联想控股联想之星点亮一颗又一颗星星
联想集团国际化经营分析
目录一、企业国际化战略概述........................................................................................二、联想集团的背景资料........................................................................................一联想公司概述....................................................................................................二联想集团的产品与业务范围.........................................................................三、联想集团进行跨国经营的主要原因 ............................................................四、联想集团进行跨国经营的战略......................................................................一联想集团的国际化经营战略...........................................................................1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资......................................2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合.............................3. 市场营销战略——体育营销 .................................................................二联想集团的国际化经营步骤.........................................................................五、联想公司国际化战略效果分析......................................................................一国际化战略对联想公司的有利影响 ...........................................................二国际化战略对联想公司的不利影响 ...........................................................六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持...............................................一联想集团的竞争优势 ......................................................................................二联想集团竞争优势的保持 .............................................................................七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化...............................................一联想集团的国际化战略与组织结构..............................................................1. 国际化战略与组织结构的关系.............................................................2. 联想集团的组织结构...............................................................................二联想集团组织结构的变革................................................................................八、如何在公司内部进行知识与创新管理........................................................一联想集团的知识管理 ......................................................................................二联想集团的创新管理 ......................................................................................九、联想国际化扩张面临的挑战..........................................................................十、联想公司带给中国企业的启示......................................................................一中国企业采取国际化战略的重要意义.......................................................二通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则...................1. 立足中国市场原则 ...................................................................................2. 战略突破为原则........................................................................................3. 立足企业能力的原则...............................................................................联想集团国际化经营战略分析企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一;它研究企业如何向跨国企业演变发展..有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果.. 一、企业国际化战略概述企业国际化战略;是指在经济全球化的背景下;企业积极参与世界分工体系;由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择..从企业的发展历程来看;基本表现为在规模上是由小到大;在经营范围上由国内市场走向国际市场;在价值链网络上由单一走向复杂..企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程;具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系..企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略;即企业利用自己的设备、资源;代其他厂商生产其品牌的产品;这一方式往往能使产品走向国际市场;从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略;此战略是让产品在国外生产销售;使用的是企业自己的品牌;让客户根据品牌选择商品；③合资战略;这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资;通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力..二、联想集团的背景资料一联想公司概述联想控股有限公司简称“联想控股”成立于1984年;由中国的中国科学院计算所投资20万元人民币;柳传志等11名科研人员创立..联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块..未来将通过“购建”核心运营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长..其经营范围有投资、化工、IT、房地产、消费类等等..1988年4月;计算所公司在香港与香港导运电脑有限公司、中国香港技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”..1994年1月香港联想公开上市;通过发售新股融资2.17亿港元;为形成规模经济;实现建成国际级大型电脑企业这一目标奠定了基础..从此联想集团的发展进入到一个新的阶段..1997年;联想集团在中国国内销售联想牌电脑达40万台;销售额达125亿元;市场占有率居第二位;成为中国造电脑第一品牌的企业..现在联想PC在全球PC行业的市场份额排名第四;2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC;在截至2009年3月31日的2008/2009财年;联想集团实现营业收入149亿美元..联想成功跻身全球500强;在中国企业的国际化领域最为人所称道..2001年;中国加入世贸组织;在IT产业竞争升级的白热化情况下;杨元庆临危受命;从柳传志手里接过刻有“联想未来”四个字的牌匾;在担任联想集团总裁兼CEO..联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会.联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路;而是确定以国际化带动产业化的发展战略;并规划了海外发展三步曲.首先;在海外成立一个贸易公司;跨国计算机公司;最后;形成规模经济;股票在海外上市..二联想集团的产品与业务范围联想公司主要有4大系列精品1. 外部设备业务覆盖了激光打印、喷墨打印、移动存储、投影四大市场100多款产品；2. 打印产品涵盖喷墨打印机、激光打印机、复印机、多功能一体机等众多打印系列产品；3. 存储产品包括闪存盘、移动硬盘产品；4. 投影涵盖商务、教育、家用、会议等系列机型..其创新产品独领风骚..笔记本市场最大的制作;无外是联想天逸家族产品的高调亮相..定位于消费笔记本市场的天逸系列产品;在联想全球创新中心以及世界顶尖的研发团队的倾力打造下;全新具备familyface的系列产品于年初集体亮相;具备类似外观但却各具特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市场时尚潮流的序幕..三款产品;秉承了天逸笔记本产品“易科技;逸生活”的品牌主张;凭借独到的创新设计和创新应用;用最简易的科技元素带给用户最舒适的生活体验..联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟;新联想的销售网络遍及全世界..联想在全球拥有近2万名员工..制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等..联想拥有庞大的分销网络;在中国有大约近万个零售点为客户提供服务..三、联想集团进行跨国经营的主要原因联想走向跨国经营的主要原因：第一是扩大销售;打开世界市场;以进一步扩大自身在国际市场的影响力..高销售额往往意味着高盈利——单位平均生产成本降低..据悉;联想以Idea为品牌的消费电脑已销往76个国家和地区;这些地区涵盖了全球电脑市场的95%..去年;联想负责全球消费电脑的副总裁刘军对记者透露;联想将以开网店的方式拓宽消费类电脑的全球销售..其次;跨国经营可以最快获得国外先进技术专利;紧跟国际前沿水平;同时还可以资源合理分配;减少成本..联想分别在北京、香港、深圳、美国硅谷设有研究与开发中心..它们形成分工合作体系：美国硅谷是情报信息站;时刻监控世界上最大电脑市场上的最新技术与商业动态;及时反馈重要信息；香港承担主机板等新产品的开发与中试；深圳直接为香港中心服务;主要为降低人员的开支；北京的研究中心有多个功能;一是利用强大的质量评测力量;对香港开发出的新产品进行科学的测试检验;然后将结果反馈香港;进行改进、修改和完善;二是在香港开发出的主机板基础上研制各种型号的电脑整机..第三;跨国经营可以减少国内市场竞争风险;在海外集资..联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会..联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路;而是确定以国际化带动产业化的发展战略;并规划了海外发展三步曲..首先;在海外成立一个贸易公司;跨国计算机公司;最后;形成规模经济;股票在海外上市..四、联想集团进行跨国经营的战略据公司总裁杨元庆介绍;联想的总体战略思想是：循序渐进、外延式发展..循序渐进主要指巩固和加强国内市场占有率;保持在国内第一大计算机制造商的地位..这方面的固有优势包括技术、产品以及客户群方面的优势..外延式发展指促进产品国际化;进军世界市场..一联想集团的国际化经营战略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的;以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略..1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM PC部门;联想将整和IBM PC部门成立新的的合资公司..这意味着联想一举晋升为全球第三大PC制造商..收购范围为IBM全部PC业务;包括笔记本电脑和台式PC..收购完成后;联想将有权使用IBM着名的“Think”品牌收购完成后的新联想集团;全球总部设立在纽约;主要运营中心设立在北京和罗利位于美国北卡罗来纳州..实施投资战略两年后;联想已在全球60个国家设立了分支机构;遍及全球160个国家的销售网络..联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力;更强大的创新能力和更丰富的产品组合..联想和IBM结成长期战略联盟;IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商;联想成为IBM首选的PC供应商;这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案..在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后;三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想..联想股票自发行以来一路飚升;尤其是由于近半年来联想股票市盈率不断上涨;其市值几乎已数以倍计地超过其资产总值..为其年初推出的财经网站FM365着陆民间做铺垫;联想不惜费尽九牛二虎之力地搬来了国际知名且当红的香港明星谢廷锋..一系列的措施;引来了股民的抢购热潮..股票涨了;联想的钱也就更多了;国际化进程也就加快了..至此;联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化;还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化..2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合联想2008年启用消费市场新品牌“idea”;这一品牌面向全球消费PC市场;而Think品牌今后则聚焦在商用市场..这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境..联想集团董事会主席杨元庆表示;“今后联想在全球将只有Think 和idea两大品牌;其他现有的一些子品牌将逐渐过渡到两大品牌下;这一战略已经非常清晰..”在海外市场;联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”..在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下;实行双品牌战略是其最好的方式..联想大中华区总裁陈绍鹏解释说;“在整合初期;IBM品牌对稳定客户、代理商和海外员工;起到非常关键的作用..”在IBM这只“大象”的助力下;联想销售量提高了三成;海外客户对联想品牌与电脑品质也有了相当的印象..联想LENOVO在国外知名度比较低;但THINK在国外是非常知名的产品..所以说;在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度;借助IBM品牌开创国际市场;而THINK 品牌建设的中心是提高美誉度..然后联想开始试图淡化IBM商标;在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标;淡化IBM商标是迟早的事情..3. 市场营销战略——体育营销为了能够使Lenovo品牌走入国际市场;联想早在4年前就开始积极部署..体育营销是联想强化品牌战略的重要手段;联想不断涉足各种赛事;从赞助冬奥会;到高尔夫球、网球和NBA..联想的奥运战略备受业界关注..据悉;3年多的奥运营销让联想在全球除中国以外市场的品牌知名度从40%提升到了50%;上升了10个百分点;购买考虑度从39%提升到47%;上升了8个百分点..杨元庆表示;用于奥运会的电脑、服务器等两万台设备目前已经到位;500名联想奥运会技术人员也已经全部上岗..当然;这些设备上将无一例外地被打上Lenovo的标识;联想的品牌将通过奥运会现场、电视、网络的传播在公众心里打上深刻的烙印..都灵冬奥会上;联想小试锋芒;迈出品牌国际化的重要一步..冬奥会上;联想策划了一系列品牌推广活动..一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销..赞助冬奥会;联想全方位展示了自己的实力;也通过自己的实力得到更多的认可..另外;联想通过国际运动明星代言以及同着名赛事的合作开拓世界市场..2006年世界杯;联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人..签约小罗后;在一些新兴市场如印度;小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%..从这些数据看;小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破..同年;联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议;双方将在中美两国的市场营销方面进行合作;联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象;还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销..经过这一系列的体育营销;对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的..二联想集团的国际化经营步骤通过联想国际化所采取的策略可以概括出;联想国际化的第一步是更名并进行国际注册;第二步是加入TOP计划赞助奥运会;第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部;第四步是联想产品海外上市;联想在全球范围内打造Lenovo 国际品牌的行动迈入新的阶段..五、联想公司国际化战略效果分析一国际化战略对联想公司的有利影响一是扩大了市场规模..在国外市场销售公司产品;开辟新的市场;能提高收益;进入国际市场联想带来了更大的吸引力..二是促进了规模效应和学习效应..联想国际市场扩张后;使企业规模进一步扩大;取得了优化的规模效应..国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会;它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件..此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会..三是充分利用了联想公司的能力和资源优势;在本国市场建立竞争地位的同时;在国际市场上取得竞争优势;确立竞争地位..四是分散了商业风险..联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础;从而与完全依靠本国市场相比;分散了风险..五是提高了联想的品牌价值;使联想成为国际品牌..二国际化战略对联想公司的不利影响联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：一是IBM以前客户的流失..在联想收购IBM个人电脑部门后;保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失;这个数字可能会变得更大..二是企业文化的磨合..联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异;如何让其融合对联想来说是巨大的挑战..三是品牌风险..联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高;如何让联想脱离IBM是联想的当务之急..四是体育营销不很成熟..联想斥巨资进行体育营销;而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门;如何有效控制其风险也要花费其大量精力..六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持一联想集团的竞争优势一.联想采用的竞争战略是：1.加速拓展高增长市场..联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略;借势备战2008北京奥运会契机;不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升;而且率先走出国门;在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道..联想根据全球消费业务单位;完成了全球消费业务的战略规划;打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程;制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划..全面的扩展了国内外的消费市场;不断扩大领先优势.. 2.推出创新产品和技术..创新作为it行业是推动业务发展的原动力;通过全面打造创新技术和产品;不断满足极具挑战的客户需求来赢取优势..3.提高全球运营模式..联想秉承全球资源配置模式构建全球竞争力;这种模式将企业的核心功能;包括管理、运营、工艺和生产等环节;集成到任何能拥有最佳资源、人才;能创造出最佳创意和效率的地区;充分利用不同国家和地区在价值链上的优势;打造最佳流程;并以it系统将其固化;形成创新业务模式;构建联想独特的竞争优势..二、首先发展中国家地区拥有很大的发展潜力;是一块新兴消费市场..由于全球经济危机的影响;不断去争夺已经具有很多强大竞争对手而且市场占有量少的发达国家成熟市场绝非是长久之计;而且将会是一场两败俱伤的厮杀..联想选择把拓展新兴市场重点放在发展中国家的策略是为了在经济危机的大环境下;可以在新兴市场上寻找更好的发展机会;降低企业经营风险;挖掘新兴市场的发展潜力..而且在这样的新兴市场上能降低供应链、服务、售后的成本;使端到端的业务模式;更简洁、高效;更有竞争力..目前;PC欧美市场下降幅度较大;发展中国家消费类市场下降速度相对较慢..发展中国家是具备后发优势的国家;信息化是必经阶段;因此包括中国在内的PC需求都会经历一个爆炸式的增长..所以;发展中国家还有很大市场..三、联想收购IBM笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费者和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的it市场上的强大实力和领导地位整合在一起;从而形成了庞大分销和销售网络和广泛的全球品牌认知度..IBM有一只有丰富国际化经验的管理团队;联想有一只充满上进精神;以中国本土为主的管理团队;在国际市场和中国市场互补性结合..新联想将有更丰富的产品组合;有更加多元的客户基础;及遍布全球的分销网络;有领先科技和更高效率的运作能力..联想在PC营销、服务上面具有独到的经验;而IBM在商用领域向来有高品质、高服务的声誉..正是因为有这样的完美匹配;使新联想有协同效益;更具有竞争力..有利于联想集团进一步完善国际化的管理;迅速建立起进入国际市场的销售和服务网络;提高在全球的品牌认知度;大大提高、增强技术创新能力..联想集团与IBM公司的合作对于中国企业探索国际化道路;提高中国PC行业的国际地位、加强中美两国企业的合作;将也产生积极和深刻的影响..联想收购IBM笔记本业务后;获得大量优异的资源;为今后联想集团建立全球市场中的竞争优势提供最强有力的资源基础..二联想集团竞争优势的保持联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果;也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势;通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析;新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越;还必须解决以下两大问题:一是如何把Lenovo与Think两个品牌进行最佳整合..从目前看;Lenovo与Think的品牌价值和品牌知名度差距很大;根据世界品牌实验室的评估;联想品牌价值只相当于IBM的1/8..这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距;更是产品的差距..新联想整合品牌;最终要落实在产品上;只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品;并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务;才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场;最终赢得全球市场的更大份额..二是联想不仅应该实现市场国际化;更应该实现管理和运营的国际化..这仍然是跨国并购带来的整合问题..例如;在渠道整合中;如何克服老联想与原IBM供应商和渠道商的重合和冲突;解决老联想与IBM全球PC部门客户资源的重组问题;都需要创造性的思维和勇气..又如在人员管理中;面临的最大挑战是文化融合;如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合;则需要管理者的智慧和耐心..七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化一联想集团的国际化战略与组织结构1. 国际化战略与组织结构的关系有关战略与结构关系的研究;一直存在着两种不同的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论..美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典着作战略与结构一书中;首先提出了“结构追随战略”的主张..他认为;企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的;组织结构的变化受战略变化的驱动;因而;企业在决定实行什么样的发展战略后;就需要设计出相应的组织结构;使之与战略相匹配..然而;结构并不是单方面被动地受制于战略..在结构对战略反向作用的思考中;后来的研究者们进一步将考察视角伸展到了战略制定或形成过程的组织..霍尔和塞尔斯发表于1980年的论文战略追随结构中指出;结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知;也决定了组织将采取的反应方式Hall & Salas >1980..这些研究揭示出战略与结构之间存在着双向的乃至更加复杂的相互作用关系..以简洁的方式来表示;它们就是这样一对矛盾关系：战略→结构;还是结构→战略而将这两方面综合起来;我们会看到如下的循环：结构→战略→结构……不难发现;在该循环反复中观察的时点;就是以“权变观”来看待和处理这对矛盾关系的一种最基本方法..2. 联想集团的组织结构现阶段;联想集团宣布了新的组织架构;即以市场成熟度代替地域来划分;成立两个新的业务集团：成熟市场客户和新兴市场客户..对产品组织进行调整;think 产品集团和idea产品集团..现阶段;联想的组织结构图如下所示：二联想集团组织结构的变革联想集团创业之初;经历了许多次组织结构的变革..在1998年联想分为4大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统..2000年该公司整合划分两大系统：事业部、增值部门..2002建立三大平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台..目的是便于管理、有效利用和整合资源、跟贴近客户..其组织结构演变的原因有以下5点：1. 组织内部变化和规模发展；2. 适应外部环境的变化；3. 组织资源的有效应用和整合；4. 组织业务调整的需要；5. 组织战略调整的需要..下图是联想集团各个阶段的组织结构的变迁:联想集团成长过程中采用的组织结构。
柳传志我们需要哪种创业领袖？
不通 畅 ，吃了药确 实就好 。但是 ，它的广告确 实有点让
人烦 （ 大笑 ） 来都说是假 的 ，其实不 是这样 。后来 ， ，后
他 一转 行去做 游戏了 ，做完 游戏他又发 现别 的机会 。他
现在最大 的收入 是银 行的投 资。所 以老能 捕捉机会的人 ，
就 不能 认 为他 就 是 在 等 着 机 会 。 这 也 是 一 种 特 殊 的 人 才 。
本 比他还 低 。不过 他 一转 手又 做别 的 去 了，做 得也 非
常好 。这 种人 就是 脑 子转 得 很快 ，能抓 住 机会 ，后 来
他做 新领 域 的时 候 ，事情 想得 非 常之 透彻 ，发 展前 的
每 一步 都 想 得 很 明 白。所 以，如 果 有 这种 特 殊 的 人 ， 其实 （ 联想之 星 ） 可以收 的。 也
最近我遇到 过一个做食 品行业的人 ，他 到上海的时 候 ，正好 上海 做 豆腐 的事 儿被 曝 光 。上海 人吃 豆 腐不 像 北方 是用 卤 水点 的 ，而是用 石 膏点 的 。被 曝光 的就 是 医 院里边 还带 着 血 的石膏 ，就 拿去 做 豆腐 了 ，把上 海 人恶 心得 不行 ，那 段 时 间就 全 不吃 豆腐 了。结 果这 个 小伙 子 一下看 见机 会 了 ，自 己弄 了点钱 就开 了 一个 门脸 ，全透 明做 豆腐 （ 的过程 ） 。他 从韩 国￣ 买 了一 Ｊ Ｉ ＶＬ 个 图纸 做 了一个 豆腐 机 ，就开 始 设计 做 豆腐 ，结 果买
通 的 。 ”
扶持创业 ，是柳 传志认为应 该做 ，并且 可以做 的一 件事 ，这里头可 想像 的空间也很大 ，联想每年花 １０ ０ ０万 元给 中国的优秀创业 者免费提供 创业培训 ，如 果觉得项 目适合联 想 ，还可以提供 投资 。只 不过从联想 之星这块
柳传志卸任
龙源期刊网 柳传志卸任作者：温婧来源：《科学大观园》2020年第03期2019年12月18日，75岁的柳传志正式卸任联想控股董事长。
联想控股发布公告宣布，按照既定计划，联想控股董事长、执行董事、联想集团创始人柳传志卸任公司董事长及执行董事，将担任联想控股名譽董事长、资深顾问及董事会战略委员会成员。
“我觉得迄今为止我的人生满意度可以打98分。
”柳传志这样评价自己。
35年前，40岁的柳传志创办联想公司，如今联想集团、神州数码、联想控股均已上市，联想集团年营收超千亿元。
1984年，时任中国科学院副院长周光召提出“一院两制”，一部分科研人员做基础研究，另外一部分出来办企业，把科研成果转化为产品推向市场。
时年40岁的柳传志毫不犹豫，积极响应中科院号召，创办了北京计算机新技术发展公司，这就是联想集团的前身。
1984年冬天，中科院计算所投资20万元人民币，柳传志和其他10名科研人员在一间不足20平方米的小平房里创办了联想。
11个对企业和市场一无所知的人，坐在几张长条凳上，召开了这间小公司的“成立大会”。
彼时，这是中国科学院计算技术研究所的传达室。
1988年，柳传志在香港建立香港联想，之后，联想积累资金，了解海外市场，进而形成了技术、生产、销售一体化的PC机主板制造业。
“1988年开始，我们大概用了两三年的时间，逐渐生产出联想品牌的电脑。
但当时卖得并不是很好，一是因为没有品牌，二是质量也不能保证，大概过了一两年，质量才逐渐稳定。
”柳传志曾说。
1990年，联想自有品牌微机在德国汉诺威电子技术交易会上取得成功，最终获得国家认可，取得PC生产许可证。
那一年，“联想”牌微机终于得以在国内市场推出。
1994年，联想成功在香港上市。
上市并不意味着联想的成功。
实际上，当时联想并未在国内站稳脚跟，而是受制于国外的一众品牌。
但联想一方面降低融资成本，另一方面降低产品价格、提高电脑质量，在市场上占有了一席之地。
1997年，联想PC在中国市场的占有率首次位列榜首;这一年，北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。
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1今天手机更聪明了，那些年我们的创作梦，你也能实现，联想智能手机，让梦发生
2联想lenovo
3真正的优雅不是微笑的凯旋，而是笑对一切；真正的力量不是永不止步，而是再次出发。
优雅与力量，必将惊艳全场。
4我想牵着你的手
玩遍每个星球
移动互联跟着你走
快乐开始在你左右
乐phone乐自有我
5今天你联想了吗？
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控股有限公司（简称“联想控股”）成立于1984年，由中国的中国科学院计算所投资20万元人民币，柳传志等11名科研人员创立。
联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块。
未来将通过“购建”核心运营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长。
创业人物故事：柳传志：在传达室创办联想,夜夜失眠文案
柳传志：在传达室创办联想，夜夜失眠
●40岁在中关村摆摊卖旱冰鞋，电冰箱
1980年代，已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，联想诞生在一间20平方米传达室里。
虽然政策给与的支持很多，但创业成立之初，公司里最令人头疼的是不知道发展方向。
柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。
”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。
●拿着板砖去讨债，蹲点等候
“如果在跟IBM订货之前，能打去100万美元，大概就折扣40%，那就可以大赚一把。
”于是，柳传志找人担保后，跟银行借了300万。
经人介绍，柳传志找了一家进出口公司，让他们把这个钱换汇打过去。
柳传志就回了北京，当时还留了个同事在那看着他。
结果快一个礼拜也没消息。
柳传志急得连表都没戴，立刻飞到深圳，到那去找发现人没了，当时真吓傻了，“带着板砖在他家憋着，最后人家自个出来了，人家说你那钱我给你挪用了”，最后还是把事情给耽误了。
神州民间火箭“道阻且长,行则将至”
神州民间火箭“道阻且长,行则将至”中国民营火箭梦从西方来，落实升空在神州大地当美国私营航天公司SpaceX旗下的“重型猎鹰”顺利升空时，世界沸腾了！中国的网媒是日几乎同时转发了一篇《美国人凌晨完成一份壮举，告诉我们中美差距还有多么巨大》的文章，看标题，会其意，悟则喜。
此时此刻，神州大地的一位“民营航天开拓者”“三十而立”的舒畅，在朋友圈借用荀子的话感叹道――“道阻且长，行则将至”。
其实，这同屈原的“路曼曼其修远兮，吾将上下而求索”有相似的意涵。
我们读舒畅的“贴文”，定然也会“心有灵犀一点通”生发共鸣。
舒畅，这位“神州民营火箭开拓者”，本科就读于“北航”飞行器设计专业，毕业后又攻读了“北大”经济学硕士学位，经济知识的充电，如虎添翼。
他27岁那年，进入航天科技集团，梦想做“天使”，“愿为他人做嫁衣”，从事航空航天领域的投资行当。
后来，又“跳槽”到柳传志麾下的“联想控股”，成为公司内部最年轻的投资高层副总级才俊。
“志当存高远”，为实现报效祖国实现自己的理想，他在寻找圆梦的定位。
“在关注到美国SpaceX和蓝色起源后，我一直在寻找这样的中国公司。
第一想法就是找到它，并且投资辅佐它，几经寻觅，发现国内尚没有我理想‘中的民营火箭’公司，与其求人，何不躬行？所以就想自己来做罢。
”舒畅如此坦然地讲述他造梦“民营火箭梦”之初衷，直白而纯真，简单而可敬。
几年前，舒畅看到美国SpaceX诸多公司兴起，最开始冒出来的一个想法就是，“彼能是，吾不能是”，岂有此理。
美国人能做，我们中国人怎么不能干啊？因为过去做投资，没有中国人干不成的事，往往我们中国人干起来以后，结果比他们还要好！“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。
舒畅圆梦，迈出实现理想的第一步，始于2015年冬去春来的时节――在首善之区中关村创业大街的一个孵化器里，“零壹空间”在品尝咖啡的芳香中问世了。
那时候，在国人眼里，航天不仅是“难于蜀道”，而是比登天还难。
尽管我们有“敢上九天揽月”的豪言壮语，然而长期在计划经济思维模式的束缚下，航天事业是唯有“共和国长子”才能涉猎乃至“独霸”的“得天独厚”的伟业。
产融云——《产融平衡,柳传志的新极限》
产融云——《产融平衡，柳传志的新极限》从产融结合，到产融双驱，直至产融平衡。
寻找产业与金融的平衡，让产业插上金融的翅膀，寻找金融与实业的均衡极限，是中国现在企业家最尖端、最危险的挑战。
面对中国第四波财富浪潮。
现在，66岁的柳传志要主动挑战自己的极限。
2010年3月10日，参加两会的柳传志证实，联想控股决定收购中银证券部分股份，因证监会还在审批，无法透露更多信息。
在此之前，联想已经控股汉口银行，并且表示不排除收购其他更多金融机构。
事实上，这一切不过是柳传志新战略的预演。
2010年3月19日，联想控股新闻发言人桂琳告诉记者，联想控股将于4月中旬召开新战略发布会，重点推出战略投资部、资产管理部、孵化器投资部三大投资部门，并且打造新的产业。
此前，联想旗下业务包括三块——IT制造（联想集团）与销售与服务（神州数码）、投资（包括风险投资、战略并购、直接投资）、房地产（融科），这一切构成了柳传志的三极。
如果说以汉口银行、中银证券为代表的金融业是柳传志人生的第四极，那么以太阳能为代表的新能源则是他的第五极。
桂琳告诉记者，不排除进入其他产业。
进军金融业柳传志接受记者采访时表示，金融业是联想的新领域，联想有新想法。
记者采访获悉，联想以9亿元获得国家开发投资公司（简称“国开投”）持有的中银证券12%股权，有关交易中国证监会正在批准。
2009年，国开投通过上海产权交易所挂牌出让持有中银证券的12%股份，挂牌价格为9亿元。
国开投此次退出中银证券是为了达标证监会“一参一控”政策要求而进行的战略调整。
与当年的成本相比，国开投收益高达4倍。
收购中银证券在媒体上掀起了一阵波澜，而联想控股收购汉口银行则低调得多。
2010年1月6日，柳传志飞抵武汉，出席联想入股汉口银行的签字协议。
经银监部门批准，联想控股将成为汉口银行的第一大股东。
汉口银行成立于1997年12月16日，前身为武汉市商业银行，2008年6月更名为汉口银行。
目前，汉口银行现有各类分支机构80家，包括异地分行1家（鄂州分行）。
谁是最懂联想的那个人
谁是最懂联想的那个人作者：冯秀民来源：《中国电脑教育报》2013年第03期柳坐在那里，就是一种神话。
他是可以超越语言的。
别人用“中国企业教父”称呼他，对此柳传志并不感冒。
“本身黑道白道说不清楚，我干嘛要当，再说我也不够那个谱。
”对于这位年近古稀，外表和蔼的长者来说，换一种中国式的说法也许会更贴合。
他看起来更像是一个沉稳的老帅，运筹帷幄，决胜千里。
他是联想名副其实的镇宅之宝。
“柳坐在那里，就是一种神话。
他是可以超越语言的。
”联想集团非执行董事田溯宁如此形容。
“联想就是我的命”40岁创业，65岁复出，67岁再次退居二线。
从联想的开山鼻祖到急诊医生再到历史传奇，柳传志曾多次公开表示，联想就是我的命。
他用心血一点一点的浇铸成了联想。
1984年，在中科院干了13年磁记录电路研究，柳传志“憋得不行”。
从中科院拿到了20万后，他与一群同样不满足于现状的计算所同事，共同创办了“中国科学院计算所新基础发展公司”，这个名字拗口、最初寄身于北京中关村一间20平方米的传达室的小公司，如今成为了全球最大的PC生产厂商——联想。
初生的联想经历了一段不短的迷茫期，公司的员工甚至拉平板车卖过电子表和旱冰鞋。
慢慢的，公司开始靠给购买国外进口电脑的单位做检验验收、讲课、维修机器等技术劳动来积累资金，后来开发了联想汉字系统汉卡、代理IBM、打造品牌自己生产电脑、香港上市、成为北京奥运会顶级赞助商、进军国际……联想一步步走过，柳传志惨淡经营。
“我的情商还算不错，是遇到了改革开放的大好环境，有追求有能力的人才有机会成功。
”柳传志说。
柳传志本来已经被载入辉煌的联想史册，可以逍遥山水了。
偏偏一场金融危机将他生生从悠闲里扯了回来。
2008年，全球金融危机爆发，众多大小企业染上了疲软病，正值成长期的联想集团也未能幸免，“整个经济危机里最大的一浪打到了联想头上”，业绩大幅下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元，一度到了悬崖边上。
柳传志：绝不放弃“大儿子”
联想 控 股 主 要 进行 优 质 核 心 资产 的投 资 ，以资 本 为 平 台 ，通 过 价 值创 造 ，在 多 个 行业 打造 一 批 领 先企 业 。 目前 子公 司包
运 营 资 产 ，要 通 过 并 购 的方 式 ，来构 建 满 足 控股 上市 需 求 的 核 心业 务 ；第 二块 是 资 产 管 理 ，就 是 继 续 做 投 资 ，以财 务 回报 为 目的 ；第 三块 是 联 想 之 星 （ 和孵 化 器 投 资 部 ），主要 就 是 通 过 创 业培 训 加 天使 投资 的 方 式 ，来 发 现 并 培 养 科 技 创 业 领 军 人
联 想 投 资 的 投 资 领 域 在 １年 间 从 泛 ０ Ｉ扩 展 到 消 费 、医疗 、服 务 、清 洁 能 源 等 Ｔ 多个 行 业 ，并 从单 纯 以创 新 为 主题 的早 期 投 资 延伸 到成 长 期 投 资 。弘 毅 投 资关 注规 模 较 大 、成 长 空 间广 阔 的行 业 ，已 投资 进
括 ：联 想 集 团 、神 州数 码 、联 想 投 资 、融
在 此之 前 ，对农 业 投 资 兴 趣盎 然 的柳 传 志一 直 在 寻 找 负责 农 业 的适 当人 选 。如
今 人选 已定 ，联 想控 股 必 定 在农 业 投 资 领 域 大 干一 场 ，联 想控 股 还 将 打 造一 个 知 名
资 ，不 满 足 进 入 之 后 又 退 出 的 纯 资 本 玩 法 ，对 感 兴 趣 的 产业 与 企 业 ，联 想 控 股 要 直 接 、长 期 控 制 ，哪怕 搭 班 子 、建 平 台 ，
柳传志对话淡马锡主席林文兴：如何在剧变时代投资
10月20日，联想控股董事长、联想集团创始人柳传志在新加坡会晤了淡马锡控股主席林文兴。
在剧烈变化的当今全球商业环境下，两家公司都面临着挑战：联想控股的核心资产之一PC 制造陷入低迷，淡马锡出现了多年来首次净值大幅减少，如何在不确定环境下规划投资方向和未来发展，两位商界领袖交流了彼此的心得。
这是柳传志作为新加坡连氏杰出访问学者的行程之一。
连瀛洲纪念奖学金由新加坡政府与连氏基金会共同出2000万新币(约人民币1 亿元)在 2007年成立和管理。
柳传志之前，连氏杰出访问学者共有 3 位，分别是原中国财政部部长项怀诚，第十二届全国政协副主席、国家开发银行董事长陈元，原招商银行行长马蔚华。
淡马锡的长期平衡法柳传志的关注焦点集中于淡马锡管理架构如何支撑投资战略。
例如，淡马锡董事会向哪类股东负责，董事会是否如上市公司一样设置审计委员会、薪酬委员会，管理层薪酬如何设置等。
林文兴介绍，新加坡政府财政部是淡马锡的唯一股东，拥有其100%的股联想控股的核心资产之一PC 制造陷入低迷，淡马锡出现了多年来首次净值大幅减少，剧变的商业环境让两大投资集团都面临挑战，他们的应对之策也有殊途同归的味道。
P eak 巅峰·商界本栏目冠名：北京风云人物文化传媒有限公司柳传志对话淡马锡主席林文兴：如何在剧变时代投资. All Rights Reserved.权。
不过，淡马锡从一开始就采用独立公司架构，董事会独立运作，董事成员由董事会独立决定，但新加坡政府具有知情权，董事长等关键性高层岗位的任命以及其他重大决策，需要新加坡总统正式批准。
林文兴指出，淡马锡实质上是新加坡国有资产的管理者和国有资本的投资者，这种设置的好处是，一是保证了淡马锡的自由决策权，二是政府可以行使监督权，保证淡马锡的投资规模不会超出政府储备能力。
淡马锡控股成立于1974年，一直没有上市，该公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业，几乎主宰了新加坡的经济命脉。
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联想控股"联想之星"点亮一颗又一颗星星
2008年，在首期联想之星创业CEO特训班年开班典礼上，有人半开玩笑地问柳传志：
红旗到底能打多久？
柳传志掷地有声：不达目的，誓不罢休。
如今5年多过去，联想之星在助推高科技成果产业化方面发挥了多大作用？
学员从最初每期30人增加到现在85人
吸引创业CEO特训班学员的，是“从实战中来、到实战中去”的创业“真经”。
曾任CEO特训班的班主任周自强，现在已升任联想之星孵化投资事业部副总经理。令他
发愁的，是申请的人太多了。
“报名参加第一期特训班的有143人，主要来自中科院所属的研究所，我们最后选了
30名学员。”他告诉记者，今年第五期特训班报名的，增加到1000多人，中科院之外的占
了多数，还包括许多归国创业人员。“为确定最终的85名学员，我们兵分几路实地调查，
一个一个筛选，最后不得不忍痛割爱。”
联想之星创业CEO特训班之所以具有这么大的吸引力，当然不是免费培训、包吃包住，
而是特训班所传授的，是“从实战中来、到实战中去”的“真经”。
怀抱产业报国之志、深知科技人员创业之难的柳传志亲自上阵，带领联想控股旗下20
多位富有创业经验的企业高管编写教材。他们针对科技人员创业面临的实际困难，编写了一
套“联想之星创业CEO特训班课程”，内容覆盖创业的全过程。他们还亲自登台，为学员们
传授创业经验、解疑释惑。此外，培训班为每位学员配备了专门的辅导员，进行个性化跟踪
指导。
“经过培训，我真正从一名科学家变成了企业家。” 第二期CEO特训班学员、青岛中
科润美润滑材料公司总经理王晓波的体会很有代表性，“从创新到创业，从市场调研到产品
定位，从人才招聘到团队建设，我学到的都是操作性很强的实战经验，学了马上就可以用，
少走了很多弯路。”
从“雪中送炭”到“全程保驾”
被投企业负责人感慨：联想之星的天使投资是名副其实的天使投资
“是当一辈子科学家，还是转做企业家？”中科院苏州纳米技术与纳米仿生研究所研究
员李清文，在参加第三期创业CEO特训班之后，选择了后者。
联想之星的天使投资，更加快了她转型的步伐。其时，她所研制的碳纳米管技术还处于
早期发展阶段，一些关键应用技术尚未解决，距离市场化还很遥远。2011年上半年，联想
之星与当地政府合作注入天使投资近千万元，李清文的苏州捷迪纳米科技有限公司随之成立。
“我们投这个项目，追求的当然不是短期盈利，而是看好碳纳米管未来的市场空间，使
我国在这一领域的国际竞争中占据领先。” 投资经理梁青说，“由于缺乏产业化资金，我
国有太多高科技成果‘起了个大早、赶了个晚集’，被国外同行抢占了先机。李清文老师的
碳纳米管技术正面临从样品到产品的门槛，如果得不到及时的经费支持、跨不过这个门槛，
很可能重蹈覆辙——这当然是我们不愿看到的。”
梁青道出了联想控股设立天使投资基金的原因。
已有10多年投资经验的柳传志深知：由于高科技成果转化技术性强、市场风险大、回
报周期长，银行不愿贷款，投资公司不敢投，融资难卡住了许多科技企业的脖子。
“联想之星不仅解决了我们的燃眉之急，投资团队还持续跟进，帮我们制定发展战略、
建立商业模式，进行‘全程保驾’——这才是名副其实的‘天使投资’。”从英国剑桥留学
回来的高始兴博士，凭借国际领先的语音识别技术，创办了苏州思必驰信息科技有限公司。
他告诉记者，在联想之星投资团队的帮助下，公司很快明确了市场定位和商业模式。“有联
想之星的帮助，我们有信心成为语音领域的第二个科大讯飞。”
从两家联手到多方协作
开放平台为科技企业全方位提供增值服务。
2012月2日是星期天。这天下午，江苏省常州大剧院礼堂内座无虚席，近千名当地企
业负责人，参加联想之星“创业大讲堂”。主席台上，联想之星的明星学员——大连医诺生
物有限公司董事长吴文忠和北京英诺格林科技有限公司的CEO徐斌现身说法，柳传志现场点
评：“创业初期一般会经历‘蒙着打—想着打—瞄着打’的过程，到最后一定要学会定战略”；
“如果说员工是项链上的珍珠，一把手就是串珍珠的那根线，要学会把所有人的积极性都调
动起来”„„讲者娓娓道来，听者频频点头，热烈的掌声不时响起。
常州是联想之星“创业大讲堂”的第六站，此前已在无锡、武汉、成都、北京、天津举
办5场。每一站柳传志都亲自领衔，为当地创业者“传经送宝”，听众累计已过万人。
“搭建开放性平台，帮助更多科技创业者，为中国的高科技成果产业化做些事情，是联
想之星的不懈追求。”联想控股高级副总裁、联想之星总经理唐旭东说。
正是抱着这样的宗旨，联想之星在继开办创业CEO特训班、进行天使投资之后，于2011
年组建了联想之星创业联盟。该联盟以CEO特训班学员为主体，联合北京、上海、苏州等地
的相关政府部门，红杉、创新工场等多家知名投资机构，以及各类社会专业服务机构，为科
技企业提供融资、咨询等全方位增值服务。
与此同时，联想之星还在苏州、天津和上海建立了3个创业孵化基地，进一步探索高科
技成果转化之路。
“联想之星受欢迎的程度超出了我的预想。我现在发愁的是，没有那么多‘能做会说’
的培训老师。”柳传志告诉记者，得到联想之星培训、投资的学员企业均实现了快速发展，
“我期待着，若干年以后，在中国百强企业中能见到联想之星学员企业的名字。”
过去29年来，联想走过了一条艰辛而有收获的创业之路，形成了富有特色的联想管理
之道；2001年起，联想进入风险投资领域，先后投资数百家创业企业，与一代创业者同跋
涉、共摸索，对科技创业之道有了更深刻的理解。为将这些经验教训与更多创业者分享，帮
助他们少犯错误、少走弯路，以柳传志先生为首的联想高管们创设了联想之星的课程体系并
亲自授课 – 围绕创业路上各个阶段所面对的主要任务展开，实战、实效，启发、提升，帮
助创业者们悟出自己的企业管理之道。
迄今，联想之星创业培训已经形成了联想之星创业CEO特训班+区域短训班+创业大讲堂
的金字塔型培训体系。