企业并购协同效应的研究与发展
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析随着市场经济的发展，企业并购已成为企业发展战略中不可或缺的一部分。
企业并购不仅仅是简单的扩大规模和增加市场份额，更重要的是追求协同效应，实现资源整合和优势互补。
本文将从协同效应的概念和作用机制入手，分析企业并购中的协同效应，并就如何实现协同效应提出建议。
一、协同效应的概念和作用机制协同效应是指两个或多个因素或部分结合在一起，整体效应要大于各部分单独效应之和的现象。
在企业并购中，协同效应即指合并或收购后，各方资源的整合和优势的互补带来的整体效益提高。
协同效应产生的作用机制主要有以下几个方面：1.资源整合：企业并购的一个重要目的是整合双方的资源，包括资金、技术、人才等。
通过整合，双方的资源可以得到最大程度的利用。
2.规模效应：通过企业并购，企业规模得到扩大，可以享受到更多的规模经济效益，降低成本，提高效率。
3.优势互补：合并双方可能具有的优势和劣势可以相互补充，形成互补效应，从而在市场上取得更加有力的竞争优势。
4.风险分散：企业并购后，风险可以得到分散，双方可能存在的风险可以得到减轻，整体的经营风险得到了缓解。
二、企业并购中的协同效应企业并购中的协同效应包括了多个方面的效应，主要有以下几个方面：1.资金效应企业并购后，将会形成更大的资金规模，不仅可以提高企业的融资能力和投资能力，还可以降低融资成本。
资金效应还可以改善企业的财务结构，降低企业的财务风险。
2.技术效应企业并购可以整合双方的技术资源，实现技术的共享和优势互补。
通过技术的整合，企业可以提高技术创新能力，提高产品和服务的质量和竞争力。
3.市场效应通过企业并购，企业可以扩大市场份额，增加市场占有率，提高市场竞争力。
企业并购还可以通过整合资源和优势的互补，在市场上形成较强的议价能力，从而实现价格的控制和市场份额的提升。
4.管理效应企业并购后，双方的管理经验和管理模式可以得到整合和优势互补，提高企业的管理水平和效率。
管理效应还可以促进企业的组织创新和管理创新，提高企业的竞争力。
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析企业并购是指企业通过收购或合并其他企业来扩大规模、增加市场份额、提高竞争力的一种战略行为。
企业并购的目的是为了实现协同效应，即通过整合两个或多个企业的资源、人才和技术等要素，实现更高效的运营和协同发展。
协同效应可以从不同的角度进行分析。
下面将从资源整合、成本降低、风险分散和市场拓展等几个方面进行分析。
一、资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的资源，使得资源的利用更加高效。
合并前的企业可能会存在资源利用不足或是资源浪费的问题。
而通过并购，可以使得资源得到充分利用，避免资源的浪费，进一步提高经济效益。
1. 人力资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的人力资源。
通过并购，企业可以拥有更多的员工和管理人才，提高企业的人力资源质量和数量，培养更多的高级经营管理人才，提升公司的核心竞争力。
2. 技术资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的技术资源。
技术资源是企业创新和发展的重要基础。
通过并购，企业可以获取到更多的专利、技术和研发人员，提高企业的研发实力和技术水平，加快新产品的研发和市场推出。
3. 财务资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的财务资源。
企业并购可以提高资金的使用效率，降低企业的融资成本，更好地解决资金需求问题。
通过财务资源整合，能够优化企业的财务结构，提高企业的财务稳定性和风险管理能力。
二、成本降低企业并购可以通过规模效应和经验效应等方式降低成本。
通过规模效应，企业可以更好地利用生产要素，实现生产成本的规模经济，降低单位产品的生产成本。
通过经验效应，企业可以积累丰富的经验，提高生产和管理的效率，降低企业的运营成本。
1. 规模效应企业并购可以实现资源整合和规模扩大，促使生产成本的降低。
当企业规模扩大时，可以充分利用生产要素，比如原材料、劳动力和设备等，实现生产成本的规模经济。
由于规模扩大，企业可以享受到更多的优惠政策，比如税收优惠和政府补贴等，进一步降低企业的生产成本。
2. 经验效应企业并购可以通过学习和经验积累，提高生产和管理的效率，降低企业的运营成本。
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析
企业并购可以实现资源整合的协同效应。
不同企业在经营过程中积累了一定的资源，
包括资金、技术、品牌、渠道等。
通过并购，可以将双方公司的资源进行整合，形成更为
强大的整体实力。
一家具有技术优势的公司收购一家具有市场渠道优势的公司，可以使得
技术优势得到更好的市场推广，提高市场占有率和销售额。
企业并购可以实现业务互补的协同效应。
不同企业在业务领域上具有不同的专长和优势。
通过并购，可以将双方公司的业务进行整合，形成更为完善的产品或服务体系。
一家
专注于研发的公司与一家专注于生产制造的公司进行合并，可以将研发和生产制造相互补充，提高产品质量和竞争力。
企业并购还可以实现规模效应的协同效应。
规模效应是指企业规模的扩大可以带来成
本的降低和经济利益的增加。
通过并购，双方公司的规模可以相加，从而降低单位成本，
并提高经济效益。
一家生产制造公司收购一家原材料供应商，可以降低原材料采购成本，
提高利润空间。
企业并购还可以实现风险分散的协同效应。
在竞争激烈的市场环境中，企业面临着各
种风险，包括市场风险、技术风险、财务风险等。
通过并购，企业可以通过多样化的经营，分散风险，降低经营风险。
一家公司在某个市场面临较大风险时，可以通过并购另一家在
不同市场的公司，降低整体风险。
企业并购具有资源整合、业务互补、规模效应、风险分散和创新能力提升等多种协同
效应。
企业在进行并购时，需要充分考虑这些协同效应，并进行合理规划和实施，以实现
更好的经济效益和市场竞争力。
并购的协同效应及措施
并购的协同效应及措施并购的协同效应及措施并购是企业发展的一个重要战略，其通过收购、兼并等方式，将两个或更多的企业合并为一个更大的企业，从而实现资源共享，减少竞争，提高市场占有率等目的。
但是，实施并购需要进行不断的改进和优化，以取得良好的协同效应。
本文将讨论并购的协同效应及措施。
一、并购的协同效应协同效应是指在企业合并过程中，由于相关的企业能够合理使用自己的资源，形成合理的分工，并在整合和优化的过程中获得更好的结果所带来的效果。
并购的协同效应能体现在多个方面：1.资源共享并购能够将两个或多个企业的资源进行整合和优化，形成资源共享的效应，避免了资源的浪费。
在并购过程中，企业能够更好地利用彼此的技术、品牌、渠道等资源，提高整体生产效率和产品质量。
2.降低成本并购过程中，企业能够可以通过整合生产线、销售渠道、行政管理等功能部门，实现规模效应，大量降低成本。
同时，由于生产能力和销售规模的扩大，企业的成本也将逐步降低。
3.横向扩展市场并购的另一个重要协同效应是横向市场扩张。
通过并购，在新市场中获得了新的品牌、产品和渠道，从而扩展中国的市场份额。
这种市场扩展也将提高企业的曝光率和品牌认知度。
二、并购的协同效应措施在并购过程中，为了达到良好的协同效应，需要采取一些工具和策略：1.整合明细计划在并购之后，整合公司的不同部门，不仅要考虑如何改进生产能力和销售渠道，还要考虑如何改进修整结构和人员配置。
因此，需要制定清晰的整合明细计划，并将其分配给各个子公司和部门。
同时，确保整合的各个部门有足够的资源、时间和人力来实现预期目标。
2.人员重组管理并购过程中，人才重组是非常重要的工作。
要根据企业的特点，将不同的人员保留在原有的位置，确保不会对业务和生产带来不良影响。
同时，要设立合理的薪酬、福利计划和培训体系，激发员工的积极性和创造力，避免人员离职和流失。
3.沟通和协作并购过程中，沟通和协作对于取得成功是至关重要的。
要建立沟通和协作机制，让各个部门之间建立联系，保障信息的畅通，解决合并过程中的问题。
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析企业并购是指一家公司收购另一家公司或与另一家公司进行合并的行为。
并购可能是为了扩大市场份额、增加产品线、获取专业知识或资源、降低成本等多种原因。
在并购过程中，经常会出现协同效应，也就是两个公司合并后的整体效益大于两个公司单独存在时的效益之和。
这种协同效应可以体现在多个方面，比如营销、生产、研发、人力资源等各个领域。
本文将对企业并购的协同效应进行分析，并探讨其对企业的影响和意义。
1. 营销协同效应在企业并购中，合并的两家公司往往拥有不同的营销渠道、客户资源和市场份额。
通过并购，这些资源可以得到整合和共享，最大限度地发挥效益。
两家公司合并后可以共享客户资源，将其整合到一个客户数据库中，从而提高客户覆盖率和销售转化率。
合并后的公司可以整合营销资源，采用统一的营销策略和品牌形象，降低营销成本，提升市场竞争力。
这种营销协同效应不仅可以为公司带来更多的销售收入，还可以提升公司的品牌知名度和市场地位。
2. 生产协同效应在生产领域，企业并购可以实现生产资源的整合和优化配置。
两家公司合并后可以共享生产设备、原材料、人力资源等生产要素，降低成本，提高效率。
合并后的公司可以通过重新设计生产流程和采用先进的生产技术，进一步提升生产效率和质量水平。
通过实现生产协同效应，公司可以提高产品供应能力，缩短交货周期，提高客户满意度，从而增加市场份额和盈利能力。
3. 研发协同效应在研发领域，企业并购可以实现技术资源的整合和创新能力的提升。
通过并购，两家公司可以共享专利技术、研发人员、研发设施等研发资源，加快技术创新和产品研发进程。
合并后的公司可以整合研发团队，加强研发协同合作，共同攻克技术难题，推动跨行业、跨领域的技术创新。
通过实现研发协同效应，公司可以在市场上推出更多更优质的新产品，提升产品竞争力，满足客户需求，实现可持续发展。
4. 人力资源协同效应在人力资源领域，企业并购可以实现人才资源的整合和人力资源的优化配置。
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析企业并购的协同效应是指在企业并购后，合并双方利用彼此的资源、技术、渠道等优势，形成一种协同作用，进而提高整体经营绩效的现象。
这种协同效应可以帮助企业实现更大的规模经济和范围经济，并且能够增强企业在市场中的竞争力，促进企业的可持续发展。
企业并购的协同效应可以通过实现规模经济来提高企业的竞争力。
因为合并后的企业具有更大的规模，可以实现资源的优化配置和更高效的生产。
合并前的企业可能存在一些重复或低效的部门和流程，通过合并可以消除这些冗余，减少企业的成本，并提高企业的效益。
规模经济还可以帮助企业降低原材料的采购成本，增强对供应商的议价能力，从而获得更好的采购条件。
企业并购的协同效应可以通过实现范围经济来拓展企业的业务范围和市场份额。
合并后的企业可以利用彼此的渠道、品牌和市场知名度等优势，实现业务的互补和协同。
合并双方的产品可以互相推广，扩大产品的市场份额，提高品牌的竞争力。
范围经济还可以帮助企业进一步扩大市场份额，提高市场占有率，从而在市场中取得更大的竞争优势。
而且，企业并购的协同效应还可以通过提升企业的技术创新和研发能力来促进企业的发展。
合并后的企业可以共享彼此的研发成果和专利技术，形成技术的互补和集成。
这不仅可以提高企业的研发效率，还可以加快产品创新的速度，使企业能够更好地满足市场需求。
通过合并，企业还可以共享研发资源和经验，提高研发投入的效益，从而培养出更多的高技术人才，增加企业的核心竞争力。
企业并购的协同效应还可以帮助企业降低经营风险和提高财务盈利能力。
合并后的企业可以通过规模效应和范围效应来分散风险，降低因某一个业务出现问题而对整个企业造成的影响。
合并还可以帮助企业降低财务风险，通过资本的整合和资产的优化配置来提高企业的财务盈利能力。
通过合并，企业可以更好地利用彼此的资金、借贷渠道和投资机会，降低融资成本和财务费用，提高企业的利润率。
企业并购的协同效应分析
企业并购的协同效应分析企业并购是指一个企业购买或合并另一个企业，通过整合两个企业的资源与能力，以实现协同效应。
协同效应是指合并后的企业能够实现比独立运行时更高的效率和竞争力。
下面将从多个方面分析企业并购的协同效应。
企业并购能够实现资源的整合。
通过并购，两个企业可以整合各自的生产设备、技术和人力资源等，从而形成更强大的生产力。
一个企业在并购后可以利用另一个企业的先进生产设备，提高生产效率和产品质量。
并购还可以整合两个企业的技术和研发能力，提升创新能力和研发效率。
企业并购能够实现规模效应。
规模效应是指通过规模扩大，企业可以降低单位成本，提高市场占有率并获得更高的利润。
通过并购可以实现生产能力的规模扩大，从而获得更大的市场份额和更强的议价能力。
规模扩大还可以减少固定成本和分摊管理费用，进一步降低单位成本。
并购可以实现资源优势的整合，提高企业在市场竞争中的优势地位。
企业并购可以实现市场的扩张。
通过并购可以进入新的市场或地理区域，实现市场的扩张。
一个企业可以通过并购进入新的国际市场，扩大海外销售渠道。
市场扩张可以帮助企业获得更多的销售机会和潜在利润。
企业并购还可以实现风险的分散。
通过并购可以减少企业所面临的风险。
一个企业可以通过并购多家供应商，降低供应链风险；或者通过并购多个品牌，降低单一品牌带来的市场风险。
通过多样化的并购策略，企业可以降低单一风险对企业整体业绩的影响。
企业并购的协同效应主要体现在资源整合、规模效应、市场扩张和风险分散等方面。
通过并购，企业可以实现资源的最优配置，提高生产效率和竞争力，进而获得更高的收益和市场份额。
在进行并购决策时需要考虑多个因素，包括目标企业的价值、整合难度、文化差异等，以确保并购能够实现预期的协同效应。
企业并购协同效应分析
企业并购协同效应分析随着市场竞争的加剧，企业并购已经成为了企业发展的一种重要战略选择。
通过并购其他公司，企业可以快速扩大规模、获取先进技术和资源，进而实现更大的市场份额和经济效益。
并购并非一帆风顺，成功的并购需要克服重重困难和挑战，其中协同效应是成功并购的关键之一。
本文将对企业并购协同效应进行深入分析，并探讨其对企业发展的重要意义。
一、企业并购协同效应的概念协同效应，是指在企业并购过程中，通过整合各种资源和优势，使得合并后的企业整体多大于各个部分的总和。
在并购过程中，各方通过合作与互补，实现资源共享、成本降低、市场扩展、风险分散等效果。
协同效应是企业并购战略的核心目标和重要成果，可以有效提高企业综合竞争力，实现更大的市场占有率和经济效益。
1.资源整合与优化配置通过企业并购，可以将各方的资源整合起来，例如生产设备、技术人才、销售网络等，实现资源共享与利用，从而提高资源利用效率和降低成本。
通过并购可以实现资源优化配置，使得企业能够更好地满足市场需求，提高产品和服务的品质，进而提升市场竞争力。
2.规模效应与降低成本企业并购可以实现规模效应，通过规模扩大和产能提升，降低生产成本、采购成本和销售成本，提高生产效率和经济效益。
通过并购可以实现生产要素的跨地域的优化配置，降低物流成本和运营成本，提高企业整体运作效率。
3.市场拓展与多元化经营通过企业并购，可以实现跨地域、跨行业的市场拓展与多元化经营，进而降低行业和地域风险，扩大市场份额和经济效益。
多元化经营可以提高企业的抗风险能力，减少行业周期性对企业经营的影响。
4.品牌影响力与营销效应通过企业并购，可以整合各方的品牌影响力和营销资源，提高品牌知名度和市场影响力，降低市场推广成本，提高市场营销效果。
品牌整合还可以实现不同品牌之间的互补，提高产品线的完整性和市场竞争力。
5.组织整合与人才激励在企业并购过程中，可以实现各方组织架构的整合与优化，避免重复投入和资源浪费，提高管理效率和制度有效性。
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企业并购协同效应的研究与发展①张秋生 周 琳(北方交通大学 100044)【摘要】本文对国内外协同效应理论研究进行了综述,指出并购协同研究的发展思路,即研究协同效应的微观运作机理,应用价值评估的理论与方法量化并购中的协同效应,结合我国企业并购的实际情况,实证检验若干影响协同效应实现的关键因素。
【关键词】 企业并购 协同效应 计量 综述一、国外研究状况20世纪90年代以来,西方企业并购规模不断扩大,并购成为与贸易、直接投资相提并论的经济活动。
协同效应作为企业并购的核心内容,在过去的几十年中受到众多专家学者的广泛关注,但相关文献并没有形成完整的企业并购的协同效应理论,主要见于一般的战略性层次中协同效应概念的界定、协同机会的识别、协同效应对股东财富的影响以及协同效应与并购相关性的实证研究方面。
1.协同效应概念的界定。
美国学者,H・伊戈尔・安索夫(H・Igor・Ansoff),于20世纪60年代第一个提出了协同的理念,“协同被认为是公司与被收购企业之间匹配关系的理想状态。
以往的商业文章经常把协同表述为‘2+2=5’,其含义是指一个公司通过收购另外一家公司,使得公司的整体业绩好于两个公司原来的业绩的总和。
”安索夫对协同的解释比较强调其经济学含义,亦即取得有形和无形利益的潜在机会,以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密联系。
他认为协同模式的有效性部分地源于规模经济带来的好处,也包括其他一些被他称为“经理的协同”的比较抽象的好处。
日本的战略专家伊丹广之则把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分,其中互补效应是指通过提高实体资产或金融资产的使用效率来节约成本或增加销售的方式(Andrew Campbell,2000)。
伊丹承认互补效应和协同效应经常同时发生,但他认为互补效应不是协同的真正来源,只有当公司开始使用它独特的资源———无形资产(既可能是商标、顾客认知度或是技术专长,也可能是一种可以激发员工强烈认同感的企业文化)时才有可能产生真正的协同效应,并且由于这种协同效应很难被对手复制,因而可以给公司带来更为持久的竞争优势。
马克・L・赛罗沃(Mark L Sirower,1997)认为“协同效应”必须放到竞争环境中去考虑,它应该是合并后公司整体效益的增长超过市场对目标公司及收购公司作为独立企业已有预期之和的部分。
企业并购至少要满足下面两点中的一点,才算获得了协同效应,取得了并购收益:(1)收购者必须能够进一步限制当前及潜在的竞争对手在投入市场、生产过程或产出市场上对收购公司及目标公司的竞争威胁;(2)收购者必须能够开拓新的市场或侵占其竞争对手的市场而令竞争对手无法做出回应。
无论是广义的还是狭义的协同概念都对管理理念产生了重大影响,在此基础上许多管理文章开始把获取协同效应作为并购发生的一个重要动因,并对协同效应进行了不同的分类。
柴特基(Chatterjee,1986)将并购协同效应分为合谋的、经营的和财务的协同效应三类。
卢巴金(Lubatkin, 1987)将协同效应分为技术的、货币的和多角化的协同效应三类。
鲁梅尔特(Rumelt,1974)将协同效应分为财务的和经营的两类。
此外,在J・弗雷德・威斯通(J Fred Weston)所著的《接管、重组与公司治理》一书中把管理协同效应也列为与经营协同效应、财务协同效应并列的一类协同效应,并认为它是混合兼并的一个重要动机。
2.协同机会的识别。
为了寻找协同机会,咨询顾问和学者们研究出了许多分析框架。
迈克・波特(Porter,M. E.,①本文得到国家社会科学基金“国有企业兼并对国有经济战略性调整影响的实证分析”课题(01BJ Y009)和教育部优秀青年教师资助计划项目“企业并购协同效应的计量:模型与方法”的资助。
1985)对于不同企业间基于业务行为和技能的共享所形成的相互关系提出了一个分析框架,并利用价值链分析法对每项业务行为如何影响企业的整体战略进行了研究。
②波特首先阐释了有形关联,或者说是业务行为共享是如何产生竞争优势的,并对与此相关的成本进行了分析。
在对无形关联或是技能共享进行讨论时,波特认为确实存在关键的技巧和技能在企业间传播的事例,但人们很难准确地把握那些可以普遍适用于不同企业的技巧或技能并确定共享可以带来什么样的竞争优势,因此实际上几乎不存在可以对企业的竞争优势产生实质影响的无形关联。
波特的贡献在于,他提出了一种可以识别协同机会的方法,从而对潜在的效益做出更好地判断。
C.K.普拉哈拉德和伊夫.L.多兹(Prahalad C.K.,Doz Y.L.)使用一种整合———反应方格的方法对跨国公司下属企业之间各种各样的相互依存关系进行了讨论(Andrew Campbell,2000)。
这些企业可能共用某种技术,也可能通过全球化的生产制造或通过对产品配送及市场营销的统一协调来实现规模效益。
这些联接关系错综复杂,最大的挑战就是确认哪些是关键性联接,而他们认为这一任务是价值链分析所无法完成的。
他们还强调在对经济效益进行详细分析时不应忽视组织成本和管理成本,虽然这些成本很难量化,但它们对于相互关联的净收益却有着非常实质性的影响。
克里斯托.J.克拉克和基瑞尔・布伦南(Clarke Christopher J.,Brennan K ieron)把公司划分为四类组合,即产品组合、资源组合、客户组合和技术组合,然后根据一些具体的指标并利用矩阵方法对每个组合分别进行分析。
通过比较分析的结果,再进一步对四类组合间潜在的协同机会进行识别。
在评价收购项目方面,他们认为被收购企业与母公司应至少在三个组合领域内有产生协同的可能,才能使公司有机会挖掘现有优势的潜力,并培育出新的竞争优势来。
总之,识别协同机会是一件非常复杂并富有挑战性的工作,需要掌握大量的数据并对企业的业务和组织有非常深刻的认识。
如何将协同理论运用到并购中并准确识别并购双方潜在的协同效应,至今尚无令人满意的结果。
3.协同效应对并购双方股东财富的影响。
自20世纪80年代以来,许多经济学者运用超常收益法检验协同效应对并购双方股东财富的影响。
这些研究得出了一个相似的结论,即被并购方股东总是并购活动的绝对赢家,不同的仅是收益的多少而已(Jensen M. C.,R.S.Ruback,1983;Jarrell,Brickle y and Netter,1988;Bradley,M.,Anand Desai, E.Han K im,1988;Schwert,1996)。
实证研究争论的焦点则集中在并购方股东能否从并购活动中获利,主要有正收益(Jensen M. C.,R.S.Ruback,1983)、微弱正收益(Jarrell,Brickley and Netter,1988)以及负收益(Agrawal,Jaffe,Mandelk2 er,1992;Loderer and Martin,1992)三种结论。
特别重要的一点是,总的事件收益是正的还是负的,即并购后协同效应是否得以实现,。
布瑞德雷、迪塞和基姆(Bradley,M.,Anand Desai, E.Han K im, 1988)对1963～1984年间资料的研究中,计算了总财富的变化额,他们发现目标企业和收购企业的合并结果在每个时期都为正,其中也包括收购者超额财富收益为负的1980年代,并且收购产生的协同作用收益在几十年中是相对稳定的,位于7%～8%的区间。
博科维茨和纳拉亚耐恩(Berkovitch,Narayanan,1993)也得出了类似的结论:总收益大部分为正,而且在兼并和接管活动中协同效应似乎成了主要的推动因素,并购活动倾向于创造价值。
另一方面,弗雷德里克・谢勒1987年曾对过去百年间公司兼并做过详尽的考察,他的最终结论是:将近70%的合并“没有收效,或者赔本”,只有近1/3的合并达到预期效果(李时椿,2001)。
马克・L・赛罗沃以1979～1990年间发生的重大并购实例为依据,在7个不同时段运用了四种不同的模式衡量了股东的收益,其研究揭示足有65%的重大性战略并购是失败的。
他们认为,并购方过于乐观地估计了并购所能带来的协同效应而在交易价格中支付了过高的溢价,而实施并购后预期的协同效应无法实现是并购失败的主要原因。
约翰・韦尔斯(John Wells)利用PIMS数据库对协同效应进行了研究,他把公司的实际业绩与假定其所属企业各自独立而可能产生的期望业绩进行比较,采用了各种各样的方法检验了业务行为共享、知识技能共享以及企业形象共享可能带来的影响。
结果表明协同效应的取得在一定程度上取决于共享的内容,协同的效果可能是正面的,也可能是负面的(Andrew Campbell,2000)。
迄今为止,西方学者对协同效应的实证研究仍无一个较为广泛接受性的研究结论。
不同的研究结果在很大程度上与学者们运用的研究方法、样本选择、测量区间和业绩评价的基准不同有关。
4.协同效应的评估。
H・伊戈尔・安索夫认为从理论上讲,所有协同效应都可以用四种变量来描述:增加了的销售收入、降低了的运营成本、压缩了的投资需求以及各自的变化速度,然而在实践中却无法对它们进行定量分析或把它们的效果综合起来,特别是当公司准备进入一个它从未接触过的行业时更是如此。
因而安索夫在其著作《公司战略》中展示了一种定性评价协同效应的理论框架。
他把协同效应按照日常管理、研究开发、市场营销以及生产运营(包括生产制造、原材料采购、存货管理、资源调度和仓储保管)等职能领域进行分类,对每一类分别考察三种对称的协同效应:向新领域渗透可能给母公司带来的利益;母公司对新公司做出的贡献;合并可能给双方带来的新的扩张机遇,并对此进行定性的评价,②波特把价值链中的各项业务行为分为两类,即主体业务行为(导入型后勤、运营、输出型后勤、市场营销和销售、服务)和辅助业务行为(企业的基础设施、人力资源管理、技术开发、采购)。
他认为,与泛泛的职能领域划分方式(如研究开发、生产制造、市场营销)相比,价值链可以使人们对企业的各种业务行为和竞争优势的来源有更好地把握。
把这些评价汇总可以形成对一个项目的最终评价。
尼顿(Niden C・M,1993)则通过实证的方法对成功完成的并购提出过如下计算协同效应相对值的线性模型:SYN ER GY=α0+α1W K+α2HOST+α3CASH+α4MIX+α5MUL T+α6TNDOFR。
式中αi(i=0,1,......,6)为系数,W K,HOST,CASH,MIX,MUL T和TNDOFR都是名义变量,即其取值非0即1。
各变量依次分别代表并购中是否出现白衣骑士、敌意收购、100%现金支付、一揽子金融工具支付、多个竞争者和标购,若是则取值为“1”,否则为“0”。
他得出的结论是,对所有样本,当不考虑多个竞争者和标购两因子时,前四个变量是显著正相关的(显著性水平白衣骑士为5%,其余为1%),当加进多个竞争者因子后,白衣骑士和多个竞争者因子都不显著,当再加进标购因子时,白衣骑士、敌意收购和多个竞争者都不显著,而标购因子却显著正相关(1%);对仅有后续出价的样本,只有标购因子是显著正相关(5%),最后对所有类型的样本,常数因子的影响都不显著。