企业战略目标管理与人力资资源绩效考核体系

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北京中路联交通设施工程有限公司

目标管理与绩效考核体系

第一章目标管理的总则

一、目标管理的概念

目标管理（ManagementByObject）是国际流行的一种先进的科学管理制度，它以科学管理和行为科学理论为基础，通过以“目标”来管理员工，使员工参与工作目标的制定，从而达到“自我控制”的目的。目标管理是绩效考核的前提，绩效考核又是目标管理的结果。没有目标管理，企业则无法进行绩效考核。

二、目标管理的优点

目标管理在众多的企业中使用均获得了良好的效果，它可以使员工努力完成工作目标，并有明确的目标作为考核标准。目标管理制度对员工的评价和奖励更客观、更合理，可以最有效地激发员工的潜力。

目标管理具有以下优点：

（1）提高员工的工作积极性和绩效，使员工产生成就感和满意感，士气高涨。

（2）员工可以明确自己的岗位责任，工作做到有的放矢。

（3）促使部分优秀员工补充自身知识，为职业发展做进一步规划。

（4）可以根据员工个人取得的绩效进行考核，和单位的总体目标相比较，以明确实效，有助于促进计划的协调。

（5）通过目标管理，可明确控制权、控制要点，以及上下级的工作进度之间的关系，并为考核提供依据。

（6）有了目标管理，上级能够公正和准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和积极性的调动。

三、目标管理的基本原则

为了使目标管理能顺利实施，需要遵循以下原则：

1)目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的，在整个目标管理制度中始终贯穿“以人为本”的管理原则。

2)在目标管理中要建立P计划—D执行---C检查---A处理（改进）的PDCA循环，使公司的管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。

3)目标管理提倡以员工为中心及员工人人参与管理，并力图实现员工的利益与企业利益的一致。

4)目标管理以协商的方式订立各级目标，并施行分层负责，同时通过目标管理促进上下级的沟通和协调。

5)目标管理是员工实施绩效考核的基础。全体员工应高度重视目标管理的实施效果，以确保公司的长期发展和员工个人利益的实现。

第二章、目标管理的组织

根据中路联公司组织结构特点，公司目标管理体系的组织应遵循以下组织原则：

1)目标管理委员会为公司目标管理工作的最高领导机构。并负责目标的制定、修正以及考核等工作，各级领导应在目标管理委员会的领导下进行目标管理工作。

2)目标管理委员会由公司领导层（总经理、执行董事、副总经理、总工程师、总会计师）组成。副总经理、总会计师协助总经理具体负责制定目标、实施目标管理以及对员工进行考核和奖励等工作。

3)各分管副总经理负责分管部门目标管理的领导工作。

4)由办公室具体负责实施目标管理的各项具体操作性工作。

5)实施过程中各部门应积极配合办公室的工作。

6)各部门领导负责本部门目标管理的领导工作。

第三章、目标体系的建立

一、目标体系的建立依据：

公司目标体系的建立应以公司长期发展战略规划为基础来进行。根据公司的行业特点建议目标体系每年度制定一次。

二、目标管理的层次

公司目标管理可分三个层次：

1)公司总目标：根据公司年度经营计划，结合公司实际情况制订。

2)部门（项目部）目标：公司领导层根据已确定的公司总目标分解到各个部门（项目部）即形成各部门（项目部）的目标。

3)个人目标：各部门（项目部）领导根据分解到本部门（项目部）的目标，并将其分解到本部门（项目部）的每个员工，形成个人目标。

三、各层次的年度目标的确定时间：

应在本年度按下列期限分别制订出各层次的目标。

1)公司目标：每年1月15日前。

2)部门（项目部）目标：每年1月30日前。

3)员工目标：每年2月15日前。

四、目标设定的原则：

1)目标设定应尽可能以可量化的工作业绩目标为主，目标的设定应和绩效考核体系的考核指标相一致（绩效考核体系指标见第八章）。

2)目标制定要体现关键性、可行性、一致性、定量化、激励性、灵活性原则。

3)目标制定的内容要包含目标名称、目标数量与时间要求、配套措施、资源配置、目标实施结果、目标实施过程中的责权划分、绩效考评方法、奖罚升迁等要素。

4)公司目标、部门（项目部）目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以上级目标为基准，其目标值之和不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。如本部门（项目部）无法定出与总目标直接相关的目标时，应选择本部门（项目部）的重要工作项目作为目标，并尽量使其与公司总目标挂钩。

5)目标项目力求明确具体，并应是本年度的工作重点，如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。目标项目不宜过多，以4-8项为好，可视具体情况酌情增减。

五、目标的可行性

1)公司各层次一定要根据公司战略规划，自身能力状况，定出切实可行的目标。

2)掌握目标制定的尺度，目标过高或目标过低都会打击员工积极性，给整体目标实施带来困难。

3)完成目标公司需上级或其它部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定并写入目标管理协议书中。制定目标应与本部门（项目部）或本人职责相称，应避免目标不必要的重复（上下级人员所定目标完全相同，或同级部门

所定目标完全相同）及目标断层（下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况）。

第四章、目标管理的工作程序

一、每年年初结合公司战略发展规划，制定公司本年度的方针和目标。

二、将公司的目标分解到各职能部门、各项目部。

三、各职能部门、各项目部根据分解给自己的目标，制定具体的目标实施计划。

四、各职能部门、各项目部内部进行目标分解，制定出员工个人目标。

五、公司、部门（项目部）和个人制定目标实施的具体工作计划。

六、计划进展情况检查。

七、计划进展情况反馈。

八、每年年中和年终进行绩效考核。

九、每年年终进行奖惩兑现。

第五章、部门目标的分解与确定

一、目标分解与确定的基础工作：

1)应分别制订部门职能分解表，按岗位编制岗位说明书。

2)应分别编制各部门业务流程图。

3)真正作到人人有事做，事事有人做，并使每人明确各自的岗位职责与职权。

二、目标的分解：

1)上级在确定了自己的目标之后，要将目标分解给自己的下级。

2)上级在进行目标分解时，要注意：

●在进行各个工作方面的目标分解时，注意不要有遗漏也不要使几个下级的工作发生重复。

●在进行总量目标分解时，注意几个下级的分量之和应大于或等于总量。

三、目标确定过程：

目标确定过程包括：公司与公司各副职领导、部门之间和部门内部两个层次。