pwc京东方战略报告.pptx
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某公司战略咨询报告(PPT 52页)
• “Cash cow” for funding other business model development
Pursue prefix and equal access long distance for business customers as soon as possible to begin establishing relationships
Focused Deployment • Leverage existing conduits to lay in major urban areas
Superior service and bandwidth • Target CT’s weakness in service and bandwidth
Cover POPs in all major calling zones; develop local leased lines network in key locations
Position offnet voice as first product from “China’s first datacom carrier”
某公司战略咨询报告 (PPT 52页)
2021年7月18日星期日
AGENDA
Business Models • Domestic and international long-distance voice • Wholesale/carrier • Enterprise solutions • Issues going forward
Capture datacom growth in key business centers with leadingedge products and superior customer service
Pursue prefix and equal access long distance for business customers as soon as possible to begin establishing relationships
Focused Deployment • Leverage existing conduits to lay in major urban areas
Superior service and bandwidth • Target CT’s weakness in service and bandwidth
Cover POPs in all major calling zones; develop local leased lines network in key locations
Position offnet voice as first product from “China’s first datacom carrier”
某公司战略咨询报告 (PPT 52页)
2021年7月18日星期日
AGENDA
Business Models • Domestic and international long-distance voice • Wholesale/carrier • Enterprise solutions • Issues going forward
Capture datacom growth in key business centers with leadingedge products and superior customer service
追求卓越管理京东方组织提升与流程再造项目
价格竞争已经成为国内品牌，例如联想、 方正、紫光等切入市场的主要手段之一
对于京东方而言，选择适当的价格切入点 是占领市场的关键要素之一，还可以考虑 产品差异化的战略
© 2001 PricewaterhouseCoopers
笔记本电脑 ---客户的主要价值驱动因素
20
产品特性
目前笔记本电脑的消费对象仍以商用客户为主，而品牌是消费者购买笔记本电脑时考虑的首要因素之一
信息来源：IDC, PwC 分析
© 2001 PricewaterhouseCoopers
笔记本电脑 ---国内市场划分
19
行业与市场分析
华东、华南和华北是笔记本电脑的主要销售区域，而主流机型的价位为16,000- 18,000元
4.3% 6.7% 9.5% 12.5% 20.4% 21.7% 24.6%
某个市场的出发点
市场细分 - 是确定进入市场的层次和角度的主要方法 - 通常按区域、价格、产品档次和客户进行市
场细分
客户的价值驱动因素 - 评价市场吸引力的方法之一
16
演示
百万台
XX产品市场预测
年增长率
50 40
140% 120% 100%
30
80%
20
60% 40%
10
20%
0
0
1998199920002001 2002200320042005
笔记本电脑客户分布
9.6%
2.6% 4.4%
评论
22.6%
38.2%
22.2%
0.4%
客户购买笔记本电脑的驱动因素
12.50%
31.20%
普华永道观点
56.30%
62.50%
对于京东方而言，选择适当的价格切入点 是占领市场的关键要素之一，还可以考虑 产品差异化的战略
© 2001 PricewaterhouseCoopers
笔记本电脑 ---客户的主要价值驱动因素
20
产品特性
目前笔记本电脑的消费对象仍以商用客户为主，而品牌是消费者购买笔记本电脑时考虑的首要因素之一
信息来源：IDC, PwC 分析
© 2001 PricewaterhouseCoopers
笔记本电脑 ---国内市场划分
19
行业与市场分析
华东、华南和华北是笔记本电脑的主要销售区域，而主流机型的价位为16,000- 18,000元
4.3% 6.7% 9.5% 12.5% 20.4% 21.7% 24.6%
某个市场的出发点
市场细分 - 是确定进入市场的层次和角度的主要方法 - 通常按区域、价格、产品档次和客户进行市
场细分
客户的价值驱动因素 - 评价市场吸引力的方法之一
16
演示
百万台
XX产品市场预测
年增长率
50 40
140% 120% 100%
30
80%
20
60% 40%
10
20%
0
0
1998199920002001 2002200320042005
笔记本电脑客户分布
9.6%
2.6% 4.4%
评论
22.6%
38.2%
22.2%
0.4%
客户购买笔记本电脑的驱动因素
12.50%
31.20%
普华永道观点
56.30%
62.50%
哈佛分析框架的京东方财务战略研究
哈佛分析框架的京东方财务战略研究京东方是一家享誉全球的半导体晶圆厂商和液晶面板制造企业。
目前，京东方正处于一个高速增长和快速扩张的发展阶段。
在这种背景下，如何制定财务战略，以适应企业的发展需要和市场环境的变化，成为了重中之重。
为了实现这一目标，我们选择采用哈佛分析框架对京东方的财务战略研究进行分析。
第一，企业目标分析作为一家面向未来的高科技企业，京东方的主要目标是成为全球领先的面板制造企业。
为了实现这一目标，京东方需要不断加强自身的技术创新能力、提高产品质量和竞争力，并扩大业务范围，不断开拓新的市场。
第二，市场环境分析液晶面板制造是一个高度竞争的市场，市场规模庞大但也存在着激烈的竞争。
目前，京东方的主要竞争对手是三星和 LG Display。
同时，市场需求和技术的快速变化也使得企业需要不断适应市场变化，才能保持竞争优势。
第三，竞争对手分析目前，三星拥有强大的技术创新能力和规模优势，是京东方的最大竞争对手。
同时，LG Display也在技术创新方面有着相当的实力，但规模不如前者。
因此，京东方需要在技术创新和规模扩张方面加大力度，才能在市场上保持竞争优势。
第四，SWOT 分析在面对市场的机遇和挑战时，企业需要进行 SWOT 分析，全面了解企业的优势、劣势、机会和威胁。
1. 优势：京东方在面板制造业务中积累了丰富的经验和技术，并且正在持续增强自身的技术创新能力。
此外，京东方还具有规模化生产的优势，能够承担大型生产订单。
2. 劣势：虽然京东方在面板制造领域具有一定的技术实力和生产能力，但还需要进一步扩大规模，增强市场份额。
此外，京东方需要提高自身的产品质量和竞争力，以提升在市场中的竞争地位。
3. 机会：智能家居市场的崛起，以及5G、人工智能等领域的发展给液晶面板制造业带来了新的机遇。
京东方可以利用自身的优势和技术创新能力，积极探索相关领域的发展，以扩大自身的业务范围。
4. 威胁：市场变化的不确定性，以及竞争对手的技术创新能力和规模优势，可能带来潜在的威胁。
企业战略分析报告 ppt
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
企业战略分析报告 ppt
LOGO
富的情感，我们都抑制不住，无法掌控，仿佛呼吸间情
感就会突出重围，将我们引入遍体鳞伤的境地。顺着光
阴溯舟，我看到了什么？那是一群从风雨中走来又向彩
虹中走去的人们。刘禹锡在荒凉地苦等了二十三年，受
尽排挤，他也会有壮志难酬的愤懑吧？但是，他没有过
STRATEGY 多的去在意自己的不幸，他没有放弃自己去同流合污，
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
BCG-中国网通：战略咨询报告完整版2(PPT 52页)
45034-05-Interim-14Dec99-TZD-gx-SHI
China Netcom - The Boston Consulting Group --Confidential--Destroy by Shredding--
-2-
METHODOLOGY BEING USED TO DEVELOP BUSINESS MODELS AND OVERALL STRATEGY
What capital investments will be necessary to build out metro and long haul fiber networks?
Roadmap for pursuing business models and
expected financial performance
How will China datacom market develop?
How large is the overall opportunity for a new entrant?
How do the market sizing and share assumptions translate into overall top line revenue for CNC?
Predicted cash flow profile by business model and selected scenarios
- Current areas of focus
45034-05-Interim-14Dec99-TZD-gx-SHI
China Netcom - The Boston Consulting Group --Confidential--Destroy by Shredding--
某公司战略定位报告(PPT 39页)
1、行业产品细分多元化战略，深度营销； 2、事业部制多元化运营与业绩突破
3、强化供应链管理 4、导入IPO或资本运作策略
1、产品再次创新和升级； 2、推动资本运作
3、行业并购 4、优化管理体系，推动内公司内控变革
净利润率目标
净利润目标 （万）
6.00%
XXX
7.50%
XXX
9.00%
XXX
9.00%
6
案例讲解:支撑战略梦想实现的团队行为DNA
模式变革 突破自我
创新
奋进
二次创业 勤勉敬业
核心价值
诚信 高效
品质第一 信守承诺
效率至上 团队协作
7
案例讲解：高管对文化的共识是凝聚力的源泉
核心价值一：创新：模式变革、突破自我
定位阐述： 模式变革：作为科技公司，创新是保持核心竞争力的重要商业DNA，技术是产业革命的 手段，它有对公司具有战略性意义；是我们在不断创造新商业模式的技术壁垒，它决定 了我们的团队必须导入检讨文化，不断颠覆自我，形成持续改善和反复PDCA工具模式。 突破自我：作为技术为主的团队，团队的沟通与协作能力成公司系统化作战的核心，突 破自我要求每位高管和管理层、成员必须具备不断否定自我的能力，要学会倾听他人的 能力，方可进行能量整合。
8
案例讲解：文化与管理模式的研究与落地一定结合
核心价值二：奋进：二次创业、勤勉敬业
定位阐述： 二次创业：公司已进入二次创业的阶段，需要我们不断转变公司产品、经营与管理模 式，需要形成系统化的作战能力，二次创业更强调高管团队共同作战和民主决策，强 化团队的激励和团队共同经营。 勤勉敬业：在未来五年的新战略模式下，我们还将面临很多新的挑战和危机，我们能 不能把握时代的机会，需要我们以勤治企，以勤作为管理层和高管领导力发展的核心 ，以身作则、方可使众人行。
3、强化供应链管理 4、导入IPO或资本运作策略
1、产品再次创新和升级； 2、推动资本运作
3、行业并购 4、优化管理体系，推动内公司内控变革
净利润率目标
净利润目标 （万）
6.00%
XXX
7.50%
XXX
9.00%
XXX
9.00%
6
案例讲解:支撑战略梦想实现的团队行为DNA
模式变革 突破自我
创新
奋进
二次创业 勤勉敬业
核心价值
诚信 高效
品质第一 信守承诺
效率至上 团队协作
7
案例讲解：高管对文化的共识是凝聚力的源泉
核心价值一：创新：模式变革、突破自我
定位阐述： 模式变革：作为科技公司，创新是保持核心竞争力的重要商业DNA，技术是产业革命的 手段，它有对公司具有战略性意义；是我们在不断创造新商业模式的技术壁垒，它决定 了我们的团队必须导入检讨文化，不断颠覆自我，形成持续改善和反复PDCA工具模式。 突破自我：作为技术为主的团队，团队的沟通与协作能力成公司系统化作战的核心，突 破自我要求每位高管和管理层、成员必须具备不断否定自我的能力，要学会倾听他人的 能力，方可进行能量整合。
8
案例讲解：文化与管理模式的研究与落地一定结合
核心价值二：奋进：二次创业、勤勉敬业
定位阐述： 二次创业：公司已进入二次创业的阶段，需要我们不断转变公司产品、经营与管理模 式，需要形成系统化的作战能力，二次创业更强调高管团队共同作战和民主决策，强 化团队的激励和团队共同经营。 勤勉敬业：在未来五年的新战略模式下，我们还将面临很多新的挑战和危机，我们能 不能把握时代的机会，需要我们以勤治企，以勤作为管理层和高管领导力发展的核心 ，以身作则、方可使众人行。
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1. 对京东方产品和市场的分析及建议
1.1 京东方产品现状及分类
5
京东方发展的驱动力
京东方发展的驱动力是产品和技术，在发展过程中不断寻求合资、合作和上市融资，目前京东方推行自 主产品和品牌，应当更加注重来自市场和用户的需求
企业变革阶段
国有计划
合资合作
上市转型
自主产品及品牌
核心技术演变
电真空 技术
京东方的各类产品处在不同的市场阶段，具有不同的市场重点和机会
京东方新的 产品/服务
京东方笔记本 京东方TFT-LCD 京东方数码相机
• 产品细分和规划 • 产品的市场定位及定价
京东方平板电脑 • 确定产品和市场
进入战略
京东方现有的 产品/服务
京东方LED工程服务 京东方智能卡集成业务
京东方专业电脑
• 扩展产品及服务的提供 • 提供竞争力 • 增加市场份额
11
基于产业价值链的分析
产业价值链及其关键增值活动
产品规划 产品研发 产品设计 物料采购 产品生产 产品营销 销售/分销 产品服务
关键的增值活动：
•产品市场调研 •产品市场细分 •产品市场选择 •产品系列定位
•产品技术 开发
•产品应用 开发
•新技术研 究
•机械设计 •元器件采购 •零配件设计 •物流管理 •电路设计 •库存管理 •解决方案设计 •技术文件编制
12
基于产业价值链的产品划分
根据产业价值链的分析和IT行业成功的价值链特征，普华永道认为京东方的产品可分为三大类：即消 费/商用分销类产品、工程及系统集成类产品和工业应用类产品
产品规划 产品研发 产品设计 物料采购 产品生产 产品营销 销售/分销
消费/商用分销类 产品
笔记本电脑 数码相机 平板电脑 工业应用类产品
阴极射 线管
阴极射线 管/电子显
现技术
TFT-LCD 技术
产品发展
电子管等元 器件
显象管及相 关元器件
1993
1997
CRT 显示器 LED/VFD
笔记本电脑/专业电脑 数码像机/平板电脑 智能卡系统集成业务
TFT-LCD
2000
时间
6
京东方现行产品的演化和分类基础
京东方现行产品的演化和分类是以生产供应链而非价值链为基础的而进行的，产品和服务的发展规划 无法成为网络和电子商务的能力基础。京东方提供的产品和服务缺少明确的业务能力界定
2.53亿
17.31亿
规划/新产品 TFT-LCD显示模块
IA产品 专业电脑 笔记本电脑 数码相机
一卡通
59.76亿
14.4亿
4.46亿 4亿 5.7亿
5亿
2005主营销售目标
60.96亿
90.06亿
5亿
2.53亿
17.31亿
8
80.89亿 93.02亿 195.86亿
9
京东方各类产品的市场阶段划分
TFT-LCD 工程及系统集成类
产品服务
专业电脑 LED工程服务 智能卡集成
13
市场细分和销售模式
根据产业价值链划分的三类产品具有不同的市场和销售渠道
产品分类 销售模式
产品
服务
消费/商用分销类 工业应用类 工程及系统集成类
•笔记本电脑 •数码相机 •平板电脑 渠道代理分销+ 电子商务
•TFT-LCD元件 工业直销
•生产计划 •生产流程 •物料管理 •装配管理 •质量控制
•品牌建立 •公共关系 •市场推广 •价格管理 •市场情报
•销售人员管理 •销售效绩管理 •分销渠道建立 •分销渠道控制 •分销渠道维护
•产品保修和 维修
• 售后服务网 络建立
•用户服务计 划和增值服 务
• 用户产品和 市场服务信 息反馈
市场/产品/服务信息反馈
• 扩展新的市场目标 • 提供区域覆盖能力 • 发挥先行优势
现有市场
新的市场
京东方应针对不同的产品和市场系统地研究各自的市场发展策略
10
京东方现有产品规划发展的关键问题
京东方的产品发展和规划有其历史原因，现有产品的规划发展有如下关键问题：
京东方的产品和技术的发展具有很深的传统国有计划体制下的生产和技术导向的特点 京东方对于产品的分类是以产品生产供应链或服务的组成成分来分析和建立的，而不是 以价值链为核心的市场和客户导向来划分 短期内，从产品收入、核心技术和市场竞争力上讲，京东方新的产品尚无法成为其企业 产品战略转型的推动力 京东方的各类产品在不同的市场阶段缺乏不同的市场推广策略和考虑 产品组合内在联系和相关性不强 产品投资决策缺乏有效的分析支持，特别是外部市场分析 京东方对于合资合作的生产企业的管理、技术和市场的控制力薄弱
龙腾计划的主要销售收入来源
京东方龙腾计划中的销售目标的实现依赖于规划中的TFT-LCD和新数字媒体产品
京东和系统集 真空电器类
品收入目标
收入目标
成收入目标 收入目标
光电子器件 类收入目标
现有产品 彩色显示器 真空电器类 光电子器件类
60.96亿
产品
服务
电子元器件
显示器件
• TFT • VFD • CRT
数字媒体设备
• 笔记本电脑 • 专业电脑 • 数码相机
软件与解决方案
• 证券系统解决方案 • 企业办公管理解决方案 • 一卡通系统解决方案等
服务提供的组成成分
IC卡系统应用 软件及芯片
机具
系统及解决方案
•市政、金融、交 通一卡通等
网络与电子商务
•专业电脑 •LED电子显示大屏 •智能卡集成 专业服务行业销售模式
细分市场
消费/商用用户
工业用户
政府/行业用户
2.2 京东方产品及服务的市场深入分析
15
消费/商用分销类产品
7
京东方的主要收入
京东方的来自于电子管类销售的收入自1998年后迅速下降，京东方2000财年的主要收入来自于显示器 的销售收入
京东方各类产品对应公司的收入贡献
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1998
1999
/
2000
信息来源：京东方年报
京东方主营产品规划在短期内不会成为集团的主要业务收 入，它与京东方的2005年双百亿目标的差距较大
京东方科技集团有限公司 追求卓越管理 - 京东方组织提升与流程再造项目
日程
2
内容
1. 对京东方产品和市场的分析及建议
1.1京东方产品现状及分类 1.2京东方产品及服务的市场深入分析 1.3京东方产品组合评估和建议
2. 京东方愿景的分析和建立 3. 京东方战略陈述的分析和建立 4. 实施京东方战略的关键成功要素的分析 5. 京东方战略的高层行动计划 6. 京东方战略陈述对组织结构和营销策略的启示