运营管理复习资料

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一、基本知识

企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销

运营管理是为提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。

运营管理目标集中体现在达到或超过顾客满意,在此基础上实现经济效益。顾客满意是前提，而最终目的是实现经济效益.运营管理的实质：对有增值转换过程有效管理，技术可行、经济合理基础上的资源高度集成，满足顾客对产品和服务特定的需求。

运营职能旨在实现“投入—转换—产出”过程的增值，运营系统实现的增值反映了投入成本与产出价值之间存在的差异，增值越多，运营效率越高。

运营战略是企业在运营系统的规划与设计、运营系统的运行与控制以及运营系统的维护与更新方面所做出的长期规划，要与营销战略和财务战略等其他企业职能战略的配合相得益彰，更要与企业的总体战略相一致，有利于实现组织的使命和目标。制定运营战略就是以实现企业的使命和目标为出发点，从运营管理的视角，分析企业外部宏观环境，针对企业自身在运营管理方面的优势和劣势,在低成本、高质量、交货期等方面识别并培育企业的订单赢得要素,凝结企业的核心竞争力，以使企业在市场上获得竞争优势.

竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值,从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力是决定企业成败的关键因素,企业之间的竞争体现在很多方面，如成本、

质量、交货期等。生产率即投入产出比,放映了产出（产品和服务）与生产过程中投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，本质上反映企业对资源的有效利用程度，生产率高的企业竞争力更强。

运营系统的规划与设计:新产品（服务）开发与流程设计、运营能力规划、选址规划、设施布置、工作系统研究等。

流程是指通过生产产品或提供服务为客户创造价值的过程。产品是流程的处理对象，流程是生产产品的条件或基础。流程的“瓶颈”，寻找瓶颈，解决或改善瓶颈，提高流程效率.

流程分类：制造业工艺流程和服务业业务流程.制造业流程：单件生产、批量生产、大量生产（生产线的平衡）、连续生产. 连续性生产（关注设备维护和保养）、离散性生产（关注部门之间的协调）、备货型生产（关注库存、规模化和成本优势）、订货型生产（关注个性化定制、交货期）。服务业:一般服务业、纯劳务服务（只提供无形服务，不能通过库存调节）

二、运营能力规划与控制：

生产运作能力是指企业的设施在一定时期内，在先进合作和技术组织条件下所能生产的一定种类产品的最大数量，或者能够处理的原材料数量.（生产能力,一个设施的最大产出能力)

影响生产能力的因素：人员能力、设备能力、管理能力、人员数量、设备数量、管理水平、工作时间、技术水平、工作态度、出勤率、开动率、技术水平、完好率等。

选址规划：确定工厂或服务设施的位置，涉及两个层面:第一是选址,即选定一定的区域；第二是定址，即选址工厂或服务设施的具体地址。

选址重要性:影响企业的竞争力；投资巨大、事关长远；直接影响运营成本并决定着运营管理的难度。

影响选址的因素：劳动力供应及成本、原材料供给、基础设施完善度（交通信息市政）、自然环境、生活设施、科技条件、环境约束、优惠政策、当地居民态度、客流量、竞争对手的位置（境外选址应考虑文化差异、习俗、法律、汇率、政治局势等）。选址规划方法：因素评分法、重心法。运输模型：如何把某种产品从若干个产地配送到若干个销地才能使总的运输费用最低.运输模型的前提条件是每个产地的供应量、每个销地的需求量以及各地之间的单位运输费用已知。

决策论及其在运营管理中的应用

决策要素：决策目标:决策要实现的目的；自然状态：影响决策结果的经济状态；决策方案:一组可供决策者选择的决策方案；收益值:每一个决策方案在每一自然状态下的收益。决策环境：确定型：知道哪种情况一定发生；风险型：不知道哪种情况一定发生，但知道每种情况发生的概率；不确定型:只知道将要发生几种情况,既不知道哪种情况一定发生,也不知道每种情况发生的概率。决策过程：识别问题,确定目标;确定自然状态；提出若干决策方案;估算收益值;依据一定的决定准则评价并选择决策方案。

瓶颈一般是指在整体中的关键限制因素，瓶颈在不同的领域有不同的含义。瓶颈效应一般是指因为“瓶颈”的存在,对整体效果的影响。瓶颈管理是对瓶颈进行识别，并进行消除的活动。瓶颈管理是一套管理理念与管理工具的集合.

瓶颈管理的原则：①一个系统中存在的“瓶颈”，决定着整个系统的产

出水平；②一个系统中存在的“非瓶颈”，不决定整个系统的产出水平;

③“瓶颈”上一个小时的损失，则是整个系统的一个小时的损失；④“非瓶颈”节省的一个小时无益于增加系统产销率；⑤“瓶颈"控制了库存和产销率；⑥编排作业计划时，要考虑系统资源的瓶颈。

生产设施布置:产品专业化(解决流水生产线的平衡）、工艺专业化（追求设施相对位置的优化布置）。通过设施布置追求效率更高、成本更低、更富柔性。设施布置目标在于使企业内部物流畅通、内部人员和外部顾客出入便利、工作效率高、运输成本低。

产品专业化布置就是按照产品的工艺流程，即加工路线或加工顺序安排生产单位或设备。特点：一是对品种变换的适应能力差,仅适合于大量、连续生产;二是物流连贯性强，节约了生产面积，缩短了运输距离；三是在制品少；四是按节拍组织生产，易于管理.

产品专业化布置-流水生产线是按照产品生产的工艺顺序布置工作地,使产品连续地、协调地、均衡地在各个工作地进行加工或装配，直到生产出成品的一种先进生产组织形式.生产能力决定于最小工序能力,决定于瓶颈工序.(流程能力约束是瓶颈）四个特征:一是工作地的专业化程度高,在流水生产线上固定地生产一种或少数几种产品；二是工作地按工艺顺序排列，劳动对象在工作地之间做单向移动；三是各个工作地的加工时间相等或成简单的倍数关系；四是按统一的节拍进行生产.优点：一是整个生产过程是连续、协调和均衡的；二是有利于机器设备和人力充分发挥作用;三是最大限度地缩短生产周期；四是缩短运输路线，工序间的在制品数量很少;五是工作地专业化程度高，便于采用专业设备、工具，有利于提高劳动生产率.流水生产线平衡步骤：一

计算流水线的节拍;二计算最少工作地数；三分配作业单元；四流水生产线的效率测评。流水生产线的优化:一减少实际工作地数;二缩短流水线的节拍;三在减少实际工作地数的同时，缩短节拍.U形布置的优点：空间布置紧凑;减少操作人员；增进了工人的交流和协同作业。

工艺专业化布置（机群式布置）就是按照生产工艺特征安排生产单位或设备，在这种方式下，相似的生产单位或设备被布置在一起。使物流量大的设施（设备或加工中心）尽可能地靠近，从而使运输成本最低，或者与其他部门联系多、关系紧密的部门布置在中心位置，从而使工作效率最高。(准备时间和准备成本是瓶颈)特点：一是对产品品种变换的适应性强，适合于多品种小批量生产；二是产品的物流比较复杂,生产过程连续性差；三是在制品库存量较高；四是生产周期较长. 代表产品法：从多品种产品（结构工艺相似）中选出产量较大，占用加工工时较多,结构工艺上有代表性的产品，以它作为标准来确定各设备组的生产能力。假定产品法：假定产品法是指在计算生产运作能力时，以假定产品为计量单位计算设备组的生产运作能力。在企业产品品种复杂,结构、工艺、劳动量差别较大时，用这种方法来确定各设备组的生产能力。(工艺结构相同时用代表产品法，工艺结构不同时用假定产品法）

从—至表法:一种逐步寻优的设施布置方法,即经过有限次的试验和改进,求得加权移动距离近似最短的设施布置方案。两个基本假设条件：各相邻设施之间的距离相等;不考虑零件的重量和数量差异。活动关系图法：通过图解方法描述组织各组成部门之间关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的平面布置方案。按照积分大小排

序，把积分高的部门布置在中心位置或容易到达的位置。

三、生产计划体系

综合生产计划、主生产计划、物料需求计划、作业计划。

综合生产计划：在工厂设施规划、资源规划和长期市场预测的基础上做出的，指导全厂各部门一年内经营生产活动的纲领性文件,是对企业一年内资源和需求之间平衡所做的概括性设想。是针对产品群的计划，是将企业策略与生产能力转换为劳动力水平、时间、产量等变量的一种优化组合，它可以使总成本最小.

主生产计划:是将总体计划中的系列产品分解为每一具体时段的最终产品(指最终完成,要出厂的完成品）的生产数量.研究独立需求问题。

物料需求计划:是要保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料在需要的时候能供应上,包括外购、生产的时间、品种和数量等。研究相关需求问题.

MRP\MRPII\ERP之间的关系

开环MRP是根据MPS的要求,输入库存记录及产品结构，由计算机进行物料需求计划，输出原材料及外购件的采购计划、零部件的采购计划以及计划执行结果报告和例外报告等。从输入信息、处理过程以及输出信息中可以看到开环MRP基于以下四个方面的假设：①已有了主生产计划，并且主生产计划是可行的；②生产能力是可行的，即生产设备和人力能保证生产计划的实现；③物料采购计划是可行的,即供货能力和运输能力能保证完成物料的采购计划；④MRP的运行结果还需要人工介入进行判断，不具反馈调节功能。

闭环MRP系统：现实生产环境中，这些假设难似完全成立，且MRP

的应用仅局限于物料管理,还不能满足企业生产管理的要求.为了克服这些缺陷，在MRP过程中考虑能力需求计划，并加上反馈机制，就形成了闭环(CLMRP）系统是一个集计划、执行、反馈为一体的综合系统。它能对生产中的人力、设备和材料等各项资源进行计划与控制，超越物料需求计划的范畴,成为生产管理系统。

MRPⅡ制造资源计划：在闭环MRP基础上，如果以MRP为中心建立一个生产活动的信息处理系统，则可以利用MRP的功能建立采购计划。生产部门将销售计划与生产计划紧密配合来制定、修订主生产计划表，并将其不断地化.设计部门不再孤立地设计产品而是将改良设计与以上生产活动信息相联系。进一步,将以上一切活动与财务系统结合起来:将库存记录、工作中心文件和物料清单用于成本核算的依据；根据由MRP得到的采购信息，建立应付账，根据销售信息，建立合同和应收账，把应收账与应付账同总账相关联,在此基础上产生各种报表.这种系统的信息共享程度和业务范围不仅超越了开环MRP的物料计划范畴,也超越了闭环MRP的生产管理范畴，使生产、销售、财务、采购和工程技术紧密地结合在一起,组成了一个包括销售、制造和财务等功能的全面生产管理集成优化系统,这就是制造资源计划(manufacturing resource planning)。一般，物料需求计划称做狭义MRP，而制造资源计划称做广义MRP或MRPⅡ.

经营计划是MRPⅡ的起点，它根据市场需求企业现有条件,确定企业的产量、品种、利润等指标。根据经营计划制定包括产品销售计划、各种物料、资金、人工等在内的需求计划，进而制定出企业的具体生产计划，确定生产何种产品及生产产量和投产时间.在制订生产计划的同

时还须对生产能力进行平衡，以保证生产计划能够实际完成.然后，根据生产计划制订产品生产计划，规定每种产品的生产数量和生产时间。流程图中的业绩评价，是对MRPⅡ系统成效进行评定，以求进一步提高和改善业绩。

企业资源规划ERP：MRP到MRPⅡ的发展方向有两个：一是资源概念内涵的不断扩大；二是企业计划闭环的形成.发展过程有两个局限：资源局限于企业内部；决策方法局限于结构化问题。正是为了克服这些局限性，企业资源规划ERP应运而生。ERP已经不局限于企业内部，而把供应链中的供应商、客户等外部资源也作为管理对象，并实现订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销，服务与维护、财务、人事、工程技术等的有效管理.ERP系统是通过引入全新的管理理念，以信息技术为基础，集成各项专业管理功能于一体的企业资源管理系统。

新的管理理念体现为以下三个过渡：(1)“基于企业内部资源”向“面向供应链集成资源”过渡；(2）从“面向职能配置资源”向“面向流程配置资源"过渡;(3)从“以产品为中心”向“以客户为中心”过渡。ERP所集成的专业管理功能包括:经营预测、客户关系管理、营销管理、物料管理、运输管理、仓储管理、计划与调度、质量管理、技术管理、设备管理、成本管理、财务管理、人力资源管理、业务流程管理、产品数据管理等。

ERP系统的特点：（1)集功能之大成。ERP系统把企业内部的各项专业管理职能集成于一体.(2）可对市场做出快速响应.由于坚持了面向市场、面向销售的管理思路，借助最先进信息技术的应用，能够对市场做出

快速响应.(3)面向供应链。ERP系统对供应链上的供应商、制造商、分销商、客户等所有环节进行有效管理。（4)适用范围广。不但适用于多品种小批量生产类型，还支持项目类型和大批量流水生产类型。从生产模式上说,不但支持按库存生产模式（make to stock),而且支持按订单制造模式(make to order）、按订单装配模式(assembly to order）、按订单设计模式（engineer to order).

项目管理

项目：为某个独特的任务所做的一次性工作，具有一次性、复杂性（综合性及不确定性）特点.项目计划内容：范围、质量、时间、费用.

项目管理（网络计划技术）：关键路线法（CPM)、计划评审计划（PERT）。利用箭线式网络图（AOA）解决项目管理问题。网络图绘制原则:方向性、活动有始有终、两点一线、顺序编号、源汇合一。关键活动就是时差为零的活动；关键路线就是把关键活动按顺序连结起来所得到从起始结点到终止结点的路线。

项目计划的优化：通过绘制网络图，计划时间参数并确定关键路线，可以得到一个初始计划方案，但初始方案往往满足不了技术经济指标要求，项目需要进行优化。项目计划优化就是在企业资源约束下，利用时差，不断改善网络计划的方案.包括时间的优化、无成本约束的优化和平行交叉作业.网络计划优化包括时间一成本优化和时间一资源优化。

时间一成本优化:在考虑工期和费用之间关系的前提下,寻求以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法。项目成本可分为直接成本和间接成本.直接成本是指人工、材料、能源等费用.间接成本是指管理费用、

销售费用等费用。一般来说,缩短工期会引起直接费用的增加和间接费用的减少，而延长工期会引起直接费用的减少和间接费用的增加。时间一成本优化有手算法或线性规划法等。手算法的基本思路是通过压缩关键活动的作业时间来得到不同方案的总费用、总工期,从中进行比较，选出最优方案。其步骤为：（1）绘制网络图；（2）找出关键路线，计算工期;（3)计算正常时间的成本,即不赶工的情况下，总的直接成本与间接成本之和;(4)计算网络计划中各项活动的成本斜率：成本斜率：(赶工成本一正常成本)/ （正常时间一赶工时间）；(5）选取关键路线上成本斜率最低的活动作为赶工对象进行赶工，在压缩工期时,确保本活动所在路线仍为关键路线；(6)寻找新的关键路线,并计算赶工后的工期；(7)计算赶工后的总成本，赶工后的总成本等于直接成本、间接成本与赶工成本之和。（8）重复以下步骤,计算各种改进方案的成本;(9）确定总成本最低的工期。时间一资源优化：资源包括人力，物力以及财力。资源是影响项目进度的主要因素。在一定条件下，增加投入的资源，可以加快项目进度，缩短工期；减少资源，则会延缓项目进度拉长工期。资源利用得好，分配合理，就能带来好的经济效益。下面分两种情况来说明时间一资源的优化.(1)资源一定，寻求工期最短。主要途径有：缩短关键路线活动作业时间；采取组织措施，关键路线活动交叉作业；利用时差，从非关键活动抽调资源用于关键活动。(2）在工期一定的条件下，通过平衡资源,求得工期与资源的最佳结合。制定网络计划时，对资源平衡的要求是:按规定工期和工作量，计算所需资源，做出日程安排;将资源优先分配给关键路线活动，并尽量均衡、连续投入；充分利用时差，

错开非关键活动的开工时间，以避开资源需求高峰；必要时调整工期，以保证资源的合理利用。

四、运营系统维护

库存就是存货，即暂时处于闲置状态的用于将来目的的资源,包括在制品和在途品。库存的存在主要是由于供需双方在时间、空间和数量上的不确定性或者矛盾所引起的。库存分类：按在投入转换产出过程中所处的状态,可分为原材料库存、在制品库存、维修库存、产成品库存。按库存作用,可分为安全库存、调节库存、在途库存。按物品需求的重复程度，可分为单周期库存、多周期库存。按需求特性,可分为独立需求库存、相关需求库存。

库存的作用及功能：库存是维持正常生产、保持连续、应付意外需求所必需的。库存功能(双刃剑）：一满足不确定的顾客需求；二平滑对生产能力的要求；三缓解运营过程中不可预料的问题；四降低单位订购费用与生产准备费用；五利用数量折扣;六避免价格上涨。

库存管理两个基本指标：一是服务水平，即在适当时间、适当地点、以适当的数量供应所需的物资；二是与库存有关的成本，包括订货成本、持有成本、缺货成本及库存物资成本.

库存控制目标是给定服务水平下，使与库存有关的成本达到最低。为实现该目标必须确定库存水平、库存补货与订货量。（补货时间和补货数量是关键因素)

库存控制系统：定期盘存系统就是每隔一个相同的时间间隔，就发出一次订货，每次订货量是预设的目标库存与实际库存差额的库存盘存系统。优点是可以在一次订货购得许多物资,以降低订货处理成本与运

输成本，缺点是无法对盘存间隔期内的物资进行控制,为防止缺货，需要保持额外的库存。适用于物资种类多且订货费用较高的情况，缺货费用低或使用量小的物资。定量盘存系统是每次以相同的订货点和订货量发出订货，订货间隔不固定的库存盘存系统。优点是持续监控库存,有利于库存控制，及时发现缺货，减少缺货风险；缺点是连续记录库存水平增加了成本,而且仍然需要定期盘存实际库存水平。比较适用缺货费用高或使用量大的物资。

经济订货批量模型：与库存有关的成本达到最小的订货批量。假设条件：一总需求量已知；二对库存的需求率为常量；三提前期不变；四订货费用与订货批量无关；五持有费用是库存量的线性函数；六全部订货一次交付;七无数量折扣。

经济生产批量模型：成批生产方式的一个关键问题是确定生产批量的大小。批量越大,库存水平越高，持有费用越高，但一定时期内生产准备的次数越少,生产准备费用高;批量越小，库存水平越低，但一定时期内生产准备次数越多，生产准备费用越低，为合理的生产批量，可采用经济订货批量模型的思想,建立经济生产批量模型。

库存管理及供应链背景下的库存管理

通常的独立需求库存控制是在给定服务水平下，确定最经济的库存水平、库存补充时机与订货量。在供应链环境下，库存控制的目标不再是简单的需求预测和补给，而是在考虑供应链各节点企业利益的前提下，制定库存策略，通过充分了解库存状态来确定适当的服务水平,采用先进的建模技术评价库存效果。针对供应链环境下库存的新特点，人们提出了一些库存管理的新策略或方法，如供应商管理库存、联合

管理库存和第三方物流系统。

供应商管理库存(VMI)：长期以来，企业运作中的库存管理是各自为政的。每一个部门都是各自管理自己的库存。零售商、批发商、供应商都有自己的库存，供应链各个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生需求扭曲现象,从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游用户的需求.供应商管理库存的策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，为以最低的成本获得物资，在目标一致、不断得到修正和改进的框架下，由供应商来管理库存。”VMI的基本思想就是供应商在用户的许可下设立库存，确定库存水平和补给策略，行使对库存的控制权。

朕合库存管理(JMI)：强调上、下游企业责权利对等和风险共担,双方同时参与共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，加强供需双方的合作,保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，体现了战略供应商联盟的新型合作关系.从而减弱了需求变动放大的现象,有效地规避了“牛鞭效应”的影响。

无库存模式是一种先进的JMI模式。在这种模式下，核心企业实行无库存的生产方式,供应商直接向核心企业的生产线小批量、多频次地补充物料，从而实现“在需要的时候把需要品种和数量的物料配送到需要的地点".由于取消了库存，所以效率最高，成本最低。但是,这种模式对供应商和核心企业运营的标准化、配合程度、协作精神都有很高

的要求.

牛鞭效应:指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动,当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级放大,在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差，需求信息严重扭曲或失真。牛鞭效应危害：会导致商品的库存和延期交货波动加大,会危机整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞,资源浪费、市场混乱和风险增加.

“牛鞭效应”的成因分析：①需求预测更正。由于客户对需求的修订，而使得上游各个节点企业相应地修订需求，最终导致实际需求远远高于生产量；②批量订购。出于库存和运输费用的考虑，下游企业会在一定时间段内进行订货，而且考虑最佳定购批量，同时减少定购次数，以降低成本。批量订购订单就放大了真实的需求。③价格波动。上游企业为了刺激订货，采用促销策略，实施价格折扣、价格折让等方法，由此引起需求的不稳定性，无法确定市场的真正需求量.④短缺博弈.产品在市场上的供应大于需求时，订货量减少或消失；而当需求大于供应时，订货量会剧烈增加（用户为了获得更大的配给量，故意夸大其订货需求），让生产企业无法确切掌握市场的实际需求。这种由于个体参与的组织完全理性经济决策导致需求信息的扭曲最终导致需求放大。（以上属于非系统性的原因，供应链成员的有限理性或非理性行为。由于信息孤岛，造成各成员的个体优化,对于整个供应链来说，不是最优决策。）⑤提前期。下游企业的定购提前期也是影响各个节点企业正

常运营的重要因素。提前期越长,对企业的定购点和安全库存的影响越大,同时也降低了需求信息的时效性.⑥供应链的结构.供应链越长，供应商离消费者越远，对需求的预测越不准确，同时需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显.(以上是系统原因，订货周期和供应链的层次结构，导致牛鞭效应，这是现有供应链自身无法克服的。）消除牛鞭效应的对策:一是提高供应链企业对需求信息的共享性，改善预测。(供应商库存管理VMI、朕合库存管理JMI）；二是科学制定定价策略，保证价格的稳定性;三是减少批量订购的激励;四是提高运营管理水平，缩短提前期；五是消除博弈动机。

曲棍球棒现象：是指在某一个固定周期,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性增长,而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中称为曲棍球棒现象。曲棍球棒效应在销售管理中会带来三大问题：①销售不增加，奖金支出增加；②管理成本增加，浪费严重；③会带来虚假销量，即移库销售,导致第二年制定的销售指标偏高。产生原因：一是销售人员的考核制度有缺陷；二是财务关账制度。解决销售管理中曲棍球棒现象的方法：1减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标；2科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件；3设立团队奖金，如果团队没有完成计划,团队成员每人的奖金扣除一定的比例。

沁园春·雪

北国风光，千里冰封，万里雪飘。

望长城内外, 惟余莽莽; 大河上下, 顿失滔滔。

山舞银蛇，原驰蜡象，欲与天公试比高。

须晴日，看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。

一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。

俱往矣，数风流人物，还看今朝。