培训效果四级评估
柯氏四级评估培训效果
我对应用所学知识到工作中的承诺不高，主要是因为： □ 我还不具备必要的技能 □ 我还不确定我需要达到什么样的期望 □ 我有其他更重要的事情要做 □ 没有人要求我非得这么做 □ 无论我做与不做，都没有人关注 □ 即便这么做，也没有奖励/奖金 □ 其他（请详细说明）：___________________________
• 实验过程
• 随机抽取三组人
• 第一步：学员为自己制定行动计划表（5个关键行为对应5种培训内容）
• 第二步：第一组：不告知后期将对此表进行考核
•
第二组：告知后期将对此表进行考核
•
第三组：告知后期将对此表进行考核并实施奖励措施
• 第三步：主管根据行动计划表打分
2021/7/1
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实验步骤
步骤一
步骤二
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部分资料从网络收集整 理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
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第二级：测定学员知识、技能、态度
• 知识型课程：考试 评估材料：收集笔试试卷 • 态度型、技能型课程：角色扮演、实际操作 评估材料：培训影像资料、抽样访谈
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第二级反馈
反馈 目的 预测第三级评估效果 为行为改变提供参考意见
反馈方式：问卷 • “在多大程度上，你承诺将培训中所学的知识/技能应用到你的工作中？”（
评估培训效果
2021/7/1
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评估安排表
培训 目的
培训内容
价值观
企业文化
组织认同感 职业道德
企业战略
专业技能
通用技能
法律 写作能力
柯氏四级培训评估模式
Level 1 反应评估(Reaction) 评估被培训者的满意程度 Level 2.学习评估(Learning) 测定被培训者的学习获得程度 Level 3.行为评估(Behavior) 考察被培训者的知识运用程度 Level 4.成果评估(Result)计 算培训创出的经济效益
四级培训评估模式
Level 1 反Learning) 测定被培训者的学习获得程度 Level 3.行为评估(Behavior) 考察被培训者的知识运用程度 Level 4.成果评估(Result)计 算培训创出的经济效益
学习评估是目前最常见、也是最常用到的一 种评价方式。它是测量受训人员对原理、技 能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学 习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模 拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面 考试、操作测试等方法来了解受训人员在培 训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程 度的提高。
吉姆柯克帕特里 克指出，他通过 把四层次评估模 型和教学设计、 胜任特征、绩效 管理结合起来进 行的一系列的研 究发现，把它们 联系在一起可以 增加四层次评估 模型的运用深度， 并且可以在此基 础上形成战略协 同性，这就从真 正意义上使人力 资源管理中的培 训活动成为企业 发展战略的“业 务伙伴”。
行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员 的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前 后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知 识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下 属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员 本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察 受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学 知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果 的最重要的指标。
反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包 括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收 获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训 项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培 训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可 以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面 的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
培训效果平价范文写培训效果评估
培训效果平价范文写培训效果评估可以采用四级评估的方法，一般做到第三级就很好了具体内容如下：培训效果第一级 - 满意度（Satisfaction），即学员在课程结束时对于课程整体设计和教授方式的满意情况。
这仅仅是一个微小的开始环节，通过调查问卷就可以解决。
而阻碍其公正性的因素很多：第一点，对于广大国内的学员来讲，大家通常趋向于满意。
第二点，在过分追求授课满意度的前提下，有些课程设计会过分着重于课程本身的趣味性，学员感觉课程本身传授的十分完美，但是在实用上并不强；培训效果第二级 - 学习度（Learning），即学员是否真地掌握到传授的内容，这种方式比较直接，一般考试，面试和课程案例研究就可以完全测评出学员的知识掌握情况。
但是对于试卷和案例分析的评分机制和标准的设计师要求具有一定的科学性，同时评审人员必须是了解此相关话题的专家。
另注，由于企业培训与大学教育不同，学员很难针对于没有实际业务价值的案例进行演练，这就需要或者是高管团队强调本次学习的重要性或者在案例设计时兼顾必要的关联性。
培训效果第三级 - 应用度（Adoption），即学员多大程度地将所学的知识应用到工作实践中了。
这项工作需要员工的直线经理对于课程本身的结构和内容有清晰地了解，以及能够知晓员工的确应用了培训所传授的内容。
结构化的问卷或是面对面的访谈能够帮助直线经理滤清思路对员工的知识应用做出评估。
另外，定期的心得体会分享和经验交流也能够帮助培训部门了解员工的技能应用程度。
值得注意的是，在这个环节中实际上有必要重新审视学员对于知识的理解，纠正偏差、校准方向、消除误解。
培训效果第四级 - 绩效改善度（Performance），即学员多大程度的通过自己的知识运用提高了自身和组织的绩效，一般可以应用绩效考核指标体系来回顾在培训前后员工的绩效变化程度。
个人认为可以纳入公司正常的绩效考核程序。
但也不可忽视的问题在于由于员工的工作内容较多，能力要求比较繁杂，内外部环境和资源的变化，以及员工的自主学习，员工在一段时期内的绩效提高并不一定是由于培训而直接产生的，个人认为在这中间植入统计学的分析方法是很有一定的必要性的，如相关性分析和线性回归的方法，能够帮助我们找到培训与绩效提升的相关性。
柯氏四级评估
结果级评估就是要给出培训投入产出效果的例证，给出培训对安全生产贡献的例证，给出培训学员在解决生产过程中关键性技术问题所起到作用的例证等。
相对于前三个级别评估的实际应用和发展情况，目前，在企业培训界还是一个难题。
虽然有专家和机构做过一些有益的探索，但评估结果的可信度，还不能得到社会的普遍认可。
对结果级评估数据信息的搜集、分析与处理，如事故率下降、生产率上升、生产经营效益增长等，到底在多大程度上归因于培训？评估结果的可信度到底有多高？由于不确定因素太多，很难确定哪些才真正是培训对企业经营效益的贡献。
有的培训项目能直接产生经济效益，例如，对餐饮服务员的培训，培训效果能立竿见影，客户马上就多起来了，经营效益明显提升，只有对这类特殊的培训项目，结果级评估才比较容易开展。
这里要指出的是，虽然结果级评估难度大，实际中开展的比较少，但并不等于说，培训的价值目前就无法证明。
反应级、学习级、行为级和结果级评估都是相同重要的，前三个级别的评估，在不同的层次上证明了培训对企业的贡献，只是在培训对企业经济效益增长的贡献率方面，还不能完全客观有效的评估出来，还需要进一步探索和研究。
结果级评估一般需要较长时间的跟踪评估，培训的效果和作用在什么时候、在哪些学员身上、在什么单位发挥出来，包含着很多复杂的因素在相互作用，有时看不到明显的经济效益，不等于没有。
如果在结果级评估上取得新的进展，那么，四级评估将得到完全有效的应用。
到那时，企业投资培训的信心将进一步增强。
三、对应用柯氏四级评估模型的优缺点分析柯氏四级评估模型虽然有很多优点，通用性好，应用普遍，但对培训实施前的评估存在明显缺陷，而实际工作中，却常常需要重点对培训实施前的培训需求分析、培训资源开发等培训活动情况进行评估，如对于新开办的重要培训项目，在培训实施前就很需要进行关于开办实施条件方面的指导性、审核性、控制性评估，这时，柯氏四级评估模型就不能全部满足实际评估的需要。
所以，在评估工作中，一定要根据培训管理或培训项目的具体情况和实际需要，借用其他评估模型加以补充，如加一个三阶段评估模型中的培训资源评估——训前评估即可。
企业培训需求评估必备：柯氏四级培训评估模式
柯氏四级培训评估模式柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
最初人们更多地把培训看成是一项纯粹的成本开支，后来有人提出培训是一项对未来的投资，我个人倾向于把培训当做一项必要的维持成本或者风险不低的投资。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样?顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
当然，培训提供者的水平也极为关键。
至于如何去评估培训的效果，历来是培训组织者较为关心也较为头痛的事情。
的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都?quot;效果不错"或者"收获很多"，但"不错"到什么程度？"很多"是什么意思？却并非人人都心中有数。
许多培训活动似乎仅仅是为公司装点了门面，并未取得实质性效果。
受限空间培训效果评估四个层面
1959年，威斯康星大学教授唐纳德·L柯克帕特里克提出的柯氏四级评估模式，将培训效果评估分为4个层次——反应层、学习层、行为层和结果层，是一套比较完整的培训效果评估模式。
我们可以据此制定培训效果的评估机制。
1.反应层这一层次评估的是参培人员对培训的满意程度。
评估的内容包括对讲师培训技巧的满意程度、对课程内容设计的满意程度、对教材挑选及内容、质量的满意程度以及对对培训组织的满意程度。
对这一层次的评估可以采用以下方法：问卷调查法；面谈法；座谈法。
评估的时机是培训结束后。
2.学习层这一层次评估的是参培人员在知识、技能、态度等方面的学习获得程度。
评估的内容包括参培人员是否学到了东西、参培人员对培训内容的掌握程度。
对这一层次的评估可以采用以下方法：提问法；笔试法；面试法。
评估的时机是培训进行时或培训结束后。
3.行为层这一层次评估的是参培人员对培训知识、技能的运用程度。
评估的内容包括参培人员在培训后的实际工作中是否使用他们所学到的知识、技能；参培人员在培训后，其工作是否有了好的改变。
对这一层次的评估可以采用以下方法：问卷调查法；360度评估；绩效考评。
评估的时机是培训结束3个月或半年后。
4.结果层这一层次是从部门和组织的层面，评估因培训而带来的改变效果。
评估的内容包括参培人员的工作绩效是否有所改善、客户投诉是否有所减少、产品质量是否有所提升。
对这一层次的评估可以采用以下方法：个人与组织绩效指标；成本效益分析。
评估的时机是培训结束半年或一年后。
培训效果评估实操精品-柯式四级评估法全攻略
反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括的具体 内容如下表所示：
如下表
培训组织实施
培训后勤支持
1. 培训目标是否合理明确
1. 组织培训的整个过程是否有条不紊
2. 培训内容是否实用
2. 培训环境是否满足培训的要求
3. 培训教材是否完善
3. 其他培训后勤支持是否及时满意
全新的柯式一级反应量表07
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全新的柯式一级反应量表09
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全新的柯式一级反应量表11
全新的柯式一级反应量表12
全新的柯式一级反应量表13
决定培训评估的层次01
决定培训评估的层次
从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包 括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲， 随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的 影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物 在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个 层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于 每个培训项目，公司必须有针对性地选择培训效果评估的层次。 常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下 图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是 无论是哪一个培训项目，第一层次的评估－反应层次评估都是 必须的。
学员学习层次的评估01
学员学习层次的评估 学习层次的评估是用来检验学员对知识、技能和态度的掌握程 度，即学员是否掌握了培训目标中要求他们学会的东西。这一 层次的评估通过对学员培训前后知识、技能、态度的水平进行 比较，来确定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学 员是否能将学到的内容应用到工作中，但它是未来工作中行为 改进的基础。
论述柯式四级评估模型。
论述柯式四级评估模型。
柯式四级评估模型，这可真是个挺有意思的东西呢。
咱先来说说这模型是个啥模样。
它就像一个四层的小高楼，每一层都有不同的风景。
第一层是反应评估，这就好比你去一家餐馆吃饭，刚坐下服务员就来问你，觉得这环境咋样，服务态度好不好。
在培训里呢，就是学员对培训本身的直观感受，像培训的场地舒不舒服，讲师的声音好不好听，培训的内容有没有趣。
这一层就像是打地基，虽然基础，但也很重要。
要是学员一上来就觉得培训糟透了，那后面再怎么高大上的内容都有点悬。
再往上一层，到了学习评估。
这就像是你在学校里学知识，学完了得考试看看你学会了多少。
在培训里也是，看学员有没有掌握那些该学的知识和技能。
比如说一个电脑软件培训，学员学完了，能不能顺利地操作软件里的各种功能。
这一层就像是小高楼的第二层，要是这一层不扎实，上面的楼层可就危险了。
第三层是行为评估。
这可就有点像你在学校学了知识，回到家能不能帮妈妈做些事一样。
在培训里就是学员回到工作岗位上，有没有把学到的东西用起来。
比如说参加了团队协作培训，回到工作里，能不能真的和同事更好地合作。
这就好比小高楼的第三层，它开始和实际的工作生活接轨了。
如果这一层空了，那这小高楼可就有点华而不实了。
最后一层是成果评估。
这是最高层啦，也是最能看出培训效果的一层。
这就像你种了一棵果树，最后看结了多少果子。
在企业里，就看培训后有没有给企业带来更多的利润，有没有提高工作效率。
比如说一个销售培训，培训完了，销售额有没有明显的增长。
这一层要是建得好，那这个柯式四级评估模型的小高楼就稳稳当当的啦。
咱们再细细看看这每一层。
反应评估这一层啊，要了解学员的感受其实不难。
就像你想知道朋友喜不喜欢一个电影，直接问问就行。
给学员发个问卷，或者简单聊几句。
可别小看这些反馈，有时候学员觉得培训里某个小环节不舒服，就像鞋子里进了颗小石子，虽然小，但一直硌得慌。
学习评估呢，要想知道学员到底学没学进去，得有点真本事。
不能光靠一张试卷就了事。
柯氏四级培训评估模式
柯氏四级培训评估模式(重定向自柯氏模式)柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
[柯氏四级培训评估模式简介柯氏四级培训评估模式(英文)柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction)：评估被培训者的满意程度； 反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。
这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度； 学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。
它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。
培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
Level 3.行为评估(Behavior)：考察被培训者的知识运用程度； 行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。
这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
行为层是考查培训效果的最重要的指标。
19柯氏四级培训评估模式
十九、柯氏四级培训评估模式柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏四级培训评估模式简介柯氏四级培训评估模式(英文)柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性，但它在实践中显然会遇到挑战，因为培训虽然有可能增加企业收益，但它并不能保证此结果一定出现，而且随着人才流动的加剧，盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。
另外，充斥于市场的大量培训项目良莠不齐，员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭，许多培训行为是缺乏效率和失败的，就像德鲁克曾经说过的那样:"顶多是把白痴变成了低能儿。
"那么，有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢？其实很简单，任何培训的实施都必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。
只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。
柯氏四级培训评估模式的四个阶段阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。
问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能学员最明了他们完成工作所需要的是什么。
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培训效果四级评估
一、一级评估
一级评估是指学员的直觉反应，因为直觉反应是最真实的。
一级评估常用的问题顺序为：
◎“你是否参与了课堂互动？”
◎“这个培训你感兴趣吗？”
◎“你是否观察到老师运用了多种肢体语言？”
二、二级评估
二级评估的内容是记住的知识。如果培训师讲课注意突出重点，培训之后学员自然会记
住。
在二级评估中，可以通过课后第五问卷调查的方法考查员工的知识掌握情况，五天问卷
法虽然在实际操作中存在着种种困扰和麻烦，但是其效果非常好。经研究发现，人记住一件
事物，在第五天以后会突然忘掉一大半，如果第五天还记得，就意味着已经掌握所学知识。
三、三级评估
三级评估就是评估员工所学习的知识是否转化为无意识习惯行为，不用思考就可以下意
识地规范达到某项技巧的标准。
1.管理测评软件
管理测评软件方法是国外的咨询公司试图寻找行为量化的衡量标准而创造的行为测评
方法。管理测评软件方法的特征有三方面：
第一，这种方法目前在国内还未发展成熟，没有得到普遍的应用。
第二，此方法在国外的前提和中国的前提不同，所描述的行为和中国培训所指的行为也
有区别，所以准确率很模糊。
第三，成本甚至高于培养一名新员工的成本。
2. 三百六十度测评
国外采取“三百六十度测评”的方法，就是在培训之后六个月时，请上级、下级，两个
同事分别给予书面的工作评价。不同人之间的利益关系不同，对个人的认识会产生一定的偏
差，多角度测评，往往可以避免偏见。
四、四级评估
四级评估即商业利益评估，指投入与产出比例。投入产出比是公司高级管理者最关心的
问题，这恰恰是目前培训无法解决的。
【案例】
跟踪测量的运用
国外一些公司愿意花费大量时间和财力做跟踪测量、观察和报告。
福特汽车公司曾选择一个政治稳定、市场稳定、竞争对手稳定、民众生活稳定
的瑞士小镇做如下实验：把若干名员工分成两组，一组参加培训，另一组不参加任
何培训，在工作中观察五年，（该地区员工的平均服务年限是三年），得出结论是每
投入培训组一美元，就会赢得六美元利润，所以福特汽车公司非常重视培训。IBM
做过类似的实验得出结论是产出相当于投入的25倍，当然，这与其员工平均服务
年限较长也有很大关系。
综上所述，从操作的角度来看，一级评估有操作的可能性，但是评估内容是培训师的培
训技巧，对于学员意义不大；二级评估有操作可能性，但是难度比较大；三级评估和四级评
估操作的可能性不大。