品牌影响力提升：并购后，A公司的品牌影响力得到了进一步提升，为未来发展奠定了坚实基础。
4. 市场反应：并购得到了市场的积极响应，A公司的股价在并购后的一段时间内持续上涨。
五、案例分析1. 成功因素：本次并购的成功得益于双方的共同意愿、互补优势和合理运作。
A公司和B公司在创作、市场等方面具有较强的互补性，双方通过合作实现了资源共享和优势互补。
同时，并购过程中的合理运作和团队协同也起到了关键作用。
2. 经验教训：首先，要进行全面而准确的调查和评估，确保并购的可行性。
视频企业的并购案例分析--以优酷并购土豆为例
视频企业的并购案例分析--以优酷并购土豆为例优酷和土豆是中国两个最早的在线视频公司之一，它们的合并可以追溯到2012年初。
以下是这个并购案例的分析。
1.背景和目的优酷和土豆作为在线视频业务的先驱，一直处于竞争状态。
合并的主要目的是合并双方的用户，并形成更大、更强大的企业以应对这个行业的竞争。
优酷企业还希望通过这个并购来扩大其在中国在线视频市场的份额。
此外，这个并购也为优酷带来了国际资产，对公司未来的国际化战略有帮助。
2.并购的过程优酷和土豆之间的合并是一个复杂的交易，许多问题需要解决。
在2011年，优酷向土豆提出了收购请求，并得到了股东的初步接受。
然而，双方无法就具体的收购价格和其他条款达成一致。
最终，在2012年初，优酷和土豆宣布同意进行反向收购，但土豆将继续作为独立的品牌运营。
3.收益和成果这个并购给优酷带来了很多好处。
首先，合并双方的用户数量，为优酷带来了更多的观众和用户。
其次，由于土豆的海外资产，优酷扩大了其在国际市场的存在感。
最后，优酷获得了土豆在移动端的技术，帮助其扩大了对移动市场的覆盖面。
4.挑战和风险这个并购也存在着一些挑战和风险。
首先，双方的业务模式和文化不同，必须合并并保持核心价值和文化的稳定。
此外，双方的用户和内容基础也不同，必须整合和重组。
最后，由于整个行业处于快速变化的状态，必须监测行业变化，以保持竞争力。
总的来说，优酷和土豆的合并案例充满了挑战和机遇。
成功的关键在于合并时将核心价值和文化保持稳定，并整合和提高其用户基础和内容资产。
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一导论1.1 研究背景和意义1.1.1 研究背景网络视频业自2004年诞生至今通过10年，进展迅猛，市场逐步规范，行业规则逐步建立，市场主体壮大。
2006年，YouTube 被Google天价收购后，视频网站中的巨大商机被挖掘出来，一时刻国内视频网站呈爆炸式进展。
除去专业的网络视频网站，一些门户网站、影视资源也开始进入网络视频领域。
截止2011年12月底，网络视频作为一种互联网的使用方式，国内用户数量增至3.25亿，网民使用率增至63.4%，成为我国第五大互联网使用方式。
据艾瑞数据显示，至2013年，中国在线视频市场规模达128.1亿，同比增长41.9%，可能2017年将达到366亿元。
目前，中国网络视频差不多覆盖了超过80%的互联网用户，网络视频差不多成为中国互联网经济的重要组成部分。
2012年是网络视频行业变动最为剧烈的一年，也是网络视频行业并购元年。
网络视频行业市场宽敞，用户规模逐年激增，行业商机巨大。
依照艾瑞咨询数据表示，2013年，我国在线视频市场规模中，广告收入占份额最高，高达75%，可能到2017年，其份额还将接着上升到77.1%。
伴随着巨大商机而来的是视频网站激增，行业竞争也是愈演愈烈。
然而网络视频业的用户群体忠诚度低、视频网站内容同质化严峻，加之内容成本和宽带成本激增，小型网络视频公司由于缺乏资金支持，短期内亏损严峻，频繁被大型视频公司并购；大型视频公司强强联合，选择通过并购的方式最大限度的获得协同效应，实现规模经济。
优酷土豆在经历2012年年初的整合之后成为行业第一，市场占有率超过其他竞争者之和，用户覆盖率更是接近于80%。
搜狐、腾讯、爱奇艺三家网络视频公司依托各自用户群体和平台优势，成为与优酷土豆相抗衡的第二大阵营。
随着网络视频市场并购速度加快，迫使小型网站或被收购，或被迫关闭转型。
并购的结果，导致视频网站数量锐减，形成行业两营对垒的竞争局面。
1.1.2 研究意义协同是经营者有效利用资源的一种方式，是使公司整体效益大于各个独立组成部分总和的效应。
我国网络视频公司通过并购以期最大化的猎取并购协同效应，优势互补，猎取规模经济，从而降低日渐上升的成本压力和激烈的竞争压力。
然而并购专家在对以往各行业并购失败案例的缘故分析研究中发觉，并购失败的案例中50%源于整合不力，可见并购后整合的成败关系着并购是否成功。
我国网络视频业行业处于成长期，并购后整合必将会阻碍到互联网公司通过并购实现自身的迅速扩张的步伐。
因此，本文将从协同效应的角度，对我国网络视频公司并购后的整合绩效进行分析，总结出并购后可能存在的整合风险，从而提出合理的建议，以期对我国网络视频公司并购之路有所借鉴意义。
1.2 本文研究框架和思路1.3 研究方法规范研究与案例分析相结合的方法。
本文对并购协同效应和并购整合风险的分析将采纳规范分析法逐一阐述，对并购整合绩效的研究将采纳财务指标进行分析，并结合优酷土豆并购采纳案例分析法进行分析。
定量分析和定性分析相结合的方法。
本文在对网络视频公司并购动因、并购整合绩效以及整合风险分析时将采纳定性研究，在案例分析中将采取财务指标对优酷土豆并购整合绩效进行定量分析，使并购整合分析更加全面。
1.4 本文贡献作为并购领域的新兴行业，网络视频业的并购无疑不吸引着投资者的目光。
区不于传统行业并购，网络并购要突破宽带限制，将有限的宽带资源分配给被并购网站，并吸引更多的点击量和广告商机，发挥网站的最大优势。
目前国内网络视频行业并购开始较晚，并购绩效不明显，针关于并购案件也局限于定性研究。
但并购后整合过程的实施必将会阻碍到互联网公司的进展。
因此，本文将从协同效应的角度，对我国网络视频公司并购后的整合绩效进行分析，总结出并购后可能存在的整合风险，以期对我国网络视频公司并购之路有所借鉴意义。
二文献综述2.1 对协同效应的研究H•伊戈尔•安索夫(1965)认为协同是公司战略要素的一部分，基于协同的战略合能使公司业务的多元化得到“链接”，使公司能够更充分地利用现有的优势，开拓新的进展空间。
迈克•波特(1985)采纳新的协同效应分析法——价值链分析法，分析每项业务对公司整体战略的阻碍。
伊丹广之(1987)对协同效应进行了具体的界定，将协同概念分解成“互补效应”和“协同效应”。
弗雷德•威斯顿(1990)认为协同效应要紧体现在效率的改进上，具体应包括治理协同、经营协同和财务协同。
Singh，Montgomery(1984)对并购协同效应进行分析，认为对相关的资源进行并购比不相关并购有更大的并购协同效应。
Chatterjee(1986)通过对并购事件进行研究，发觉经营协同所带来的经济价值比财务协同效应低。
Ravenscraft，Scherer(1987)通过对对目标公司在并购前后的业绩进行考核发觉，并购没能实现预期的协同效应，但并购使公司内部实现了结构性调整。
秦书生（2001）通过对现代企业自组织运行的协同机制的研究，他认为协同机制应该是各系统相互协调、配合而形成的有序结构。
刘向先、李文清（2002）基于协同论对企业文化治理进行了研究，他们认为企业文化是系统要素间协同合作、产生良性自组织的关键。
2.2 对并购整合的研究随着并购不断增多，失败的并购案例也不断增多，国内外学者对并购整合进行了大量的研究，要紧集中于事例研究法和财务指标分析法：魏江（2002）提出了并购后整合应包括三个层次，即核心层次整合治理、要素层次整合治理、职能活动整合治理，这是基于核心能力的并购后整合治理模式。
保华（2001）认为公司并购后的整合工作也是从三个层次展开，即治理制度、经营业务与组织文化，但与组织文化时要依照具体情况来看，假如整合不相符将带来文化混乱和治理冲突。
李广明（2006）通过对中国制造企业的并购绩效进行了研究，发觉整合后的资源整合特不重要，对此，他提出了适宜企业并购后的资源整合模式，要紧有充分式或集约式、供应链导向式或技术导向式、系统整合式的整合模式。
杨志波、娄振芳、张之英（2006）从人力资源角度探讨了并购，认为企业应多加关注并购前期、中期、后期的各项整合事项。
马黎兵通过对跨国并购文化整合的研究，提出了对跨国并购的企业进行文化整合的对策和方法。
徐刘芬（2005）认为在并购整合时期，收购公司只有使企业的人力资源治理战略与实施的并购战略相匹配，才能提高并购成功的可能性。
原红旗和陈信元（1998）采纳事件研究法对1997年上市公司并购案例进行研究，研究表明，并购企业在并购当年的绩效比并购前都有明显的上升。
李善民、陈玉罡（2002）采纳事件研究法进行研究，得出结果表明并购确实能增加收购公司的股东财宝，不同的并购类型对股东财宝的阻碍不同。
徐伟兰、崔国平（2008）也通过事件研究法，发觉并购能够增加了并购企业的股东财宝，而市场对并购也产生了积极的效应。
吴林江、冯根福（2001）采纳财务指标法，建立综合评价指标体系来评价收购企业并购前后的绩效变化，发觉公司的并购绩效与上市公司在并购前的第一大股东持股比例在短期内呈正相关，并购当年绩效下降，并购后一年绩效上升，并购类型不同，绩效在并购后不同。
王怡凯与朱宝宪（2002）利用财务指标并购案例进行研究，建立了并购绩效的综合评价体系，得出结论表明：主并企业的绩效变化不明显，而目标企业在并购后绩效上升。
吴豪、庄新田（2008）采纳财务指标法，利用因子分析法建立绩效的综合得分模型，计算出综合得分，结构发觉并购的短期绩效较好，但长期绩效不明显。
张新（2003）采纳财务指标和事件研究法共同研究，结果表明并购能够增加了目标企业的价值，但降低了收购企业的价值。
陈宏民、潘瑾（2005）通过运用功效系数法上市公司并购案件进行分析研究，采纳财务指标进行综合评分，并对并购前后的绩效进行对比，发觉并购提升了公司的绩效。
2.3 对并购整合风险的研究国内外针关于并购整合的风险集中于定性分析：詹姆斯•梅考克（1986）分析了企业混合联合的风险，认为混合联合将导致不一致风险等一系列风险，针对企业整合时期提出了许多微观风险防范措施。
弗雷德•韦斯通（1988）强调企业并购最关键的是要加强对并购后企业的整合，以防范协同风险和文化风险。
雷蒙德•亦德（1993）强调通过结构整合和战略整合来促进并购后的企业健康进展。
彼得•诺兰（1997）对并购中强强联手中的文化整合风险进行分析，认为强强联合的企业并购中最大的整合障碍是文化整合。
范征（2000）在探讨并购企业文化整合的基础上，研究了企业并购的风险和防范问题。
赵敏（2000）认为企业并购前后存在着经营风险、治理风险、财务风险、信息风险等风险，处理不慎容易导致企业陷入困境，必须通过有效的整合，达到实现资产增值的并购目标。
陈念（2003）对并购整合的类型进行了定性和定量的分析，通过对并购整合因素的研究，设计了相应的风险识不系统，提出了相应的决策支持系统。
彭玲（2007）从跨国并购的角度，提出跨国并购后面对的要紧整合风险有人力资源整合、企业文化整合、经营治理整合等，并针关于整合风险在预期基础上提出相应的防范措施。
党建民、姚伟坤（2008）从整合风险防范的角度对整合经历的作用进行了分析，认为企业通过建立健全整合经理机制为有效防范并购整合风险提供思路和借鉴。
黄雅丽、杨忠智（2008）以民营企业为研究核心，分析海外并购整合时期的各项风险因素，在此基础上确立企业海外并购整合风险治理绩效评估指标体系，构建出一套海外并购整合风险治理绩效评估模型。
李四海、尹璐璐（2011）选取汽车行业对其跨国并购整合风险进行分析，由于汽车行业作为一个资本与技术密集型的产业，在并购活动中涉及资金、技术、品牌都比一般企业更加复杂，整合风险更高，因而从战略整合、治理和文化整合、人力资源整合、财务整合角度对其进行分析。
韩震、惠宁（2011）对选取有色金属行业实施海外并购角度对并购后人事变动风险、文化冲突风险、生产经营风险进行分析。
郭杨虎（2013）从财务视角对并购整合风险进行分析，将企业并购后财务整合风险归纳为流淌性短缺风险、资本结构调整风险、治理体制变动风险、文化冲突风险。
提出治理当局行政干预、资本市场固有结构、并购工作系统系不足和企业文化激烈冲突是导致财务整合问题的要紧缘故。
2.4 简要评述基于协同论的指导，加上国外并购的快速进展，国外学者对公司并购整合的研究比较全面。
国内外学者要紧通过事件研究法和财务指标法对上市公司的并购整合效果进行评价分析。
通过对并购后整合的研究发觉整合是并购成功的关键因素。
尽管许多学者对并购后整合问题研究取得了初步的成果，但在整合的实践研究方面，大多学者只是通过个案进行研究，通过对整合的某一个方面进行研究。
而现实中不同时期、不同国家、不同行业的不同的整合需要制定不同的方案来进行，同时关于整合的研究要紧集中在定性方面，定量研究较少。