项目管理复习要点绝密

项目管理复习要点

1.1项目的概念：是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。

1.2项目的基本特征：一次性、独特性、目标明确性、组织的临时性和开放性、风险性、资源制约性、以及创新性、过程性等。

1.3项目干系人：也可称为利益关系人和利益相关者，是指那些积极参与项目，且其利益会因项目的执行、完工或提前终止受到正面或负面影响的个人或者组织。项目干系人可以分为积极的项目干系人与消极的项目干系人。

1.3项目干系人的种类：

1）项目发起人2）客户3）项目经理4）项目团队

5）项目管理办公6）职能经理7）商业合伙人

8）与项目有利益关系的其他组织或个人

1.4.1项目生命期的阶段：项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目收尾阶段。

1.4.2项目生命期的特征

1）项目资源的投入具有波动性

2）项目风险程度逐渐变小

3）项目干系人对项目的控制力逐渐变弱

1.5.1里程碑：即项目中的重大事件，通常指一个可交付成果的完成。它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点，里程碑既不占用时间也不消耗资源。

1.5.2可交付成果：是指某种有形的工作成果或事项。项目有阶段可交付成果和最终可交付成果。

2.1.1项目管理的发展阶段

1）项目管理实践：主要目的是完成任务。

2）传统项目管理阶段：其重要特征是开发、推广与应用网络计划技术，并且有效地节约了成本，保证了项目的完成时间和质量

3）现代项目管理阶段：现代项目管理开始于大型国防工业。

2.1.2项目管理研究和应用的新动向

1）内容范畴不断扩展

2）高新技术和R&D项目管理的需求不断增大

3）项目管理知识体系不断完善

4）计算机与信息技术支撑平台的快速改善

2.2.3项目管理的要素：质量时间成本、范围、组织、客户满意度。

2.3项目管理工作过程：

1）启动工作过程2) 规划工作过程3) 执行工作过程

4)监控工作过程5)收尾工作过程

2.4项目管理九大知识领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

3.2.1职能型组织结构：是一种传统的、松散的项目组织结构，职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个特定的项目目标。

职能型组织结构的优点：

1）有利于灵活地利用资源2）知识共享3）有利于保持技术及管理的连续性4）项目团队成员的归宿有保障职能型组织结构的缺点：

1）容易忽视项目和客户的整体利益2）项目成员责任意识淡化3）协调难度大

3.2.2项目型组织结构：是按照项目设置的，每个项目相当于一个微型的职能型组织，都有自己的项目经理及其下属的部门和职员，项目经理全权管理项目，享有高度的权力和独立性。

项目型组织结构的优点：

1）有利于统一指挥和管理2）目标明确，有得于充分发挥团队精神3）项目经理享有最大限度的自主决策权4）沟通途径简洁，命令统一5）有利于培养全面型人才项目型组织结构的缺点：

1）资源配置重复2）专业技术知识难以共享

3）项目团队成员缺乏事业上的保障

适用情况：

只适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目

3.2.3矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织的资源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构结合而成的一个混合体。

矩阵型组织结构的优点：

1）项目是工作的重心2）反应快捷灵活

3）资源和知识共享4）可以平衡资源保证多个项目共同完成5）增加决策层对项目的信任6）减少项目团队成员的忧虑矩阵型组织结构的缺点：

1）容易造成项目经理之间的矛盾2）违反统一指挥原则

3）项目经理可能会只关心所负责项目的成败，而不以整个公司的

组织形

式

项目性质企业类型人员素质管理水平

职能式小型项目

内部项目

涉及较少部门

项目

小企业、事

务较为单一

的企业

人员素质

较差、力

量薄弱

管理水平较

低、沟通协调

能力差，项目

经理难找

矩阵式多工种、多部

们、多技术配

合的项目，资

源和管理效率

要求高的项目

大型综合建

筑企业，经

营范围宽，

多见工程总

承包企业

素质高

管理水平高，

管理渠道畅

通，信息沟通

灵敏，管理经

验丰富

项目式大型项目、复

杂项目、工期

紧、期限长的

项目

大型综合建

筑企业，有

得力项目经

理的企业

项目经理

素质较

高，专业

人才多

管理水平较

高，资金雄厚

4.1.1项目整体管理的含义：保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。从全局、整体出发，通过有机地协调项目各要素，在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊，以便消除项目各单项管理的局限性，从而满足项目干系人的需求与期望

特点：综合性、全局性、系统性

4.2制定项目章程：是制定一份正式批准的项目启动文件，并将项目干系人的需求和期望记入其中的工作过程。一般由项目经理与项目发起人共同制定，再由项目发起人审批并签署通过。

项目章程一经批准就标志着项目的正式启动。项目章程赋予了项目经理或项目班子将资源用于项目活动的权利。

4.6实施整体变更控制：审核所有的变更请求、批准变更并将变更应用于可交付成果、组织积累的相关资源、项目文档和项目管理计划的过程。任意项目干系人都可能提出变更请求，在变更控制系统和配置管理系统中通常要求以书面形式提交变更请求。

4.6.1实施整体变更控制的依据

1）变更请求：包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施

2）组织积累的相关资源

4.6.2 实施整体变更控制的工具和方法：专家判断法、变更控制会议4.6.3 实施整体变更控制的结果

1）更新的变更请求状态：项目经理或一个指定的团队成员根据变更控制系统对变更请求进行处理