跨国公司人力资源管理的模式

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跨国公司的人力资源管理方式比较

跨国公司的人力资源管理方式比较随着世界经济的全球化与国际贸易的不断发展，跨国公司的数量不断增多，其跨越国界的全球业务涉及到了不同国家、不同文化背景的员工群体，因此跨国公司的人力资源管理方式也需要同时关注不同的国家、文化背景和个人需求因素，才能更好地实现企业所需的战略目标与成果。

本文将对比分析跨国公司的人力资源管理方式。

跨国公司人力资源管理方式总体来讲分为两种，其中一种是在全球各地推行统一的人力资源管理方案，另一种则是针对不同国家和地区制定适合当地员工的管理方案。

统一的人力资源管理方案在跨国公司中的应用主要是为了保证在全球范围内的管理一致性和平衡性。

在这种模式下，管理方案和标准是一致的，对跨国公司的员工而言，无论身处何处，所面对的组织管理、工作机会以及激励机制等方面都是相同的。

这种方式有助于维持企业文化一致性，提高员工的归属感和忠诚度。

同时，这种管理方式也有助于跨国公司在管理上的协调和集中，使公司的人力资源管理达到更高效、更协调、更稳定的状态。

然而，全球推行统一的人力资源管理方案也有很多局限性，如不同国家的法律制度、文化习惯、经济情况和员工需求等因素都对人力资源管理产生了影响，不同国家对人力资源管理的看法和实践也不一样，全球企业管理的模式并不一定适用于所有国家，如果不加区分的一刀切地执行统一的人力资源管理方案，可能会导致哪些环节出现问题，员工的满意度和绩效表现下降。

与全球推行统一的人力资源管理方案相反，针对当地员工的人力资源管理方案更加注重当地员工的文化需求、法律体系以及其他社会和经济因素，因此它也被称为“本地化管理模式”。

在采用本地化人力资源管理模式的企业中，人力资源管理的政策与文化多根植于当地营销和文化环境中，以适应当地员工的需求和文化背景。

本地化管理模式在应用过程中，管理制度上更加灵活，更注重适应本地的文化特征和法律体系，并与员工进行深度沟通，从而树立公司在员工心中的形象。

这种方式可以让跨国公司更好地在当地市场上开展业务，也有助于企业与员工建立更加密切的联系。

跨国公司人力资源管理模式的分析与研究

跨国公司人力资源管理模式的分析与研究随着全球化进程的加速推进和经济日益国际化，跨国公司在全球范围内的业务逐渐扩展，其在各个国家和地区的分支机构也随之增加。

这使得跨国公司的人力资源管理面临着更大的挑战和难度。

如何在不同国家和地区实现人力资源的协调和整合，成为跨国公司管理的重要问题。

一、跨国公司人力资源管理模式的演进1.0 初级阶段：全球标准模式在跨国公司发展初期，在不同国家和地区开展业务时，其人力资源管理采用的是全球标准模式。

这种模式的特点是依据总部管理理念和标准，对全球内的员工实施一致的管理政策和规定，实现全球标准化管理。

该模式面对的挑战主要在于未能充分考虑到不同国家和地区的文化、法律、经济和政治环境等各方面的差异，导致企业在海外经营时，无法很好地融入本地市场。

2.0 中级阶段：国内/区域多样化模式由于全球标准模式的缺陷，跨国公司逐渐开始发展国内/区域多样化模式，即根据不同国家和地区的文化、法律、经济和政治环境等各方面的差异，制定相应的管理政策和规定，该模式可达到较好的适应性，但是跨国公司本部和各地分支机构之间的协调工作存在一定的难度。

3.0 高级阶段：全球一体化模式随着跨国公司的不断发展，企业逐渐开始走向全球一体化模式，即在跨越全世界所有的业务，实现全球整体一体化的经营和管理模式。

在该模式下，跨国公司管理重心从“本部掌控”变成“本部管控”，即跨国公司总部为分支机构提供必要的支持和服务，同时鼓励、支持分支机构在本地市场上积极行动，自主创新和发展。

该模式使跨国公司在各国和地区实现了真正意义上的本地化管理，且总部与分支机构间的协调工作更便捷、高效。

二、跨国公司人力资源管理的问题与挑战虽然跨国公司在人力资源管理模式上不断创新和发展，但增加的新要素也面临着一些挑战，如何解决这些挑战，将是企业未来成功的关键。

1.0 文化差异在全球范围内开展业务时，跨国公司面临着各种差异，如语言、文化、宗教等。

这些差异可能会给企业带来沟通障碍、行业秩序、团队合作、公司文化等方面的问题。

跨国公司人力资源管理模式

跨国公司人力资源管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司在现代经济中起着至关重要的作用。

它们拥有跨越国界的业务，需要面对多样化的文化和经济环境。

在这种情况下，有效的人力资源管理模式对于跨国公司的成功至关重要。

本文将探讨不同的跨国公司人力资源管理模式，并分析它们的优点和挑战。

首先，我们来看看标准化人力资源管理模式。

在这种模式下，跨国公司在全球范围内使用一套统一的人力资源管理政策和流程。

这种模式的优点是可以实现规模经济，通过大规模采购和培训，降低成本和提高效率。

同时，标准化的人力资源管理也可以加强公司的一致性和统一品牌形象。

然而，标准化人力资源管理模式也面临着挑战。

由于不同国家的文化和法律环境不同，统一的政策可能不适用于所有地区。

而且，员工可能会感到缺乏参与感和归属感，因为他们只是执行总部下发的规定，并不能满足当地的特定需求。

其次，我们来看看本地化人力资源管理模式。

在这种模式下，跨国公司根据当地的文化、法律和经济环境，制定适合当地市场的人力资源管理政策。

本地化模式的优点是可以满足当地员工的需求和期望，提高员工的参与度和满意度。

此外，本地化人力资源管理模式也可以充分利用当地的资源和人才，提高企业在当地市场的竞争力。

然而，本地化人力资源管理模式也存在挑战。

不同地区的政策和流程可能不一致，增加了管理的复杂性。

而且，本地化可能会导致当地和总部之间的冲突和摩擦。

除了标准化和本地化模式，还有一种混合模式，即全球一体化人力资源管理模式。

在这种模式下，跨国公司将全球各地的人力资源管理政策和流程进行整合，既满足总部的统一要求，又考虑到当地的特殊情况。

全球一体化模式的优点是可以在保持一致性的同时，充分利用当地的优势和资源。

此外，全球一体化模式还可以促进公司内部的沟通和协作，加强文化融合和知识共享。

然而，全球一体化模式也需要克服管理和协调的困难，以确保各地区的政策和流程能够有效执行。

除了不同的人力资源管理模式，跨国公司还面临其他与人力资源管理相关的挑战。

跨国公司人力资源战略研究

跨国公司人力资源战略研究随着全球化进程的不断深入和跨国公司的不断崛起，人力资源管理也成为了跨国公司战略中不可或缺的一部分。

跨国公司人力资源战略的实施，旨在确保公司在全球市场中具有竞争优势，同时也要考虑到本土文化差异等复杂因素。

一、跨国公司的人力资源管理模式跨国公司的人力资源管理可以分为标准化和本地化两种模式。

标准化模式一般由总部统一制定人力资源政策和流程，实现在全球范围内的人才流动和技能转移。

本地化模式则更加注重照顾当地员工的文化和习惯，充分尊重当地劳动法和劳动关系，同时也需要思考公司文化的传承问题。

二、跨国公司人力资源政策制定的重点1. 招聘与培训：公司应该根据本地人才储备与需求情况，制定相关招聘政策，采用符合当地习惯的招聘途径。

对于新员工的培训也需充分考虑到当地文化和语言的差异，构建适应性强的培训计划。

2. 薪酬与福利：公司应该根据当地劳动法规及文化差异制定相关薪酬和福利政策，以保证公司的薪酬公平性和竞争力。

3. 绩效考核：跨国公司应该针对不同职能岗位，设计适宜的绩效考核制度，以奖励优秀员工，提高员工的士气和工作效率。

4. 员工关系：公司应该积极维护和建立良好的劳动关系，有效地预防和解决员工纠纷，提高员工的工作满意度并打造一个稳定和谐的企业环境。

三、跨国公司人力资源管理面临的挑战1. 人才流转与员工稳定性：跨国公司可能面临员工流动性大的问题，尤其是长期在海外工作的员工，公司需要建立完善的人才管理系统，保留优秀员工并吸引本地人才加入公司。

2. 企业文化差异：不同的文化背景和经验会影响员工与企业之间的交流和认知，跨国公司人力资源管理需要考虑到不同文化间的沟通和融合。

3. 本地法律及制度差异：各国家的法律体系和劳动法规不尽相同，跨国公司需要充分了解并严格遵守本地相关法规。

四、跨国公司人力资源管理的趋势1. 薪酬个性化：根据员工个人能力、表现和市场价值给予差异化的薪酬和福利待遇。

2. 多元化和包容性文化：跨国公司需要打造具有包容性和多元化的文化环境，以充分利用员工的差异化优势。

跨国企业HR管理的4种模式

跨国企业人力资源管理一般分为4种模式：民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。

成功的在华跨国企业都在采用哪些人力资源管理模式？为什么要采取这些模式？这些模式是否对走出去的中国企业有借鉴意义？笔者以进入中国多年的10家《财富》五百强企业为研究对象，行业包括：快速消费品、电信、食品、家用化学品等。

通过对这些公司的CEO或人力资源总监的访谈，得出以下看法。

基于成本考虑的本土化模式有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。

如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60％的高管人员是由中国人来担任的。

不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。

此外，我们访谈的GE公司也属于该种情况。

出于战略考虑的全球中心模式出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。

各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。

可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。

可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。

所访谈的爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。

人力资源管理在跨国公司中的运营模式

人力资源管理在跨国公司中的运营模式随着全球化的发展，跨国公司在全球范围内的存在越来越普遍。

跨国公司在多个国家开展业务，面临着来自不同文化、法律制度和管理环境的挑战。

在这样的背景下，有效的人力资源管理对于一个跨国公司的成功至关重要。

本文将探讨人力资源管理在跨国公司中的运营模式，并针对不同的跨国公司特点提出相应的建议。

首先，人力资源管理在跨国公司中需要根据不同国家的法律法规进行调整。

不同国家对于劳动法、就业政策等方面的规定存在差异，跨国公司需要确保其在各个国家中合法运营。

因此，在每个国家设立独立的人力资源管理团队是必要的，以确保公司遵守当地法律法规并与政府部门保持良好的关系。

其次，由于不同国家的文化差异，跨国公司需要根据当地文化来制定相应的人力资源管理策略。

文化对于员工的价值观、态度和行为方式具有重要影响。

因此，跨国公司应该通过文化培训和沟通来促进员工的多元化和多文化交流。

此外，公司还应在招聘、培训和绩效管理等方面充分考虑当地文化因素，制定相应的政策和流程。

第三，跨国公司需要确保在全球范围内人力资源管理的一致性。

虽然每个国家的市场环境和文化都不相同，但跨国公司的核心价值观和管理理念应该是一致的。

这样可以确保公司在全球范围内形成统一的企业文化，提升员工归属感和凝聚力。

为实现这一目标，公司可以通过建立全球人力资源管理团队，制定全球统一的人力资源政策，并定期组织全球人力资源管理会议和培训活动，以便不同国家间的经验共享和最佳实践的推广。

第四，由于跨国公司的业务范围广泛，人力资源管理需要重点关注员工的国际流动和跨文化团队合作。

在跨国公司中，员工可能需要经常出差或派驻到不同国家，这就要求人力资源管理团队具备全球范围的招聘、培训和员工发展能力。

通过建立全球人才库，跨国公司可以更好地管理全球范围内的员工流动，并在招聘方面注重跨文化背景和经验。

此外，跨国公司还可以通过跨文化培训和团队建设活动来促进不同国家员工的合作与交流。

第八章跨国公司的人力资源管理 [兼容模式]

z2．试比较跨国公司的三种人员配备方式。

跨国公司外派人员的选拔标准有哪些？z3．跨国公司外派人员的选拔标准有哪些？z4．如何支付外派经理薪酬？z5．试比较跨国公司的三种人力资源管理模式。

主要包括对管理者和对员工的管理两个方面。

具体涉及人力资源包括对管理者和对员工的管理两个方面具体涉及人力资源战略的制定、人员配备政策、业绩评价、培训与管理、报酬方案、劳工关系等。

z复杂性z指文化、历史、法律制度、经济制度等方面的差异。

跨国公司人力资源管理往往比国内企业复杂主要表现在司人力资源管理往往比国内企业复杂，主要表现在：z考虑更多的人力资源因素需要种更宽广的视野z需要一种更宽广的视野z对员工个人生活的更多关心z人力资源工作重点的适时转变《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有4Human Resource Management and FunctionszHuman resource management (HRM): deals with the entire relationship of the employee with the organization zRecruitment : process of identifying and attracting p y g g qualified people to apply for vacant positions zSelection : process of filling vacant positions in the organization g zTraining and development : giving employees the knowledge, skills, and abilities to perform successfully zPerformance appraisal :system to measure and assess Performance appraisal : system to measure and assess employees’ work performance zCompensation : organization’s entire reward package, including financial rewards, benefits, and job security g ,,j y z Labor relations : ongoing relationship between an employer and those employees represented by labor organizations g二、跨国公司人力资源管理导向z IHRM orientation: company’s basic tactics and philosophy for coordinating IHRMand philosophy for coordinating IHRM activities for managerial and technical workers《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有6Practices for Managers and TechnicalgWorkersInternational 7Practices for Managers and TechnicalgWorkers (cont.)International 8Practices for Managers and TechnicalgWorkers (cont.)International 9Ethnocentric IHRM and its benefitszEthnocentric IHRM: all aspects of HRM for managers and technical workers tend to g follow the parent organization’s home-country HRM practices z Benefits of Ethnocentric IHRM zLittle need to recruit qualified host country q y nationals for higher management zGreater control and loyalty of home country nationals z Key decisions centralized《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有10Costs of Ethnocentric IHRMz May limit career development for host country nationalsz Host country nationals may never identify with the home companywith the home companyz Expatriate managers are often poorly trained for international assignments and make mistakesz Expatriates may have limited career development《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有11Regiocentric and Polycentric IHRMz Regiocentric IHRM: region-wide HRM policies are adoptedpolicies are adoptedz Polycentric IHRM: firm treats each country-level organization separately for HRMlevel organization separately for HRM purposesz Greater responsiveness to host country differences《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有12Benefits of Polycentric and Regiocentric HRM Policiesz Reduces costs for training of expatriate managers from headquartersmanagers from headquartersz No investment in language trainingF bl ith dj t t t l lz Fewer problems with adjustments to local culturesz Less expensive《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有13Costs of Polycentric and Regiocentric IHRM Policiesz Coordination problems with headquarters-based on cultural language and loyaltybased on cultural, language, and loyaltydifferencesLimited career path opportunities for hostz Limited career-path opportunities for host country and regional managersfz Limited international experience for home country managers《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有14Global IHRM OrientationsGl b l IHRM O i t tiz Recruiting and selecting worldwidez Assigning the best managers to international assignments regardless of nationality assignments regardless of nationalityz Benefits-Bigger talent poolBigger talent pool-Develops international expertise-Helps build transnational organizationalculturesltz Costs-Importing managerial and technical employees Importing managerial and technical employeesnot always possible-Added expensep《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有15三、跨国公司人力资源管理导向与跨国公司战略161四、跨国公司人员配备方式人员配备方式人员配备使用战略优点缺点表1 人员配备方式比较一国中心方式本国外派人员为主国际战略•解决东道国缺乏合格管理人员问题•统一企业文化•滋生东道国的不满情绪•可能导致文化近视•转移核心竞争力•成本较高多国中心方式东道国当地人员为主多国战略•缓解文化近视•实施成本低•限制了职业流动性•总部与子公司易产生隔阂全球中心方式本国、东道国和第三国人员共同组成全球及跨国战略•有效利用人力资源•有利于建立强大的•各国移民政策可能限制其实施企业文化和非正式管理网络•成本较高Types of Employees in Multinational Organizationsz Expatriate: employee from a different countryz Home country nationals: expatriate employees from the parent firm’s home countryfrom the parent firm s home countryz Third country nationals: expatriate workers who come from neither the host nor home countrycome from neither the host nor home countryz Host country nationals: local workers who come from the host country where the unit is locatedz Inpatriate: employees from foreign countries who work in the country where the parent company is locatedlocatedz Flexpatriates: employees who are sent on frequent but short-term international assignments《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有18一、外派人员的选拔z外派失败率及其原因（见表2、表3）4z外派人员选拔标准（见表4 ）z四种预测国外任职成功性的因素z自我倾向z他人倾向z感知能力z文化维度《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有19外派失败率公分比表2 外派失败率外派失败率（%）公司百分比（%）美国跨国公司204020 ~ 40710 ~ 2069<1024欧洲跨国公司11~1511 ~ 1536 ~ 1038<559日本跨国公司11~1911 ~ 19 146 ~ 1010《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有20<576表3 外派失败原因比较美国跨国公司日本跨国公司失••败配偶难以适应•经理本人难以适应•其他家庭问题难以担当起大型的跨国职能•难以适应新环境•个性或情感问题原因•经理人员个性和情感的成熟度•难以担当起大型的跨国职能•缺乏技术性能力•配偶难以适应《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有21表4 外派人员选拔标准竞争力适应能力个人特征技术知识对海外工作的兴趣年龄领导能力关系能力教育经验、过去的业绩文化认识能力性别区域知识对新管理风格的理解健康语言对环境局限的理解婚姻关系家庭的适应能力社会的认可《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有22二、外派人员的培训整个家庭z 要解决的问题外派人员如何34%仅有雇员雇员和配偶z 安心工作8%16%没有z 回国后的妥善安排42%z 培训内容z 文化图2 企业提供培训状况z 语言z 实践23（对120个美国公司的调查）Exhibit 2: Training Rigor: Techniques and ObjectivesInternational 24Exhibit 3: How the Rigor of Training Relates to the Basic Expatriate Assignment Relates to the Basic Expatriate Assignment ConditionsInternational 25三、外派人员的业绩评估z来源z评估主要来自东道国的子公司领导和母公司领导z应注意的问题1z开展业务的起点不同z2国际业务的不确定性z3企业内部政策《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有26Exhibit 4: Evaluation Sources, Criteria, and Time Periods for Expatriate Performance Time Periods for Expatriate Performance AppraisalsInternational 27四、外派人员的报酬政策z基本问题：1z报酬政策的国别差异z2如何支付外派经理薪酬（见图3、表5）《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有28本国、东道国公司支付部分所得税自付所得税住房支出公司支付部分自付住房费奖金所得税所得税住房支出公司支付部分住房支出生活用品生活用品自付生活费生活用品储蓄储蓄储蓄储蓄母国工资东道国生活由公司和个人与母国相当费用支付的东道国的生活费用的购买力29图3 驻外人员报酬支付平衡表公全球经报酬计划表5 IBM公司全球经理报酬计划（1996）报酬组成考察内容发放标准标准数目支付频率基本工资工作认可•是否称职1按月支付浮动工资公司目标•利润2按年支付•顾客满意度集体协作•团队业绩2按月支付（20%）•行业业绩个人贡献•增长1~4激励工资（60%）•解决办法按季支付•销售渠道/合作伙伴•利润贡献工作竞赛•全国性的1~2在获奖时（20%）•地方性的支付30p g pExpatriate Manager Compensation: Other Approachesz Headquarters-based compensation: paying home country wages regardless of location home country wages regardless of locationz Host-based compensation system: adjusting wages to local lifestyles and costs of living wages to local lifestyles and costs of livingz Global pay systems: worldwide job evaluations, performance appraisal methods, and salary scales are used《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有31Repatriation Problemz Difficulties faced coming back homeThree basic cultural problems—“reversez Three basic cultural problems—reverse culture shocks”-Adapt to new work environment and culture ofAd t t k i t d lt fhome-Expatriates must relearn own national andE t i t t l ti l dorganization culture-Need to adapt to basic living environmentN d t d t t b i li i i t《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有32Strategies for Successful Repatriationz Provide a strategic purpose for the repatriation Establish a team to aid the expatriatez Establish a team to aid the expatriatez Provide parent country information sourcesP id t i i d ti f th tz Provide training and preparation for the returnz Provide a home-leave policy to encourage expatriates to make regular visits to the home officez Provide support for the expatriate and family on return《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有33劳工参与决策制定程度（见表五、国际劳工关系z 6）z工会组织作用z代表劳工集体与企业管理层进行劳资谈判，为其成员争取更有利的报酬、更稳定的保障、以及更加良的作条件好的工作条件z工会采取的策略z 1建立国际劳工组织z 2游说国内立法机构对跨国公司加以限制z3通过联合国等机构获取对跨国公司的国际限制《跨国经营管理》辅修教学田毕飞版权所有34表6 工人参与企业决策制定的程度工人直接参与代表团参与董事会代表地位整体地位德国311A瑞典421A挪威1101B荷兰942C法国732C比利时563D芬兰293D丹麦871D以色列1153D意大利683E英国10113E注：1参与是在11度的基础上进行评级的，1表示参与程度最大，11表示参与接近为零。

人力资源管理的跨国合作模式

人力资源管理的跨国合作模式在当今全球化时代，随着经济的发展和科技的进步，企业之间的竞争越来越激烈。

为了在全球市场中取得竞争优势，许多企业选择采取跨国合作的方式，其中人力资源管理的跨国合作模式也逐渐兴起。

本文将探讨人力资源管理的跨国合作模式的特点及其优势。

一、人力资源管理的跨国合作模式的特点1. 跨地域性：跨国合作模式意味着企业在不同的国家或地区进行业务活动，涉及不同的法律、文化、语言等多元因素。

因此，人力资源管理的跨国合作必须具备足够的灵活性和适应性。

2. 全球化战略：跨国合作模式的企业通常具有全球化战略，致力于在全球范围内实现资源的整合和优化配置。

人力资源管理需要与企业的全球化战略相符，确保人力资源的有效管理和协调。

3. 跨文化交流：在不同国家和地区开展业务，涉及到多种文化的碰撞和融合。

人力资源管理的跨国合作需要具备与不同文化背景的员工进行有效沟通和合作的能力，以促进员工的彼此理解和团队协作。

二、人力资源管理的跨国合作模式的优势1. 优化资源配置：通过跨国合作模式，企业可以在全球范围内寻找和利用最优质的人力资源。

不同地区具备不同的人才优势，跨国合作可以实现全球范围内的人力资源优化配置，提升企业整体竞争力。

2. 知识共享与学习：人力资源管理的跨国合作模式可以促进不同地区员工之间的知识共享和学习。

员工可以从不同文化背景和经验的异地同事中学习，提高专业能力和综合素质。

3. 降低成本：跨国合作模式可以通过利用不同地区的资源，实现成本的降低。

例如，企业可以选择在人力成本较低的地区设立生产基地，降低生产成本，提高利润。

4. 促进全球化视野：人力资源管理的跨国合作模式可以帮助员工拓宽全球化视野。

员工在跨国合作中接触和交流，了解不同国家的商业环境和文化特点，培养全球化思维和能力。

三、人力资源管理的跨国合作模式的挑战1. 文化差异：不同国家和地区存在着不同的文化背景和价值观念，这可能会给人力资源管理的跨国合作带来一定的困难。

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跨国公司人力资源管理的模式随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。

国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。

企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。

这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。

在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。

（一）跨国公司人力资源管理的模式跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。

人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。

一、跨国公司人力资源管理的重要性国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。

首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。

例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。

第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。

这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。

一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。

随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。

跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。

于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。

二、跨国公司人力资源管理的基本模式跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种：1.民族中心主义原则。

在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。

在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。

2.多中心原则。

在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。

在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。

3.地区中心原则。

在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。

各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。

在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。

4.全球中心原则。

在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。

全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。

人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。

在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。

（二）跨国公司的人力资源管理的特点一、人力资源计划的特点对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。

但是，在一些子公司中，人力资源计划和实施可能会面临严重的困难。

在有些文化中，人们长期以来屈从于自然，无法对未来事件做出有效的估计。

因此，人们认为不需要计划。

在这种情况下，制定和实施全面的人力资源计划会遭到人们的漠视甚至抵制。

在一些文化中，人们强调现在的情况，不重视长期的计划价值。

还有一些文化，非常重视过去，因此倾向于单纯依赖过去的历史数据对未来的人力资源需要进行预测，这在稳定的经营环境中是适用的，但是在不稳定的环境中则是无用的。

日本在过去的很长一个时期中，由于终身雇佣制度的影响，人力资源计划的灵活性是很有限的。

在人力资源资源计划中，德国的工作丰富化的实践减少了传统的生产线，将生产的一线员工从简单单调的工作中解脱了出来。

一个跨国公司的人力资源经理应该使用适合当地劳动力市场的雇佣程序，并要遵守东道国的劳动法律。

跨国公司可能需要利用当地的职业介绍机构来发现有技能的员工，为了吸引高素质的员工离开当地的企业必须支付足够的报酬。

日本人长期生活在集体主义文化中，他们不愿意到外资企业服务，这种现象即使在日本经济于90年代初出现衰退时也没有发生明显改变。

在等级文化严重的国家里，权力距离也较大，跨国公司在这些国家中招聘员工必须借助于由东道国政府控制的就业机构。

例如在越南，政府的劳动部门介入跨国企业招聘程度的程度很深，重要的雇佣决策要经过劳动部门批准。

有时越南的劳动部门提供给外资企业的员工的技能水平不符合公司的需要，但是外资企业又很难拒绝。

对于跨国公司而言，大胆起用东道国当地的管理人才有很多好处。

第一，跨国公司使用派出本国管理人员的方式引起的成本很高。

第二，那些愿意使用当地员工担任管理职国的跨国公司在东道国可以享有很好的口啤。

第三，如果跨国公司使用本国的外派员工担任管理人员，他们会认为自己过一个时期以后就可能要回国，因此在工作中可能片面强调短期效果，而缺少应该有的长期计划。

当然跨国公司企业也有使用本国外派员工的理由：第一，东道国员工的技术和管理水平可能没有达到跨国公司本身的要求，因此需要派出本国的员工来承担重要的工作岗位。

第二，许多跨国公司越来越强调将海外工作成绩作为提拔高层管理人员的一个重要的考核指标。

第三，跨国公司派出的管理人员长期在本公司的文化氛围和政策框架中工作，与东道国当地的员工相比，他们更能够不折不扣地执行跨国公司总部的指令，因此使用外派员工有助于加强总部对子公司的控制。

如果使用外派员工，跨国公司就需要慎重地选择适合的人员。

外派的员工应该能够有能力与那些和自己的文化背景可能有很大差别的同事和员工一起工作，能够承受生活与工作在异国他乡的孤独感，而且还可能需要能够处理自己的家庭在陌生的环境中所面临的各种困难和压力。

二、员工业绩考核的特点不同的文化对员工业绩考核的衡量对象和考核方法有重要的影响。

目标管理评价法是一项常用的员工业绩考核方法时，主管人员和他的下属首先要协商决定员工必须达到的中等难度的工作目标。

在权力距离比较大的社会中，目标设定的过程存在着困难，因为主管人员拥有比较高的地位于比较大的权力，下属员工认为应该等待上司向自己布置工作任务，如果自己参与目标的制定过程无异于越俎代疱。

例如，在印度，基层员工就希望上司为自己确定工作目标。

另外，在不确定性回避程度比较高的社会中，由于员工规避风险的程度高，他们不愿意承担有挑战性的工作，这也为目标的设定带来了困难。

跨国公司在员工绩效考核上的政策要考虑以下几个方面。

第一，要客观估计外派员工工作环境的困难程度。

例如对于美国的跨国公司，它派到中国工作的员工的工人难度就显然要比它派到英国的员工的工作难度要大。

因此，在绩效考核中对这两个国家的外派员工评价的尺度就应该有差别。

第二，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。

第三，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一个曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。

第四，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。

三、跨国公司的薪酬体系跨国公司在各国的子公司的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持足够的一致。

各个子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度。

在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工承担责任、复杂程式和重要性相同的工作，母公司派来的员工也会经常得到比较高的报酬，这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉。

对于在海外投资的国际跨国公司中的员工，薪酬的外部公平性和薪酬激励面临着一些新的问题。

由于员工在不同的国家工人，不同国家的物价水平有差别，国此跨国公司派到海外工作的员工为了维持在本国时的生活标准所需要支付的生活费用也就不同。

跨国公司解决这中难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来实现薪酬的公平性。

与在本国国内的公司相比，跨国公司派到海外的员工的薪酬公平性在实现上会涉及到特殊的国别差异问题。

解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平等化方法，即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平以及储蓄水平，如果出现缺口则由公司来弥补。

而且，多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度。

随着中国经济对外开放程度的不断提高，将来也会有越来越多的中国企业到海外投资，因此同样也会遇到国际人力资源管理中的特殊问题。

我们在这里所讲的外国的跨国公司在国际人力资源管理中的理论和经验可以为我们本国企业在国际竞争中的成功提供许多有益的启示。

各大跨国企业的人力资源管理模式作者：陈慧文章来源：中外管理点击数：209 更新时间：2007-1-1 9:12:12跨国企业人力资源管理一般分为4种模式：1 . 民族中心主义，即人员管理模式偏向母国模式，多在海外子公司的重要管理岗位上安置母国员工；2 . 多中心主义，子公司根据当地环境采取合适的人力资源政策，其重要管理岗位可以由东道国员工承担，这实质上是本土化的一种做法；3 . 地区中心主义，子公司按地区进行分类，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任；4 . 全球中心主义，即在全球范围内配置母国人员、东道国人员和第三国人员。