集团有限责任公司集团化薪酬体系管理方案
福建金辉集团化薪酬体系管理方案
（方案二）
第一章总则
集团薪酬体系的目的第一节
第一条为适应福建金辉集团有限公司（以下简称集团）的集团化运营和异地发展战略，发挥薪酬的激励标杆作用，提高各经营单位经营业绩及自主经营热情, 推动各业务板块稳定持续发展；
第二条促进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面激励机制有效运行。
第三条科学地规范集团内各分子公司薪酬收入分配制度框架，为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和控制提供依据和标准，确保文化统一，集团有力管控订立本薪酬体系。
第二节集团薪酬体系原则
集团薪酬体系设计遵循以下原则：第四条
（一）战略导向原则：内部各经营单位薪酬制度、策略应遵照集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的发展阶段、战略及效益相适应。
（二）总额控制、宏观调控原则：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核控制，当下属公司薪酬制度运行突破“两个低的原则”时进行必要的调整
（三）以职位价值为基础分配原则：集团内采取统一国际职位评估系统，根据职位的影响、沟通、创新、知识等要素评分，建立集团内部一致职位等级调动及福利标准，实行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动，岗薪联动” 。
（四）动态竞争原则：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，根据绩效、能力考核结果确定绩效工资、奖金分配和薪酬等级的晋升，并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双向激励，做到“职位能上能下，薪酬可高可低”
（五）企业与员工协同发展原则；公司发展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增长前提下，适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工发展性、团队公正性。
（六）公开、公平、公正原则：在集团内推行实现制度公开、实施公平，执行公正。有利于提高经营单位管理水有利于牵引公司目标的实现，遵循有利于调动员工积极性，倾向性原则：）七（
平和经济效益的目的，强调薪酬策略性和针对性。
第三节薪酬体系适用范围
本制度体系的直接适用集团总部、分子公司、地产区域、项目公司及内部独立核算经营单位的薪酬制第五条度的构建及管理，是集团下属公司的薪酬管理及规范的根本依据。
第六条依据集团公司分权标准，各经营单位、区域公司薪酬管理可参照本体系拟定制度细则、实施办法，报总部审批。控股公司、合资公司可依本体系原则制订适合薪酬制度。第七条
第二章薪酬策略及薪酬总额管理
第八条为配合集团化整合和主营业务快速发展策略，集团决定在各经营单位、各区域公司实施独立核算制，经营单位整体薪酬的与经营管理目标和业绩挂钩，集团总部将对各经营单位薪酬管理必要引导、总额控制和宏观调控。
第一节薪酬策略
第九条金辉集团近五年薪酬策略主要关注提高市场竞争力和企业发展能力，不刻意维护内部公平性，而注重内部合理性，对核心职位和倾向于领先市场战略，不断增大薪酬差距和倾斜力度，加强薪酬针对性和激励性，提高人才吸引与保留能力确保企业高速发展，同时建立战略导向的目标绩效系统，将员工薪酬回报与企业大目标实现结合起来，激励各层员工达成。
第十条集团对薪酬体系近五年推进目标规划如下，薪酬体系与其他系统协同作用参见《金辉集团人力资源管理规划实施方案》
短期目标（一年内）中期目标（三年内）远期目标（5 年内）
完成集团薪酬体系推行及整合，薪酬水平达到市场化标准，提高关集团内全面建立浮动完善经营单位的奖酬体制，形成一个，形成“高理想、高能有效控制人员膨键员工实际收入，及追求业绩至上文化。高工资”力、；10%与绩效挂钩的报酬机胀，降低固定人工成本薪酬体系目标职业化和高绩效员制和激励机制。打造高度忠诚、通过动态薪酬和员工发展结合，使符合岗位理想要求的员工达五分工团队。之二，淘汰不适岗员工五分之一为制定符合行业特点与发展阶段的分配机制，实现对优秀人才的组合，提升各经营企业的竞争能力，第十一条
集团对各经营单位薪酬政策规定如下。．
第二节薪酬总额控制
集团公司根据薪酬比例控制、总额预算、目标管理、定岗定编等手段进行各经营单位薪酬总额调控，第十二条其中薪酬总额占营业额比例为主要审核指标之一，由行业调查和公司历史经验推算，由董事会依据五年战略计划及薪酬策略进行调整公布，各经营单位薪酬比例超出上下限标准时，将由集团绩效薪酬委员会界入进行人力资源审计并提交集团董事会该经营单位人力资源管理分析报告及薪酬调整方案。
酒店物业新设区域公司福州公司集团每年薪酬总额X%~Y%X%~Y% X%~Y% X%~Y%X%~Y% 占营业额比例所有下属单位说明加总说明：企业薪酬总额在金辉系指企业在一年内为所有雇佣人员（含技术顾问、兼职及短期雇员等）所支出全部报酬总额，包括岗位薪酬总额、绩效薪酬总额、年度奖金总额、福利及长期激励计划支出；可结合董事会下达年各经营单位负责人在确保薪酬水平与本公司的经济效益和承受能力一致情况下，第十三条度目标与本公司预期增长率确定新年度的目标薪酬总额，并据此对本公司内部薪酬激励和分配机制的进行自主调节，原则上经营单位负责人每年可调整内部薪酬分配办法，薪酬制度调整时应报集团绩效薪酬委员会批准。上一年度公司的薪酬水平以及所在区域的行经营效益、各经营单位年度目标薪酬总额依据人员编制、第十四条．业薪酬水平四项因素计算。
年初目标薪酬总额= [50%×∑（本年度各层次人员预算编制×上一年度公司各层次人员的平均薪酬）+50%×∑（本年
度各层次人员编制×上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场化定位平均薪酬）]×（1+预计增长率）年终核定薪酬总额= [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数其中：
1、各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制；
2、市场化定位薪酬参见第三章第一节市场化薪酬体系表制订
2、不同公司的预计增长率由集团绩效薪酬委员负责最终确定，董事会确定，参见经营目标制订流程；
3、年度效益调整系数由董事会根据该公司年度经营目标和实现情况确定；
4、50%和50%为权重，可由人力行政部依据集团薪酬政策进行调整（a%+b%=100%），经董事会审批后执行。
第三节经营单位人力规划
各经营单位总经理应当依据公司的战略计划、本单位经营年度目标及年度计划，确定本经营单位的组第十五条织架构，岗位分工和人员配置，修订《公司组织结构图》《部门职责权限表》并编制《人力资源规划表》（附表一），报总部审核；第十六条集团总部人力资源部审核各经营单位人力资源总体规划，明确该经营单位现阶段人力资源开发利用的总目标、政策、实施步骤及人员预算安排，对职位设置及人员编置进行审核，双方有分歧交由绩效薪酬委员会裁决，参见《人力资源规划流程》。
第四节经营单位薪酬预算
第十七条各经营单位根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各经营单位中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定，通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，提报下一年度的薪酬预算。
第十八条薪酬预算申报从每年一月份开始，各经营单位人力行政部应根据目标薪酬总额、本年度的经营计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总经理审批；并通过对本年度各职级、职档人数的预计，做出年度各项薪酬预算《公司薪酬预算明细表》（附表二）。
第十九条各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力行政部审核，各经营单位薪酬预算报经集团绩效薪酬委员会审议并经董事长批准后执行。
第二十条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，各经营单位人力行政部应于每月初将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报总裁、董事长。．
第五节薪酬总额控制与经营单位目标管理
薪酬目标总额既定情况下，集团可结合各公司自身发展和特性，指导经营单位调整不合理的内部第二十一条薪酬结构，逐步调高长期风险性报酬占整体薪酬的比例，薪酬结构总体比例由绩效薪酬委员会议定，各公司参照标准执行。年度薪酬总额比例关系表
岗位薪酬总额是从事本职工作所获得的岗位任职固定收入总额，绩效薪酬是指绩效挂钩的浮动收入总额，年度奖金总额是指与经营业绩挂钩的业绩报酬及管理奖项等总额，根据年度经营效益的结果确定。
福利总额指各经营单位的发放的各类津贴、补贴、商业保险及补充养老金等长期激励计划支出指公司推行人才长期激励计划对核心员工进行配送股折算金额，不包括购股及分红，薪酬总额与全面薪酬项目关系参见《附表三、薪酬总额统计表》。
第二十二条各经营单位总经理应于每年11 月底前向集团总裁进行年度经营目标达成情况汇报，集团根据各经营单位目标达成情况，制订年度效益调整系数，核算各经营单位年终核定薪酬总额。
年终核定薪酬总额= [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数12月的收入可以财务部核准的预估数入帐
第二十三条根据年度目标达成情况对的需对经营单位年各经营单位年终奖金分配方案及总额需经集团审核，终奖金进行控制。需暂留薪
酬总额）已发薪酬总额––＞（年终核定薪酬总额1、经营单位自行核算年度奖金
总额
–需暂留薪酬总额= 公司年终奖金总额年终核定薪酬总额–已发薪酬总额–需暂留薪酬总额）已发薪酬总额–＜（年终核定薪酬总额、经营单位自行核算年度奖金总额2 该经营单位可在集团年终核定薪酬总额基础上扣除已发薪酬总额及需暂留薪酬总额后用于内部激励
和薪酬调整。A BSC\EV 第二十四条．
第三章集团薪酬体系金辉集团内实施以岗位绩效工资制度为主的动态薪酬体系，各经营单位薪酬可根据行业特征、第二十五条员工构成，辅以提成制、年薪制、协议工资等多种制度组合。
第二十六条全集团范围内依据统一的国际职位评价系统，根据具体岗位对企业的影响、创新、知识和沟通的程度，对不同公司间职位价值进行评估，使全公司（集团）内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，保证薪资制度的内在公平性。
第二十七条针对各经营单位组织规模、架构和职业变化、绩效与薪酬委员会每二年进行一次职位评价，重新进行职位价值排序，并在此基础上制订、修订薪酬体系表，评估办法参见《IPE 职位评估手册》。
第一节市场化薪酬体系表制定薪酬体系表由总部人力行政部负责制订，它框定各经营单位岗位工资和上限范围，第二十八条是在职位价值评估基础上结合集团薪酬策略、支付能力和不同行业薪酬定位制定。
（一）集团总部定期进行市场薪酬调查，调查以各职位年度薪酬总额为标准与同行业进行对比；
（二）根据调查结果适时调整各层级职位与市场化薪酬标准差距，保证集团不同层级的薪酬符合市场定位，确保关键人才薪酬在福州市有竞争力，核心人才薪酬在全国有竞争力；
（三）考核上岗
本地市场
职位级别全国市场其他
（福州）th /75 广州同行市场集团总监以上th /60集团部门经理广州同行市场th /50 广州同行市场集团部门主管th /75 地区公司经理当地同行市场th 福州同行市场/75 专业技术人才
th /60 福州同行市场一般专业人员
th /50 福州同行市场一般员工
为第二十九条引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，薪酬体系表将职位价值与任职者能力结合起来，任职者能力和贡献的薪酬回报预设较宽范围。
第三十条根据经营单位规模、策略不同，各经营单位具有起薪线、等级和上限，形成不同的薪带，员工在不同经营单位调动时依据职等薪级进行工资转换。．
第三十一条根据不同职等、薪级结合就可确定具体岗位任职者的起薪标准（岗位工资），各经营单位薪带设置参见《金辉集团薪酬体系表》。
第三十二条集团下属公司间地区差异由集团绩效薪酬委员会进行调整，员工在集团内跨地区调动时，根据各地公司不同发展阶段，采取各有侧重的外派职员薪资福利管理办法。
第二节岗位绩效工资制推行
岗位绩效工资制是金辉集团推行的基本薪酬分配方式，实发岗位浮动工资与员工每季度的工作第三十三条努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平上的绩效产出，因此强制在金辉下属所有公司推行。
第三十四条根据职位承担责任程度不同，岗位工资分折为岗位基本工资和绩效工资（短期浮动），绩效工资与月、季
度绩效相关，各经营单位可根据实际状况在以下范围选择合适比例进行导入；
绩效工资基本
10～70% ～30% 90 一般员工
2060% 80～主管级～40%
30～70部门经理～50% 50%
40～60～40%
总监以上60%
岗位绩效工资制对各经营单位管理类和专业技术类的员工（包括从事例行工作且非销售业务的第三十五条员工）激励效果明显，各区域公司绩效工资按上季度考核得分进行计算，每季度各月岗位浮动工资与上季度考核系数挂钩，参见《金辉绩效管理制度》。
第三节提成制和项目奖金的应用
提成工资制仅适用于销售类员工，第三十六条如各区域公司销售人员和客户经理，销售高层管理人员采取年薪制不拿取项目提成；（一）各经营单位制订销售政策与提成比例，必须进行充分经营环境预测分析，销售人员的底薪、提成比例可参照岗位绩效工资制，员工销售提成比例不亦过高，销售提成收入最高不得超过同职等岗位绩效工资制员工绩效工资的5 倍，同时销售人员底薪不亦过低，不应低于同职等职位岗位绩效工资制员工基本工资的1/3；
（二）实行“底薪+提成制营销”人员照常参加公司的KPI 绩效考核，绩效考核结果与晋升评估与年度奖金挂钩；第三十七条为提高房地产开发项目运做效率和项目制导入，集团成本部将建立对项目策划、规划设计和施工管理能起到有力的经济指标支持和控制的项目预算指标体系，在对项目进行科学的项目赢利预算后协助制订合理的项目奖金办法和奖金总额预算控制机制。
第三十八条多项目运作区域公司可应采取以年度效益奖金为主体、项目奖金作为补充激励方式，对项目较少的区域公司可使用单一项目奖金激励方式，详细规定见附件《金辉集团房地产项目预算及项目团队激励办法》。
第三十九条项目奖金在准确核算基础上可采取灵活的支付方式，即保证激励的及时性，又要保证合理分担项目后风险，各经营单位可选择支付方式如下。
第四节经营单位目标业绩考核及年薪制的应用
第四十条为了提高公司的经营管理水平，完善对公司高层管理人员的激励和约束机制，充分调动核心人才的积极性与主动性，公司对部分高层员工实行年薪制。享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的薪酬，目前适用少数人员，由董事会根据公司具体情况再扩大实行年薪制的范围。
第四十一条年初签订详见经营单位年度目标责任书年薪标准应参考集团薪酬体系表中的全面薪酬表议订，年薪制的收入结构及计算方法如下：第四十二条年薪收入整体构成= 基本年薪+ 绩效年薪
基本年薪属于高层管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的40%，按月计发。
绩效年薪属于高层管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的60%。年终根据对高层管理人员全年实际经营业绩的考核结果计算。
绩效年薪=月度绩效工资× 12×个人年度考核系数×公司年度效益调整系数其中，绩效工资的确定参见第三章第二节之规定，公司年度效益调整系数参见第二章的规定。
第四十三条年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标（即公司年度效益系数大于1 时）后所获得的超额奖励。由董事会在每一财务年度结束后1 个月内出台具体奖励方案。
第五节长期激励计划及特殊薪酬政策的应用为激励和吸引优秀人才，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的
竞争力，公第四十四条司对核心员工设立长期激励计划，长期激励以员工能力、忠诚、业绩等为主要评估因素，是现有薪酬体系扩展和补充，。长期激励受益人员和方式由董事会决定，详细规定参见《金辉集团核心人才长期激励方案》
第四十五条特殊薪酬管理对象针对不适合年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制的短期雇佣或特殊人才。其中包括：临时项目人员、稀缺人才、技术顾问、资源型人才、特聘人才及有较大贡献者等。
第四十六条特殊薪酬的管理原则
（一）谈判原则：特殊薪酬以市场价格为基础，以短期合同为主要方式，可不依据本体系标准，由双方谈判确定；
（二）保密原则：为保障特殊薪酬员工的顺利工作，对上述人员及其薪资严格保密，员工之间禁止相互打探；
（三）限额原则：特殊薪酬人员实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
第四十七条特殊薪酬人才的考核与淘汰，主要依据合同及约定要求在一定时期进行考核，有以下情况者停止特殊薪酬标准：）考核总分低于预定标准；（一）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。（二特殊薪酬总额由总裁决定，特殊薪酬人员转为薪酬体系内按所在单位薪酬制度办理。第四十八条第四章金辉集团薪酬规范金辉薪酬结构内部统一标准，员工收入总体应包括基本工资、绩效工资、工龄工资和年终奖几第四十九条个基本组成部分。经营单位可参照总部设定的薪酬结构表进行不同组合应用。
第一节岗位工资、岗位工资及绩效工资的统一规定
第五十条具体岗位的岗位工资确定是根据任职者本身与岗位所要求任职资格匹配程度决定：
①如任职者符合基本任职条件，按职等所对应起薪线确定岗位工资。
②如任职者符合理想任职条件，按职等所对应起薪线上一薪级确定岗位工资。
③如不符合基本任职条件但需要使用时，按职等所对应起薪线降1-2 级定岗位工资。
④试用期员工，按职等所对应起薪线降2 级确定岗位工资。
第五十一条岗位工资随每年的年终评估结果挂钩，可上调亦可下降，上调最高为本经营单位薪带上限：岗位工资及绩效工资的确定：第五十二条
岗位基本工资的标准为：岗位工资╳ 基本工资比例绩效工资的标准为：岗位工资╳ 绩效工资比例绩效工资的实际发放为：员工标准绩效工资╳员工KPI 绩效考核系数。员工考核系数具体详见当期《绩效管理制度》。
第二节任职资格与学历工资统一规定
由于集团应用IPE 第五十三条职位价值评估体系已评价知识和经验，因此任职者学历高于任职资格条件的方可享受学历工资，学历工资为任职者最高学历减本职学历标准，各公司结合以下上限标准自行制订：
正式教育自考成教脱产电大函授
1400 不接受不接受不接受博士
800 1200 不接受不接受硕士职称代表岗位技能评定，同学历计算方法一样，高于任职资格条件方可享受职称工资，
学历、第五十四条
职称两者都具备取其高者。
1200 高级职称600 中级职称300
初级职称
第三节工龄工资统一规定
工龄从员工正式进入金辉公司之日起计算，工龄每满一年可得工龄工资50 元/第五十五条月，员工在金辉内部调动亦计算连续工龄。员工中途离职后返回的，工龄自新入职日起算，以前工龄不再计算，特殊情况以特批为准。
第五十六条工龄工资实行累进计算，集团内各公司最高可累计10年，10 年后不再增加。
第四节加班工资统一规定为追求管理高效和计划性，集团规定内部门经理以上人员不享有加班工资，因工作加班可调休。第五十七条新成立未满二年的公司可计发各级人员加班，当成立日期超过二年、应遵照集团规定执行。第五十八条员工加班申请及工资计算由各经营单位参照集团制度进行规范。第五十九条
第五节管理津贴统一规定保持组织精简高效是金辉企业文化之一，为协调组织扁平化与专业化分工，鼓励员工充分发挥，各经第六十条．营单位可对“一人多岗”的管理人员的精力和额外工作量进行物质补贴。
对同时负责两个职位工作的，兼任职位的管理津贴即该职位的绩效工资部分，与绩效考核挂钩。如兼任职位绩效考核不能达到C 等以上应取消对该职位兼任。
参与公司综合管理工作（未正式设立职位，如委员会委员），最高补贴不高于兼任职位基本工资的40%，名目和具体数额由绩效薪酬委员会评议，批准执行。
第六十一条不同状况的兼职由下属公司申请，绩效薪酬委员会依据工作量繁简、责任程度确定补贴额度。
第六节年度奖金统一规定年终奖为各经营单位全员参与经营效益分配，由投资回报率及薪酬总额预算确定，第六十二条各经营单位年度奖金提取比例由各经营单位年度经营业绩与薪酬总额控制情况确定，参见本体系第一章内容。
第六十三条设立总裁奖励基金，重奖金辉系统内绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。奖励的目的在于对员工的优秀表现予以正强化，加强企业文化，以激励员工自觉地关心公司整体的发展，总裁可依据企业特点设立并颁发年度奖项，由各经营单位提名员工参与，在全集团范围评比，经绩效薪酬委员会讨论确定。
第六十四条（待定）创新奖？/职业奖？/优秀管理者？
第五章集团薪酬管理集团公司的薪酬体系由董事会负责，进行制度、预算审定，集团公司设立绩效薪酬委员具体负第六十五条责薪酬体系管理和维护，对各经营单位的薪酬制度进行有效地监控，以确保薪酬激励效果实现。
第一节绩效薪酬委员会绩效薪酬委员会职责：规划和推动成果实施，保证员工绩效、激励机制发挥作用，引导和提高管第六十六条理人员能力。1、研究绩效管理及其他工具在金辉应用，解决推行中问题；
2、绩效指标监控，督促各层主管进行日常指导及绩效反馈；
3、负责考核结果的复核和调整；
4、进行岗位薪酬标准核定，进行新岗位等级评估，确定岗位起薪标准；
5、参与年度管理人员评估，监督员工发展计划实施，提供绩效改进报告和管理能力提升方案；
6、负责依据公司战略制订薪酬策略，并专注研究如何激励高管、怎样适应下属企业发展不同态势、如何有效控制薪酬
总额。．
第六十七条由绩效薪酬委员会/总裁提议，董事决策是否需要进行经营单位现有薪酬策略调整。
第二节集团总部薪酬管理总部薪酬管理由总部人力行政部进行日常管理、预算和总额控制。在经营年度结束后，总裁等高第六十八条管应向董事会进行年度管理述职，对集团公司目标及经营计划完成情况及下年度规划进行综合汇报，董事会将根据公司目标达成情况评价总裁工作，并从每年赢利中确定总部年度效益奖额度：
效益奖总额= 年度利润额× 总部提取比例× 总部年度目标考核分值（A），总部利润提取比例以利润增长（待定）
第三节经营单位薪酬管理
分公司薪酬管理制度审核通过后，由其自行进行管理，现阶段可由总部人力行政部代为进行日常第六十九条管理，区域公司、分公司薪酬管理主要监控薪酬制度、目标管理，KPI 绩效管理执行情况，保证激励效果。
第七十条区域公司、分公司年度经营目标奖励的提取比例受薪酬总额比例控制，超额应缩减，计算及提取方式参见绩效管理制度。
第四节区域公司薪酬管理
集团跨地域管理政策：由项目公司逐步实现区域经营化，逐步实施本地化，前期核心人员以集团第七十一条派出方式，区域公司化后以当地招聘为主，发挥当地职员熟悉本地情况的优势; 同时全面移植金辉集团人力资源管理模式，培养一支对金辉房产公司文化、观念高