人力资源管理的国际化与跨文化管理
跨文化人力资源管理影响因素分析
跨文化人力资源管理影响因素分析中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1672—7355（2012）03—0—01一、研究背景与意义跨文化人力资源管理又称为“交叉文化人力资源管理(cross cultural human resource management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的人力资源管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的人力资源管理过程。
人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。
在此，跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。
二、跨文化人力资源管理影响因素1.人员磨合度对跨文化人力资源管理的影响王雪等人在《跨文化企业管理中人际关系的沟通》中指出，良好的人际关系对企业管理有着直接重大的影响。
张广宁在《合资企业跨文化沟通思考》一文中提到，感知、解释、评价是跨文化沟通的三个阶段。
错误感知必然导致错误解释，建立在错误解释上的评价自然也不可能是正确的。
在试图理解外国同事时，有影响力的国际经理强调描述、观察其实际所言所行，而不是解释与评价。
良好的人际关系使每位员工都会去了解和尊重其他员工的文化背景、风俗、信仰和价值观。
良好的人际关系使领导者、管理者、企业员工协调一致, 求同存异, 感情融洽, 相互信任, 相互帮助, 相互学习, 取长补短。
笔者认为，人员磨合对跨文化中的人力资源管理是至关重要的，沟通的顺畅，有利于在企业中实现良好的团队气氛和文化风格，从而实现内部机制良性运转。
2.文化包容度对跨文化人力资源管理的影响翟静在《谈企业跨国并购过程中的跨文化整合》中指出，组织文化以其特有的形式在企业并购中占据着举足轻重的位置。
文化的兼容与否是影响并购财务目标能否达成，甚至是导致整个并购成败的一个重要因素。
跨文化人力资源管理案例
跨文化人力资源管理案例1. 海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝彩，是上述称呼显得名副其实。
在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。
1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。
记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理会不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异还有制度上的差异。
美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。
而海尔最好的办法的就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，包括其他外国企业在那里的成功经验。
张瑞敏笑着说：因为连哈佛都用案例来教学，我们何必自己闷着头来想呢？2. 再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的当地化。
张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国当地人。
海尔对美国的雇员是有指标，有要求的，并不是他们完成了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。
在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，而且这仅仅是底薪，做的好的话还有加薪的机会。
张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。
3. 海尔的全球化理念正在一步步的向前推进，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。
张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。
跨文化管理
跨文化管理（Span-Culture Management）什么是跨文化管理[1]跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。
企业进行跨文化管理要树立正确的观念首先开展全球化经营的企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。
这是增强跨文化管理能力的必要条件。
理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响企业派去当地的管理人员的行为。
对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。
如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……。
只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。
其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业的经营发展创造契机此外，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。
一方面，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。
另一方面，在全球化经营企业中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，因此全球化经营企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时还要加强对企业所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使全球化经营企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。
浅析跨文化与人力资源管理
人力资源管理 ， 已是 罔际经 营企 业在跨 文化背 景下成 功
运营 的保证 。因 此 ， 业在全球 范 围 内利用 资源 和跨 文 企
化的优势 ， 开跨 国经 营 ， 全球范 嗣 内实现 优势 互 补 ， 展 住
将成为企业 国际化经 营的主要形式 。
一
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跨 文化 的 内 涵
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中资企业海外属地化人力资源管理探析
中资企业海外属地化人力资源管理探析随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速推进，越来越多的中国企业开始走出国门，在海外开展业务。
这些企业选择在海外设立分支机构或子公司进行经营活动，这就产生了“海外属地化”的现象。
海外属地化是指企业在国外设立的分支机构或子公司，这些机构不仅经营本国市场，还与母公司进行业务往来。
而对于这些海外属地化的中资企业来说，如何进行有效的人力资源管理成为了一个重要的课题。
一、海外属地化的特点1. 跨文化管理海外属地化企业通常要面临跨文化管理的挑战，员工来自不同的国家和地区，文化背景迥异。
在这种情况下，企业需要建立多元化的人才管理机制，尊重和理解不同文化的差异，同时培养员工的跨文化沟通能力和团队合作意识。
2. 法律法规不同国家的法律法规各异，对于企业来说，则需要了解和遵守当地的劳工法规，包括雇佣条例、工资薪酬标准、工时管理等，以免因不了解当地法规而造成企业的法律风险。
3. 人才引进和培养海外属地化的中资企业需要引进和培养当地的员工，而不是简单地派遣中国籍员工到海外工作。
企业需要建立招聘、培训、激励等方面的制度，以满足海外员工的需求，提升他们的工作积极性和创造力。
二、海外属地化的人力资源管理挑战1. 跨国沟通海外属地化企业需要实现与总部的良好沟通，包括信息共享、业务协作、决策落地等，建立起高效的协同工作机制。
2. 语言障碍不同国家的员工所使用的语言不同，语言障碍可能导致沟通不畅和信息传递不准确，企业需要建立多语言沟通机制和培训体系，让员工能够用适当的语言进行高效沟通。
3. 团队管理跨文化背景的员工集聚在同一个团队中，管理团队的难度会显著增加。
企业需要建立跨文化的团队管理机制，加强团队协作和沟通，打破传统的管理模式，创造多元化的管理氛围。
三、有效的人力资源管理策略1. 本土化管理企业需要适应当地的文化特点，采用本土化的管理策略，而不是简单地将总部的管理模式复制到海外。
这就需要企业培养当地的管理人才，让他们能够更好地融入当地的文化环境。
人力资源跨文化管理案例
人力资源跨文化管理案例西门子的多元化与本土化西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。
在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。
尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。
在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。
在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。
所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员工具备“跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。
在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的“悟性”。
西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。
西门子在中国的人才本土化在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。
这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。
早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。
1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。
1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。
如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。
在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。
西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。
目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。
跨文化企业人力资源管理研究
３ ． ２ 设 立合 理有 效 的跨文 化 交流机 制 。
是开展全球性的思考。跨 文化企业在推进跨文化交流的时候 ， 要求企业 在管理 的过程 中要 突破原来 的管 理模式 ， 进 行全方位 的思
一
跨文 化企业 的员工 都是来 自不 同的国度 ，拥有不一样 的文化 环 境 、语言环境和教育方式 ， 他们 的生活状态 、 价值观念 、道德标准 、 行 为方式 和风俗 习惯等都有很大 的不 同。所 以在跨文化企业里面 ，就 容 易发生因为超过了赖 以生存 的文化 土壤而发生 的文化矛盾 。还有一 个 层面就是 ，我们要充分的了解 他们 的风俗 习惯和处事的方式 ，为了 更好 的解 决这种文化差 异所产生 的内部矛盾和外部风险 ，在管理的过 程中， 要 及时的采取有 效的措施进行管理 ，这样就会增加企业的管理 成本 。【 ｌ １ 】
２ ． ２ 加强 了交 流 的难度
在跨 文化 中 ，企业 人员之 间的交流 受到 了很 多方 面的制约 和影 响。跨 文化交 流的主要特点就是他们之 间文化的不同 ，根据不同的文 化 背景把 每个人 的认 知 、价值观 、行为规范 、宗教信仰 以及态度 引 入 到交流的过程 中去。文化 的不 同是影 响跨文化交流很关键的一个 因 素 ，当一种信息是从另一种文化传来 的时候 ，人们总是在按 照 自己的 文化 习惯 和文化背景前提下所决定 的方式去进行理解 。总的来说 ， 对 跨 文化交 流造成影 响的主要 有 以下 几种情况 ：语言 的不 同 、缺乏信 任 、认知 的差别 、偏见 、没有文化移情 的能力等 ，这些因素都严重 的 影 响了跨文化企业员工之 间的交流和沟通 ，使得企业内部人 员 、 企业 和外部人员 之间的沟通产生障碍 ，这样也就使得企业 内 部 的文化 冲突 出越来越严重 。
跨越国界后如伺跨越文化？——中国企业在海外的人力资源管理策略探讨
家走 向最富裕 的 国家。在跟 随公司经 历数年艰 辛 的市 场拓展 后 ，作 为一名 中方人力 资源 管理 者 ，切身之 感 ，就 是文 化融合管 理对 中国企业 国际化战 略成 功至关重要 。企业 的产 品再好 ，不 了解 当地文 化 ，不 可能把 产品和服 务传递 到客户 手 中与 心 中；企 业 的管 理制
黼 国界焉如 跨越文化
中国企业在海外的人力资源管理策略探讨
■ 刘英萃 ／文
在 面 对不 同地域 、不 同文化 的 员工 时 。
都 会 领教 到 文化 差异 对 管理 成 本流失 造 成 的各 种 教训 。 作为 中国公 司 、一个 发 展 中 国家 的公 司 ，在 致 力于 成为 国际优 秀 的跨 国公 司进 程 中 ，将 面 临着 弱势 文 化 和强 势文 化 不 同形 式 的冲击 和 挑战 。
利 就过关 。一个语 言的背后 ，蕴藏着 深厚
员工 协作造 成的阻碍 ，进而 削弱 了团队整体 效能 。在 实际管 理过程 中 ，很 多 中国企 业最 容易 犯的错 误就是本 位主义 ，即常 常 自觉不 自觉地 以本 国商业情况 为前提 去理解他 同市 场形 势 ，忽视 了企业 的管理 ，尤其是跨 国公 司的经 营管理 ，其实也 是一种文 化行为 ，没 有充 分的文化学 习 和尊 重 ，就 无法将 企业文化 成功地 传导 到每位 当地员Ｔ 的工作理 念 中
越感受到 中国力量 的强劲 。
跨 国经 营的中国企业尽 管所 处的行业 和经营侧 重有所不 同 ，但他们有着 如下几个共 同特征 ：第一 ，都是 绝对的 中国企 业。所谓绝对 的中 国企业 ，是 因为他们 的原 始资本构
的挑 战 。盲 目的资 本投 入 ，以为 到他 国 开 公 司就 是 周 际化 还远 远 不够 ，在 控制 住 狮 子和 驯 服狮 子 之间 ，还有 很长 的路 要 走 。各 国政 治 、经 济 、法 律 的不 同 ，
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人力资源管理的国际化与跨文化管理
随着全球化的加速发展，企业之间的合作越来越频繁，跨国公司的数量不断增加，人力资源管理也面临着前所未有的挑战。
国际化和跨文化管理成为了现代人力资源管理中不可忽视的重要方面。
本文将探讨人力资源管理的国际化趋势以及如何有效应对跨文化管理的挑战。
一、人力资源管理的国际化趋势
随着经济全球化的加深，企业的国际化程度不断提高。
越来越多的企业在海外设立办事机构，进行跨国经营。
这就要求人力资源管理部门具备国际化的能力和视野，以便更好地适应跨国公司的需求。
首先，国际化的人力资源管理需要具备全球人才招聘和培养能力。
跨国公司需要招聘具备国际视野和跨文化背景的人才，这就要求人力资源管理部门能够积极主动地了解国际市场的趋势，灵活调整招聘策略，并与各国招聘渠道建立紧密的合作关系。
其次，跨国公司需要构建一套有效的国际化人力资源管理体系。
这包括建立规范的工作流程和制度，确保员工在不同国家之间有着相对稳定的待遇和福利水平，以及提供统一的培训和发展机会。
这将有助于提高员工的满意度和忠诚度，从而提高组织的绩效和竞争力。
最后，国际化的人力资源管理还需要加强对各国法律法规和文化差异的了解。
不同国家有着不同的劳动法规和文化背景，这对于企业跨国经营来说是一个非常重要的因素。
人力资源管理部门需要深入研究各国的劳动法律法规，确保公司的人力资源管理行为符合当地法律法规的要求，并且需要了解和尊重当地的文化差异，以便更好地开展员工管理工作。
二、跨文化管理的挑战与应对
跨国公司往往涉及到不同国家和地区的员工，他们拥有不同的文化背景、价值
观和行为习惯。
这给人力资源管理带来了诸多挑战，同时也需要采取相应的应对策略。
首先，人力资源管理部门需要提供跨文化沟通培训。
语言和文化的差异是跨国
公司面临的一大挑战，为了确保员工之间的有效沟通，人力资源管理部门需要提供跨文化沟通培训，帮助员工了解和尊重不同文化的差异，提高跨文化工作能力，减少误解和冲突的发生。
其次，人力资源管理部门需要构建一种跨文化团队文化。
跨国公司的员工来自
不同的文化背景，他们拥有不同的价值观和行为习惯。
在这样的环境下，人力资源管理部门需要积极主动地营造一种开放包容的团队文化，让员工感受到平等和尊重，并且提供多元化的发展机会，鼓励员工之间的交流和合作。
最后，人力资源管理部门需要关注员工的跨文化适应能力。
不同文化之间的差
异会对员工产生一定的影响，有些员工可能会面临文化冲击和适应困难。
人力资源管理部门需要帮助员工尽快适应新的工作环境，提供必要的培训和辅导，建立良好的员工关系，提高员工的归属感和满意度。
综上所述，人力资源管理的国际化和跨文化管理成为了现代企业所面临的重要
挑战。
只有适应时代的变化，积极应对这些挑战，才能更好地推动企业的发展。
人力资源管理部门需要具备国际化的视野和能力，构建一套有效的国际化人力资源管理体系，并采取相应的策略，帮助员工适应跨文化工作环境，提高企业的竞争力。