华为闭环战略管理
华为闭环战略管理
华为闭环战略管理是指华为公司在管理和运营过程中，采用了一种全面、系统、闭环的管理模式。该模式包括了战略规划、组织架构、流程管理、绩效评估等多个方面，形成了一个相互关联、相互支持的闭环体系。
具体来说，华为闭环战略管理包括以下几个方面：1.战略规划：华为公司
制定了长期、中期和短期的战略规划，以确保公司的发展方向和目标与市
场需求和趋势相一致。2.组织架构：华为公司采用了分层管理的组织架构，以确保各级管理层之间的信息流畅和协调一致。3.流程管理：华为公司建
立了一套完整的流程管理体系，包括了产品研发、生产制造、销售服务等
多个环节，以确保产品和服务的质量和效率。4.绩效评估：华为公司采用
了绩效评估制度，以确保员工的工作成果与公司的目标和战略规划相一致。通过以上几个方面的闭环管理，华为公司能够实现战略目标的有效实施，
提高组织效率和员工绩效，从而保持了公司的竞争优势和市场地位。
华为前产品线总裁解读战略管理框架dste从战略到执行课件.doc
华为前产品线总裁解读战略管理框架DSTE——从战略到执 行 一片地一年没有人管，就会变得杂草丛生；一个组织如 果长期没有人管，也会各自为战，变得很混乱。这就是自然 界熵增的法则，事物会变得很无序。 很多企业之所以会出现办公室政治、内耗这些原因，就是 因为每个人都在自主的玩着自己的小游戏，于是就出现了混 乱和无序。而管理恰恰是对抗自然，实现熵减的过程，是 一套由无序走向有序的过程。 我们如果规定了这块地只能种玉米，其它不是玉米的杂草统 统都要被除掉；如果规定今天这个课堂只讲战略的话题，大 家就不会聊其它的八卦。现在的社会又恰恰是一个机会很 多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，又充满了 焦虑。 在这个时候，选择就变得很重要。所以在当下这个时代，战略就成为一个很重要的工作。它在无序中给我们一个方向， 让大家能够朝着同一个方向走，能够帮助企业选择高价值的 区域，并持续做出正确的选择。什么是战略呢？ 其实战略也并没有那么复杂。 战略就是实现企业愿景和使命的谋划，是基于全局和未来做
出有限资源下的取舍，动态的寻找自身的定位。 其实说白了，它就是个选择而已，不要把它想的太过于复杂。 我们很多人之所以容易有选择犹豫症，就是因为自己有太多 退路，太多可以依靠的。华为经过很多野蛮的成长，它的 生存条件比较恶劣。像我们这些老员工，也有很多比较凄惨 的过程。我以前在华为，上过战场，在巴西、在西班牙也被 歹徒拿刀顶过腰，经历过很多生死危机关头，所以慢慢就学 会了向死而生。战略管理就是为了实现战略目标，一套以 终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。 我们经常说战略是一门艺术，但是战略管理它却是一门科学。 什么是好战略？ 无可否认，当今社会像任正非、马云，包括已经故去的乔布 斯这些大牛，都是非常优秀的战略家。但是如果让他们这些 人针对手机行业做出自己的战略选择，我相信得出的战略一 定是不一样的。那么哪个人的战略是好的战略呢？答案是，谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是 口号。所以战略必须要跟执行结合起来，这样才能够真正 有说服力。华为的发展历程在外界看来比较奇迹，因为它 似乎在每一个重大的历史关口，都在做着很正确的选择。 在上个世纪90年代的时候，中国从模拟通讯走向数字通讯 的当口，他做了CC08交换机；
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告
企业战略管理大作业华为公司战略分析报告 一、概述 华为公司是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，总部位于中国深圳。公司成立于1987年，目前已成长为全球最大的电信 设备制造商之一，并在全球范围内运营。 二、环境分析 1.政治环境：随着全球化进程加速，政治环境对华为的影响越来越大。例如，与美国关系紧张导致华为在该市场面临诸多挑战。 2.经济环境：全球经济波动对华为的业务有一定的影响。同时，新兴 市场的增长为华为提供了机会。 3.社会环境：随着数字化发展，人们对通信技术需求的增加为华为提 供了发展空间。 4.技术环境：ICT技术的不断创新为华为带来了发展的机会，但也带 来了激烈的竞争。 三、竞争战略 1.差异化战略：华为通过不断创新，提供具有竞争力的产品和解决方案，从而使其产品在市场上得到差异化的竞争优势。 2.低成本战略：华为公司通过高效的供应链管理和成本控制，将产品 价格保持在相对较低的水平，提高了其在市场上的竞争优势。 3.全球化战略：华为在全球范围内设有多个研发中心和生产基地，通 过与全球合作伙伴的合作，进一步提升其全球影响力和市场份额。
四、发展战略 1.技术创新：华为公司致力于ICT技术的创新，加大研发投入，并保 持与世界领先科技企业的合作，以实现技术突破和产品升级。 3.全球合作：华为积极与全球领先企业、各类合作伙伴进行合作，共 同开展技术研发、市场推广和服务创新等方面的合作，以提高整体竞争力。 五、问题与建议 1.稳定与调整：华为应加强与政府和行业协会的沟通，应对不同国家 和地区的政策、法规和行业标准变化，降低政治和法律风险。 2.品牌建设：华为应加大品牌投资，提升品牌知名度和美誉度，从而 增加消费者对其产品和服务的认同。 3.人力资源管理：华为应注重人力资源的培养和引进优秀人才，提升 员工的专业素质和团队合作能力，提高整体创新能力。 六、结论 华为公司在竞争激烈的ICT行业中具有较强的竞争力。通过差异化战略、低成本战略和全球化战略，华为已取得了显著的成绩。然而，随着市 场环境的不断变化，华为仍面临着一些挑战。华为应保持技术创新，加强 市场拓展和全球合作，以保持其在全球ICT市场中的领先地位。同样，华 为也应注重稳定与调整，加强品牌建设和人力资源管理，以提高整体竞争力。 总结以上分析，华为公司在良好的战略规划和实施下，具备良好的发 展前景，同时还需要在不断变化的市场和政治环境中保持灵活应对，以确 保长期持续的成功。
《华为战略性绩效目标管理系统：BLM从战略制定与执行》-刘善武
华为战略性绩效管理系统：BLM从战略制定与执行 主讲老师：刘善武 课程背景： 学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程主要内容是华为如何应用BLM模型，从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统，它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员 课程方法：理论讲授+工具分析+案例分析+小组研讨 课程大纲 第一讲：BLM模型的核心要素 一、战略与战略制定的基本要点 1. 战略与战略思维 2. 战略与愿景、使命、价值观的关系 3. 战略制定的常见主要方法工具 1）SWOT方法 2）波士顿矩阵 3）波特五力模型 二、BLM业务领先模型介绍 1. BLM基本原则 1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程 2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题 3）战略与执行紧密整合-重在结果
4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素 1）战略是方向 2）执行是核心 3）价值观是基础 4）领导力是根本 第二讲：BLM模型的战略描述 一、BLM模型中战略制定要点 1. 市场洞察：核心五看 2. 战略意图：目标制定 3. 创新焦点：业务组合 4. 业务设计：商业模式 二、战略金字塔与战略描述 案例分享：华为公司管理实践中的典型系列案例 第三讲：战略解码(SP-BP-KPI-PBC) 1. 战略闭环管理：从SP到BP衔接解决方案 2. 什么是战略解码 3. 管理者在战略解码过程中的作用 4. 战略解码的核心步骤 1）财务层面 2）客户层面 3）内部运营层面 4）学习与成长层面 5）构建各层级战略地图 5. 组织绩效目标KPI的分解 6. 个人绩效目标PBC分解 案例分享：华为公司的典型案例及应用经验 第四讲：战略执行四维核心要素
华为战略管理分析分析
华为战略管理分析分析 华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，具 有长期的战略管理成功经验。本文将对华为的战略管理进行分析，以揭示 其成功的原因。 首先，华为的战略管理着重于技术创新和研发投入。作为一个高科技 公司，华为深知技术创新的重要性。因此，华为在过去几十年里一直致力 于研发，使其能够在行业中处于领先地位。华为设有多个研究中心和实验室，拥有一支庞大的研发团队。每年，华为在研发上的投资占销售额的比 例高达10%以上，这使得华为能够不断推出创新性的产品和解决方案，满 足客户的需求。 其次，华为的战略管理注重全球化和国际化。华为从一开始就追求全 球化战略，将自己视为一个全球化的公司而不仅仅是一家中国公司。华为 在全球范围内设有办公室和研发中心，并与全球多个国家和地区的合作伙 伴进行合作。此外，华为还将重点放在了本地化，即根据当地市场的需求 和特点进行定制化产品和服务，使其能够更好地满足不同地区的客户需求。 第三，华为的战略管理注重客户导向。华为将客户视为企业发展的核心，以满足客户需求为导向。华为不仅提供高质量、高性能的产品和解决 方案，还致力于建立良好的客户关系。华为与客户建立长期合作伙伴关系，通过与客户紧密合作，理解客户需求并提供定制化的解决方案，赢得了客 户的信赖和忠诚。 第四，华为的战略管理注重人才管理和组织能力的培养。华为非常关 注人才的发展和培养，通过建立完善的人才管理体系，为员工提供广阔的 发展空间和机会。华为建立了一套以技术和能力为基础的职业发展体系，
为员工提供了多样化的培训和学习机会。此外，华为注重团队的建设和协作，通过培养良好的组织文化和价值观，将个人能力和团队能力相结合， 推动组织的创新和发展。 最后，华为的战略管理注重可持续发展和社会责任。华为将可持续发 展视为企业发展的重要组成部分，并将其融入到企业的战略规划和商业决 策中。华为注重节约能源和减少碳排放，通过技术创新来推动绿色发展。 华为还致力于推动数字普惠和数字包容，通过技术创新和解决方案的提供，改善全球数字化进程，并将数字经济的红利分享给更多的人。 综上所述，华为的战略管理成功的原因包括技术创新和研发投入、全 球化和国际化、客户导向、人才管理和组织能力培养以及可持续发展和社 会责任。华为的战略管理理念和实践为其他公司提供了宝贵的启示和借鉴，可以帮助它们在竞争激烈的市场环境中取得成功。
《华为闭环战略管理》读书总结 -回复
《华为闭环战略管理》读书总结-回复 华为闭环战略管理是一本探讨华为公司战略管理方法的重要著作。在读完该书后，我对华为公司的闭环战略管理理念有了更深入的理解。本文将以中括号内的内容为主题，结合我在阅读过程中的体会和思考，逐步回答该问题。 闭环战略管理是华为公司在长期发展过程中总结出的一套独特的管理方 法论。通过不断升级和优化，该方法已经成为华为在全球范围内管理思维的代名词。在这本著作中，作者详细介绍了闭环战略管理的五个核心要素，分别是：顶层设计、全过程管理、目标驱动、闭环反馈和协同创新。 首先，顶层设计是闭环战略管理的基石。华为公司非常重视战略规划，在整个组织中确立了明确的目标和愿景，以及战略落地的路径和时间表。通过顶层设计，华为能够统一全员的行动方向，并使其行动与公司整体战略保持一致。同时，顶层设计还可以帮助公司更好地把握市场需求和竞争态势，调整和优化战略方向。 其次，全过程管理是闭环战略管理的重要环节。华为公司注重对产品和服务从研发到交付整个过程的全面管理，从而确保每一个环节都能高效运作。在全过程管理中，华为行动的基本原则是“每个过程都有责任人，每个环节都有评估指标”。这种全面细致的管理方式能够帮助华为降低生产和交付过程中的风险，提高生产效率和产品质量。
第三，目标驱动是闭环战略管理的核心要素之一。华为公司非常重视设定明确的目标和指标，并通过有效的目标管理体系来追踪和评估实现情况。目标驱动能够激发员工的积极性和创造力，推动他们在实施战略过程中积极参与和努力奋斗。通过目标驱动，华为公司能够实现战略的快速响应和灵活调整，以适应不断变化的市场需求。 第四，闭环反馈是闭环战略管理的重要环节。华为公司在闭环反馈中强调快速的信息传递和迅速响应的能力。通过闭环反馈，华为能够及时收集、整理和分析市场和客户的反馈信息，从而及时调整和改进公司的产品和服务。同时，闭环反馈还可以帮助华为及时发现和纠正内部管理过程和方法的不足，促进组织的不断学习和成长。 最后，协同创新是闭环战略管理的重要手段。华为公司注重构建开放的创新生态圈，与合作伙伴和生态伙伴共同推动创新和价值创造。通过协同创新，华为能够将产品和服务与合作伙伴的技术和资源紧密结合，提升市场竞争力和核心竞争力。与此同时，协同创新还可以帮助华为公司发展更快速、更灵活的创新模式，以适应不断变化的市场环境。 在读完《华为闭环战略管理》后，我深刻认识到华为公司成功的关键在于其独特的管理思维和方法。闭环战略管理以顶层设计为基础，通过全过程
华为战略管理分析
华为战略管理分析 华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，一直 致力于为全球客户提供高质量的产品和服务。其成功的背后离不开其有效 的战略管理。下面将对华为的战略管理进行分析。 首先，华为的战略目标是成为全球领先的ICT解决方案提供商。为了 实现这一目标，华为制定了一系列具体的战略措施。首先，华为不断加大 在研发和创新方面的投入，致力于推动技术的进步。其次，华为积极开展 全球营销和销售活动，打造全球化的销售网络。此外，华为积极拓展海外 市场，通过与全球领先的电信运营商和企业合作，提供定制化的ICT解决 方案。 其次，华为采取了以客户为中心的战略，不断满足客户需求。华为通 过与客户密切合作，深入了解客户的需求，并根据客户的反馈不断改进产 品和服务。华为注重持续创新，推出具有竞争力的产品和解决方案，赢得 了客户的信赖和支持。 第三，华为注重人才培养和管理。作为一家技术驱动的企业，华为重 视人才的引进和培养。华为建立了完善的人才管理体系，注重激励和培训，为员工提供良好的发展机会。此外，华为注重建立和谐的企业文化，强调 团队合作和共同发展。 第四，华为注重持续创新和技术领先。华为将创新视为企业发展的重 要驱动力。华为建立了全球领先的创新体系，投资大量资源用于研发和创新，不断推出具有竞争力的产品和解决方案。华为积极参与标准制定和行 业合作，保持技术领先地位。
最后，华为注重合规和社会责任。华为积极遵守各国法律法规，致力于建立透明和可信赖的合规体系。同时，华为注重履行社会责任，积极参与各种社会公益活动，为社会做出贡献。 综上所述，华为的战略管理以成为全球领先的ICT解决方案提供商为目标，采取以客户为中心的战略，注重人才培养和管理，持续创新和技术领先，并注重合规和社会责任。这一系列战略措施的实施，使得华为能够在全球范围内取得长足的发展，并成为行业的佼佼者。
战略与绩效全闭环管理模式
战略与绩效全闭环管理模式 引言 在企业发展中，制定战略是非常重要的一部分。然而，只有制定战略是不够的。关键是如何在制定的战略基础上，将其具体实现并反映在企业绩效上。 随着市场环境的不断变化，企业面临着越来越多的挑战。如何保持持久竞争优势，成为企业管理者需要解决的重要问题。在解决问题的同时，管理者还需要思考如何调整企业战略以适应变化的环境。 本文将探讨战略与绩效全闭环管理模式，帮助企业实现战略的有效执行，进而 提高企业绩效。 战略与绩效之间的关系 制定企业战略是为了保持市场竞争优势。然而，制定战略并不意味着成功实现。只有将战略转化为具体行动，才能体现战略的作用。因此，在战略制定的同时，也需要制定有效的绩效管理机制，确保战略的有效执行。 绩效管理是确保企业战略有效执行的关键环节。它是一种通过制定目标、监控 执行和持续改进等方式来提高业务绩效的管理方法。采用绩效管理方法，能够为企业制定正确的目标，监控目标的执行情况，并在执行过程中及时发现问题并进行调整，从而有效提高企业绩效。 全闭环管理模式带来的好处 全闭环管理模式实现了战略和绩效之间的互动关系。它将战略制定、执行和绩 效管理有机地结合在一起，形成一个有机整体。通过实践，全闭环管理模式带来了以下好处。 1. 有助于制定合适的战略 一个企业的成功取决于其战略是否合理，是否能够适应市场环境的变化。全闭 环管理模式可以帮助企业从多个角度分析市场环境的变化趋势，并在此基础上制定具有前瞻性和可持续性的战略。 2. 有助于实现战略的有效执行 战略执行是企业成功的关键因素之一。全闭环管理模式将战略执行和绩效管理 相结合，能够及时发现执行过程中的问题并及时调整。这种方法能够避免战略执行困难，从而实现战略的有效执行。
华为战略管理思政案例
华为战略管理思政案例 华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商与运营商，其战略管理思政案例充分展现了其在经营过程中的独特策略和管理理念。以下是华为战略管理思政案例的十个例子。 1. 多元化战略：华为通过多元化战略，将业务拓展到各个领域，包括电信设备、智能手机、云计算等。这种多元化战略使得华为能够更好地应对市场波动和风险。 2. 技术创新：华为一直致力于技术创新，在研发方面投入了大量资源。华为的技术创新不仅帮助公司在市场中保持竞争优势，还推动了整个行业的发展。 3. 人才战略：华为注重人才的培养与引进，通过建立完善的人才培养体系和激励机制，吸引了大量的高级技术人才。这使得华为能够不断推出具有市场竞争力的产品和解决方案。 4. 全球化战略：华为积极推进全球化战略，通过在全球范围内建立研发中心、销售机构和合作伙伴关系，实现了全球市场的覆盖和资源的共享。 5. 客户导向：华为一直以客户满意度为中心，不断改进产品和服务，满足客户需求。这种客户导向的战略使得华为能够赢得客户的信任和支持。
6. 研发投资：华为在研发方面的投资一直居于行业前列，每年投入大量资源用于技术创新和产品研发。这种研发投资战略使得华为能够不断推出具有竞争力的产品和解决方案。 7. 合作伙伴关系：华为积极与各类合作伙伴建立战略合作关系，通过共享资源和技术，实现互利共赢。这种合作伙伴关系战略使得华为能够更好地满足客户需求并拓展市场。 8. 品牌建设：华为注重品牌建设，通过市场营销和宣传活动提升品牌知名度和影响力。这种品牌建设战略使得华为能够在市场中树立起良好的品牌形象。 9. 企业文化：华为以“专注、坚持、奉献”为核心价值观，建立了独特的企业文化。这种企业文化战略使得华为能够凝聚员工的力量，推动企业的发展。 10. 社会责任：华为积极履行社会责任，通过参与公益事业和环保活动，回报社会。这种社会责任战略使得华为能够赢得社会的认可和支持。 华为的战略管理思政案例充分展示了该公司在战略定位、创新能力、人才培养、市场拓展等方面的独特优势和管理理念。这些案例为其他企业提供了宝贵的经验和启示，对于推动企业的发展和提升竞争力具有重要意义。
华为公司战略管理的研究
华为公司战略管理的研究 随着全球数字化的加速和技术的创新，华为公司在互联网领域中不断取得了巨 大的成就。华为公司是一家中国的跨国科技公司，致力于为全球客户提供领先的通信技术和解决方案。它的业务覆盖了全球170多个国家和地区，服务范围包括电信运营商、企业和消费者。 华为公司在过去几年中获得了巨大的成功，不仅成为了中国市场上的龙头企业，而且还在全球市场上进一步拓展了自己的地盘。华为常年投入15%的收入用于研发，注重技术创新和人员培养，这些都是成功的基础。在当前的商业环境中，华为公司采取了许多成功的战略，这些战略使得公司成为了全球领先的电信设备供应商之一。 以创新为核心 创新一直是华为公司成功的核心所在。华为公司的创新体系一直以来都处于高 度活跃状态，通过有效的技术研发来避免论竞争中被淘汰的尴尬处境。公司致力于为电信、企业和消费者以及政府机构提供智能化解决方案，涵盖了ICT、智能设备、云服务、数字化和智能交通等领域。 华为公司持续地投入重资的研发中心在全球多层次建立创新网络，聚焦新技术 的探索和发现，并通过持续不断的设计测试、开放平台和开源技术代码共享等，加速孵化新想法和新产品的进展。2017年，华为公司的研发投入额超过了90亿美元，超过了整个英国的研发投入数量。 以客户为中心 华为公司的客户至上的战略在公司的成功中也扮演着重要的角色。公司强调与 客户进行紧密的合作，了解客户需求，为客户提供高质量的服务。华为公司通过客户关系管理系统（CRM）来跟进客户需求，并对客户进行精细化管理，以提高客
户满意度和忠诚度。华为公司一直致力于为客户提供创新性、质量保证的产品和服务，并不断提高自己在全球市场的竞争力。 通过产品差异化、创意产品设计以及自主研发技术等方式，华为公司致力于为客户提供高品质、高性能的解决方案。比如说，华为公司独有的Supercharge智能充电技术可以让手机充电速度提高70%。该技术大大提升了用户的使用体验。 开放合作 华为公司的战略也包括以开放合作为基础，与来自不同领域的企业、研究所和学术机构等建立合作伙伴关系，共同推动技术的创新和发展。华为公司积极参与标准制定工作和开放源代码社区，在研发的各个领域中积极协作交流和分享技术。同时，华为公司也积极开展国际合作，尤其是在“一带一路”基础上深度布局，在全球力推数字化的发展，深化与产业供应链及生态圈伙伴的合作。通过开放的态度，建立了华为公司与业界伙伴之间的信任和合作。 结尾 华为公司的战略管理为其取得了出色的业绩。公司一直坚持创新和客户至上的战略，同时注重开放合作，这些措施使之成为全球范围内的知名公司，在全球市场中取得了可观的地位和实力。在未来，华为公司仍将坚持创新，注重客户体验，推进开放合作，不断提升公司在全球电信市场中的地位和实力，为世界的信息化、智能化、数字化、可持续化和平等化发展做出更大的贡献。
《华为闭环战略管理》读书总结
《华为闭环战略管理》读书总结 《华为闭环战略管理》这本书深入剖析了华为的战略管理之道，其中强调的闭环思维对于企业运营和管理具有重要意义。在阅读过程中，我深感华为在发展过程中，将战略、研发、市场、供应链、人力资源等各个部门协同起来，形成闭环，确保企业稳健发展。 首先，书中的“闭环”理念深深吸引了我。在华为，每个部门都不是孤立存在的，而是相互关联、互相支持。这种闭环思维让企业形成了一个良性循环，各部门之间的协同效应也得到了最大化。例如，市场部门在推广产品时，不仅需要研发部门提供技术支持，还需要供应链部门保证物料供应，人力资源部门提供必要的人才支持。这种协同方式让企业资源得到了最大化利用，同时也增强了各部门之间的合作与沟通。 其次，华为的战略制定与执行也是值得学习的。在制定战略时，华为始终坚持客户至上的原则，以客户需求为导向，不断进行市场调研和竞争分析。同时，为了确保战略的有效执行，华为通过建立完善的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。这种战略制定与执行的方式保证了华为始终处于行业领先地位，并且能够快速响应市场变化。 此外，书中还提到了华为的领导力培养。华为认为，领导力是推动企业发展的关键因素之一。因此，华为注重领导力的培养和选拔。通过建立完善的领导力培训体系和评估机制，华为确保了领导团队的能力和素质，为企业的稳健发展提供了有力保障。 总的来说，《华为闭环战略管理》这本书让我深刻认识到企业运营中各部门协同的重要性以及战略制定与执行的关键作用。同时，华为的领导力培养方式也让我认识到领导力对于企业发展的重要性。这些经验对于我在未来的工作中具有重要的指导意义。无论是在企业管理还是个人职业发展方面，都可以从中学到很多有用的知识和经验。 最后，我认为这本书的实用性很强，适合于各种行业和岗位的人阅读。尤其是在当前竞争激烈的市场环境下，如何有效地进行战略管理和团队协作已经成为企业成功的关键因素之一。因此，《华为闭环战略管理》这本书对于想要提高企业管理水平和工作效率的人来说是一本非常有价值的读物。
华为战略管理的变革之路
华为战略管理的变革之路 华为作为中国一家知名的科技公司，其战略管理的变革之路可谓是引人注目。华为的成功离不开其积极的战略调整和创新，下面将就华为战略管理的变革之路展开阐述。 华为在战略管理方面的变革始于上世纪90年代。当时，华为主要以代工为主，缺乏自主研发能力。然而，随着市场的竞争加剧和技术的迅速发展，华为意识到传统的代工模式已经无法满足市场需求。因此，华为开始转变战略，加大研发投入，提升自主创新能力。 华为在战略管理中的另一个重要变革是转型为全球化企业。在过去，华为主要依赖中国市场，但随着国际市场的开放和竞争的加剧，华为意识到需要进一步拓展海外市场。为此，华为积极开展国际化战略，加强与全球合作伙伴的合作，开展国际市场拓展，实现全球化经营。 第三，华为在战略管理中的变革之路还体现在产品创新和差异化战略上。随着科技的发展，市场需求越来越多样化，华为意识到需要不断创新，推出具有竞争力的产品。因此，华为加大了研发投入，推出了一系列创新产品，如智能手机、云计算和物联网等。通过产品创新和差异化战略，华为能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。 华为在战略管理中还注重人才培养和管理的变革。华为认识到人才是企业发展的核心竞争力，因此，华为注重人才培养和管理。华为
实施了一系列人才培养计划，如华为大学、海外培训等，为员工提供广阔的发展空间。同时，华为采用了灵活的激励机制，激发员工的积极性和创造力，为企业的战略管理提供了强大的人力支持。 华为在战略管理中的变革之路还体现在企业文化和价值观的塑造上。华为秉承着"客户至上"的原则，注重客户需求的满足，不断提升服务质量。同时，华为强调诚信和合规，坚守道德底线，树立了良好的企业形象。华为的企业文化和价值观的塑造为企业的战略管理提供了坚实的支撑。 华为战略管理的变革之路可谓是一条不断创新和发展的道路。通过加大研发投入、开展国际化战略、推出创新产品、注重人才培养和管理、塑造企业文化和价值观等举措，华为成功地实现了战略管理的变革。华为的战略管理之路为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示，也为华为在全球市场的竞争中赢得了一席之地。
以客户为中心的强化闭环管理：实现客户价值最大化
以客户为中心的强化闭环管理：实现客户价值最大化 客户为中心的强化闭环管理：实现客户价值最大化 客户为企业的核心，企业的发展要无限接近于顾客的需求和期望。为了实现真正的客户价值最大化，企业需要强化闭环管理，不断了解并满足顾客需求，提升顾客满意度和忠诚度，不断提高企业的竞争力和盈利能力。 一、强化闭环管理的意义 强化闭环管理是指在企业内部形成完整的、覆盖全过程的、相互衔接的执行和反馈机制的管理体系。它可以很好地提高企业的工作效率，有效减少企业的管理成本；可以帮助企业与顾客建立长期合作关系，尽量实现顾客价值最大化，同时提高企业的盈利能力。 1.提高企业工作效率 企业需要将客户的需求转化为产品和服务。这需要多个部门之间的协作，如市场部门、设计开发部门、生产部门和售后服务部门等。这些部门需要接受有效的指导和协调，否则系统将无法工作。通过强化闭环管理，企业可以更有效地连接各部门的信息，更好地协调各项工作，实现有效的协作，并大大提高了企业的工作效率。 2.提高企业盈利能力
企业的生存和发展都离不开盈利。强化闭环管理有助于企业更好地了解客户需求，更好地提供针对客户需求的产品和服务，从而打破以往的“一刀切”方式，减少资源浪费，降低成本；企业通过提供满足客户需求的产品和服务，可以增加客户的忠诚度和满意度，从而提高企业的盈利能力。 3.提高顾客满意度和忠诚度 顾客体验在营销中起着至关重要的作用。通过强化闭环管理，实现不断更新的数据和能够实时反馈的信息共享机制，通过定期客户调查，更好地了解顾客的需求和感受，不断提升客户满意度和忠诚度。 二、强化闭环管理的具体实施 强化闭环管理需要企业内部各部门之间进行良好的协作，通过多渠道收集到的客户反馈，不断进行改进和优化，并在后续操作中不断提高模式的应用效益。 1.进行客户调研 客户调研是强化闭环管理的基础，它可以帮助企业了解客户需求和意见，为企业提供值得参考的数据支持。通过客户调研，公司能够更好地了解到顾客的需求，发现潜在的问题，和客户建立长期的互动关系。 2.制定相关政策
闭环式管理体系的构建-将战略与运营挂钩
闭环式管理体系的 构建：将战略与运营挂钩 基本理念：公司首先会确定战略的内容，然后将其转化为战略计划中的特定目标和举措。接着公司以战略计划为指导制定运营计划，确定实现其目标所需要的资源。在实施战略和运营计划的过程中，管理人员会不断监控和了解内部所产生的结果，以及有关竞争对手和外部商业环境的数据，看看自己的战略是否成功。最后，管理人员会定期评估公司战略，并且在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时，更新战略，从而开始另一轮系统循环。 大多数公司的业绩低于预期，原因在于它们的战略与运营脱钩。 需构建五阶段的管理体系，在战略与运营之间建立密切的联系。第一阶段：制定战略 公司的管理周期从明确阐述战略开始，制定全新战略可能需要高管们召开会议。 ●首轮会议：重新审视公司战略的基本假设和竞争环境，进行必要的准备和研究。 ●第二轮会议：确定战略。 1、我们从事何种业务、为何从事这种业务？ 确定公司的宗旨（或使命：明确公司存在的原因，并着重说明公司将向顾客提供哪些产品和服务）、期望可以在未来达成的结果（愿景：公司中长期（3到10年）的目标）、以及引导公司行动的内部方针（价值观）。 意义：重申公司的使命、愿景和价值观，有助于高管人员以一种正确的思维模式来考虑会议的其他议程和确定公司的基本指导方针。 使命：我们致力于不断研究、开发和推广创新产品，以帮助人类
预防和治愈疾病、减轻病痛和提高生活质量。我们期待以优良的业绩回报投资者，并且奖励为公司贡献智慧和力量的人。——诺华制药公司（Novartis） 愿景：5年内成为名列前茅的专业保险商。——信诺财产事故险公司（Cigna Property and Casualty） 张力目标（Stretch goal）：赢利能力要做到“名列前茅”。 明确市场重心：从当时的全面保险商转变为“专业保险商”。 目标实施期限：5年（这在步伐一向迟缓的保险业算是行动迅速了）。 价值观（核心价值观）：界定了公司的行事态度、行为和特征。描述公司所提倡的态度和行为，以及公司明令禁止的行为。 如：我们尊重每一位员工，我们相信受到尊重并赋予责任的员工会竭其所能做出贡献。 我们节俭朴素。我们会权利保护公司资源，至少会像保护个人资源一样尽心尽力。 我们恪守公司的规则。在所有交往中，我们都将努力做到友好谦恭，公正并富有同情心。 我们急客户之所急。我们对问题负责，并且总是快速做出响应。我们以客户为中心。 2、我们的业务面临哪些关键问题？ 确定公司的使命、愿景、价值观后，会对公司的外部和内部状况进行战略分析。 （1）行业经济状况分析：迈克尔.波特的“五力模型”（买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的供应情况、新进入者得威胁、行业竞争对手）。 （2）外部宏观经济环境分析：研究经济增长、利率、汇率变动、投入要素价格、监管制度，以及人们对公司承担社会责任的普遍预期。PESTEL分析，涵盖政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因
闭环式管理 管理从战略到运营
闭环式管理管理从战略到运营 闭环式管理:管理从战略到运营 在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的 时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限， 他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个 季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。 平衡计分卡创始人罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并 不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指 公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提议公司建 立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地 结合起来。他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建 的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行 做出了更全面的指南。这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。 第一阶段：制定战略公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外 部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT分析）。在摸清了公司内外 的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔-波特的低成本与差异化 战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。 第二阶段：转化战略一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所 有部门和员工的目标和措施。本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联 系在一起。在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批， 并为每个战略主题指派一名高管负责到底。 第三阶段：规划运营在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会 制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。这一阶段从确定流程改进项目 的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。公 司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能 力规划，以及动态预算等。 第四阶段：监督和学习在实施战略和运营计划的过程中，公司要定期回顾运营数据以 及外部环境和竞争对手的有关数据，评 估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。需要注意的是运营回顾会议和战略回 顾会议要分开举行，尽管这两类会议的与会人员可能相同。如果这两类会议安排在同一天 举行，则要制定完全不同的议程，确保战略讨论的时间不被运营讨论所挤占。
闭环式管理从战略到运营
闭环式管理从战略到运营 1. 引言 在当今竞争激烈的商业环境中，成功的组织必须能够高效地实施战略并将其转 化为运营活动。闭环式管理是一种管理方法，它通过不断迭代和反馈，将战略和运营无缝衔接起来，以实现组织的长期成功。本文将介绍闭环式管理的概念、优势和实施步骤。 2. 闭环式管理的概念 闭环式管理是一种管理方法，它强调战略和运营之间的紧密衔接和持续反馈。 它基于以下几个基本原则： •战略与目标的对齐：闭环式管理确保组织的战略与目标之间存在紧密的对齐关系。战略应该明确指导目标的制定，并为运营提供明确的方向。 •信息的反馈和调整：闭环式管理强调对信息的收集和分析，以及对战略和运营活动进行调整和优化的能力。组织应该能够识别问题并迅速采取行动来解决它们。 •持续改进和学习：闭环式管理鼓励组织不断反思、学习和改进。通过持续的评估和优化，组织可以适应快速变化的商业环境。 3. 闭环式管理的优势 闭环式管理带来了许多优势，使组织能够更好地实施战略并将其转化为运营活动。 •提高效率和协调：闭环式管理确保战略和运营之间的紧密衔接，从而提高了组织的效率和协调能力。战略的执行和运营活动可以更加有序和无缝地进行。 •快速反应和调整：闭环式管理使组织能够快速识别问题并采取行动。 通过及时反馈和调整，组织可以迅速适应变化，并转化战略为具体的结果。 •持续优化和创新：闭环式管理鼓励组织不断学习和改进。通过持续的评估和优化，组织可以不断提升自身的竞争力，并实现持续创新。 4. 闭环式管理的实施步骤 实施闭环式管理需要以下几个关键步骤：
4.1 制定战略目标和计划 首先，组织需要明确制定战略目标和计划。战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并能够指导运营活动的开展。 4.2 确定关键绩效指标 组织需要确定关键绩效指标（KPIs），以衡量战略执行和运营活动的效果。这些指标应该与战略目标相对应，并能够提供有意义的反馈信息。 4.3 收集和分析信息 组织应该建立信息收集和分析的机制，以获得有关战略执行和运营活动的实时数据。通过深入分析和理解这些数据，组织可以识别问题并采取相应的措施。 4.4 反馈和调整 基于收集的信息和分析结果，组织应该及时反馈并调整战略和运营活动。这有助于快速解决问题和引入必要的改进。 4.5 持续学习和改进 闭环式管理强调持续学习和改进的重要性。组织应该建立学习机制，通过评估和反思，不断提升自身的能力和竞争力。 5. 结论 闭环式管理是一种有效的管理方法，可以帮助组织实施战略并将其转化为运营活动。它确保了战略与运营的紧密衔接，提高了组织的效率和协调能力。通过持续反馈和调整，组织可以更好地适应变化，并实现持续的优化和创新。实施闭环式管理需要明确战略目标和计划，确定关键绩效指标，收集和分析信息，及时反馈和调整，以及持续学习和改进。 注意：本文以Markdown文本格式输出，不包含图片和网址。
落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程
落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程 2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非(华为创始人兼总裁)亲自主持招开了一次质量反思大会。” 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏
了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。 这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。 改变：跟着客户成长起来的质量体系 2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注)和集成供应链ISC体系(Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注)。 那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。