浅析零库存生产方式的优点与存在的问题以及案列分析

浅析零库存生产方式的优点与存在的问题以及案列分析

引言：零库存作为一种新颖的库存生产管理方式正逐渐从汽车行业向各个制造业推广。但是在推广过程中，出现了大量的误解与问题。在本文中笔者将重点探讨零库存中存在的问题和实施上的难点，以此让读者对于零库存有一个更全面的了解。

一、零库存应当是一种企业战略：

从字面上理解，零库存的意思就是没有库存。在百度上可以查询到这样的定义：“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。可以说这个定义仅仅是着眼于库存，很多国内的学者对于零库存的探讨也仅仅只局限于库存经费上的缩减，提出的实施方案多为库存外包，减少基建投入，单纯的压缩库存量等一系列狭隘的实施方案。那是不是说，今天零库存的目标就是减少库存经费呢？

显然没那么简单，当我们结合零库存出现的背景也就是是丰田公司最初开始推行JIT生产模式的时候就不难发现所谓零库存，虽然着眼点也是降低库存，但是这种库存管理模式却影响到了生产力环节的各个过程。同样的它所带来的好处也不仅仅是降低的企业库存成本，而是从生产管理上提升了企业的管理能力，生产能力乃至核心的竞争力。甚至可以说，这是企业在选择降低库存和把握机会成本的一次博弈。因此零库存不再是一个仓库车间主任考虑的工作，而是应该上升到企业的战略层面上去。

正式基于这样一种战略的眼光，我们必须重新衡量一下零库存。首先零库存的库存应当包含三种库存即：原材料库存，成品半成品库存乃至在制品库存！简单的说零库存就应该是不要原材料库存，不要成品半成品库存，不要在制品库存。鉴于这“三不要”的考虑范围，我们可以发现零库存在事实上就是涵盖企业整个生产过程的战略性问题。因此对于零库存的理解应当是这样的：所谓零库存是指物流（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转状态，没有资金和仓库的占用达到最小。这样就可以尽量避免由于生产过剩所引起的人员、设备、库存费用等一系列资源的浪费。换言之，就是实施只在市场或下一工序需要的时候

生产市场或下一工序需要的产品，达到或者“逼近”零库存。

但是在这里不得不说明一点，零库存只是一个企业不断前进的方向，是一个持续改善不断逼近的过程，而不是简单的降低库存而已。零库存的实施必须伴随着生产管理水平的提高。因此在探讨零库存的时候必须以一种系统的眼光去看待才能避免偏颇。

二、零库存的优缺点浅析：

在探讨零库存优缺点之前，我们必须先建立一个非常著名的库存模型。我们将企业看做一条航行中的巨轮，而大海中的那就礁石就是企业在生产过程中所隐含的问题，而库存则是这片大海的水位。库存越多水位线就越高，更多的礁石就会被大海所隐藏，企业触礁的概率就更低自然运转就会更流畅。相反，如果库存水平低水位线就下降，越来越多礁石会浮出水面，这个时候轮船的领航员们才会发现问题，同样的企业触礁的概率也就越大了。

建立这个模型的目的是为了接下来更好的理解零库存的优缺点，那么现在就请带着模型来探讨零库存的优点：

1、库存水平持续下降，占用流动资金较少，库存管理费用下降。很显然，水位高的代价就是大量资源的占用，零库存就是降低这种不必要的资源占用，在维持最低安全库存的基础上尽量减少库存浪费。

2、暴露生产问题，促进生产水平提高。正如模型所呈现的一样，水位的下降让更多的礁石浮出水面，使企业家能更好的发现企业中存在的隐形问题并着手解决。通过生产问题的逐个解决，企业的生产水平自然得到提高，资源利用率也会不断上升。

3、有效的避免库存积压带来的风险。可以说库存是企业家又爱又恨的东西，必要库存可以保证生产的连续性、稳定性同时能有效的预防不确定性、随机需求避免造成机会成本的丧失。但是与此同时库存也有可能带来一定的产品积压，这些积压的产品会极大的限制企业的资金流动，有时会带来巨大的风险甚至威胁企业的生存。而零库存则有效的降低了这种风险。

4、全面提高生产管理效率。零库存的实施往往会促进企业生生存管理效率的提高。比如为了减少在制品库存减少对生产线的冲击，企业必须在车间实行

5S管理方式，这在一定程度上就提升生产管理效率。

基本的零库存有点就简单的介绍到这里，而谈及缺点，笔者简要的将其概括成四点：

1、易受不确定性而带来的风险和不可预见性：零库存的实质是在相对稳定的时间和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。（许文《浅析零库存管理在制造业中的应用》山东财政学院）回顾一下上文中的模型，不难发现由于水位（库存水平）的下降，企业这艘巨轮距离礁石就越近，触礁的可能性就越大。这就意味着企业对于不确定性带来的风险的抵抗能力被削弱。以丰田集团为例，丰田集团一直是实行零库存的典范。但是在最近的日本大地震中，500多种汽车零部件严重缺乏，不仅仅是灾区的工厂，绝大多数日本本土的丰田工厂都被迫停产。就连大洋彼岸的美国丰田分工厂也由于零部件短缺不得不减产。

2、对生产力水平有较高的要求：再看轮船模型，生产力水平越高水面下的礁石越小。因此零库存实施的程度和企业的生产力水平直接挂钩。若果企业的生产力水平无法跟上高层关于零库存的决策的话，其直接结果就是礁石露出水面造成船舶的搁浅，给公司的正常运行带来无法挽回的损失。

3、对供应商依赖度大同时易造成供应商压力：零库存非常重要的一点就是不要原材料库存。这就意味着供应商必须在企业需要的时间及时补货以保证本企业正常的生产持续不被打乱。相反，如果有一家供应商无法及时供货整个企业的生产线都不得不停止运转等待原材料。同样以日本大地震为例，由于日本供应商生产的停止，整个斯巴鲁汽车的生产线不得不减速，而这仅仅是因为汽车上的一个关键部件无法得到及时的补充造成的。以此同时，对供应商的依赖也造成供应商本身的巨大压力。就目前而言，推行零库存的往往是一些占市场优势的大型企业，它们为了自身的利益推行零库存往往会与供应商签署一些不平等条约。以上海大众为例，大众对供应商的供货时间几乎苛刻甚至不允许供应商在规定时间之前将货送到，因此在大众集团的门口可以看到停着大量的供应商派来的货车，这些车往往一停就是三四天随时等待大众公司的“召唤”。这种供应方式相当将大众的库存压力完全的转移给供应商，使得供应商不得不承担更大的库存压力。这样的零库存仅仅是将压力向上游推移而绝非根本上的降低了生产链中的库存。不仅如此，这样的零库存的实施完全是借助企业在生产链中的强势地位，而这样的

强势地位并不是所有公司都可以获得的。

4、应用局限性：零库存对于生产的稳定性有相当高的要求，并非所有类型的企业都适合零库存。（许文《浅析零库存管理在制造业中的应用》山东财政学院）从目前的市场情况来看，实施零库存的主要是汽车企业在推行。同时，零库存推行往往需要较高的生产水平和较大的市场占有率（换言之是强大的公司实力）这两点对于初创型，中小企业来说是一道难以逾越的坎。

综上所述，我们发现零库存并不是包治百病的万金油，它也有缺点有局限性。同样也并非是所有企业都适合推行零库存，也不是所有适合的企业都能推行成功。它是一个系统的，战略的公司计划，需要领导层持续的投入和巨大的信心。

不仅如此，许多零库存的优点也就是它的缺点可能出现的地方。最突出的就是零库存与生产力水平之间的关系，结合上文的分析可以看到，理想的发展顺序应该是生产力水平提高，库存下降，生产力水平再提高，库存再下降的一个循环往复螺旋上升的过程，这两者密不可分相互依靠。正确处理二者之间的关系是能否有效推行零库存的依据。

三、案列分析

特别说明，下文的案列源自邓军文、刘冠彬、张文斌的论文《品牌服装实现零库存的战略思考》，在下文中不再单独做出注释。同时文中除了基本的案列分析之外笔者还加入了一些个人想法与观点。

1、分析对象及特征：本案例将以一家著名服装企业为例。在讨论零库存实施方案之前，我们必须首先理解作为一个服装公司它所承担的市场主要风险因素，主要概括如下：季节性、快速变化的时尚、短暂的产品生命周期和新产品的导入。（周建亨，刘泳《服装业原材料订货零库存方案研究》）

2、产生困难：正是由于服装市场存在着时尚元素的高速变化以及消费潮流的难以预测直接产生的结果是产品的开发与决策必须依赖于经验与感觉，而这种依靠感觉带来的预测往往不准确，这里就存在了企业预测与市场不可测之间的矛盾关系，同时由于服装市场产品生命周期短，企业补货往往不及时。这就导致了服装企业对于库存的依赖。

3、导致结果：由以上原因造成的库存积压对于企业来说是一种巨大的资金束缚，制约了企业的资金链。同时带来库存积压的风险。

4、解决方案：

（1）科学定位人体研究核心：运用科学的技术进行市场预测是减少预测误差的最有效的研究手段。首先将消费人群根据其性质分为自然人、社会人。自然人是指该地区的定位人群的外观形态的特征和所存在的客观规律。社会人是指该地区的消费行为的特征。每个地区的消费者由于该地区的经济状况、风俗、生活习惯的不同形成地区的差异。定位人群的消费行为和消费能力的差异性是研究的核心。基于这样的核心及思路可以基本决定每个地区不同款式需求的生产数量以及每一款式具体号型分配生产的件数。

（2）包括分销系统信息化建设：这样的信息化系统可以帮助企业获得第一手的市场销售数据，及时的决定补货等商业行为，缩短市场再生产的反应时间。同时也能为下一阶段的市场预测提供第一手最准确的市场数据从而在源头上降低对于库存的依赖。同时分销商之间的信息联通有利于区域内乃至区域间的货物调配，减少分销商销售不均带来的终端库存积压。

（3）战略联盟风险共担：服装市场再生产速度之所以慢与服装行业供应链环节过多造成的，只要环节中一个工厂速度慢就会制约整个产品的再生产反应时间。与企业的上游供应商达成风险共担利润共享的战略联盟，确保在再生产订单下达时，所有供应链上的工厂都能优先生产订单产品并以最快速度送往下一环节加工。同时战略联盟可以很好的减少订单下达在行政审批和加工等待上的时间。当然战略联盟也需要将零库存所带来的新的利润共享给供应商而风险则由大家共同承担。像大众这样霸王式的供应链模式并不适合与广大的服装公司，合作共赢才是发展的主旋律。

（4）先提高生产管理水平：正如上文所说的，零库存的实施是和生产水平提供共同组成的一个循环往复螺旋上升的过程。企业零库存的实现情况就完成取决于生产力水平的提高情况。同时，对于大部分纺织生产企业来说，生产力水平的问题是显而易见的，在不降低库存的情况下就可以通过IE的工程师预先发现并加以改进。举例说明：5S乃至7S管理在现代服装企业中是有很强的使用价值的但是普及率非常低，至于设施规划与物流分析工厂更是完全不知，基本是处于哪里有空机器就放哪的现状。再谈到标准设计、看板管理等一系列值得推广到还没有推广的东西都可以一步一步的推广起来。建设企业文化，让员工都朝着一个

目标不断努力等等都是当下可以提前开始做的事情。同时也相信，只要这些做好了，企业库存水平自然能够快速下降。

结语：任何企业的零库存都是一个战略计划而不是战术计划。因此企业家在实施的时候都必须从根源上去发现问题解决问题，不能带着问题盲目的降低库存。零库存只是一个目标，一个公司不断前进不断改善的目标。