2013年凉茶市场分析：王老吉和加多宝
王老吉与加多宝的恩恩怨怨
王老吉与加多宝的恩恩怨怨作者：辛颖来源：《食品界》2015年第04期有市场营销人士指出，其实无论是加多宝还是广药王老吉，都是希望通过这些行动，为自己争取到更多的权益。
从供应商的角度来讲，其关注的是效率。
在环环相扣的供应链中，渠道一旦被抢先占领，就会产生一定的排外性。
对于双方必争的“红罐”归属，其中涉及到的一个核心法律争议问题就是包装装潢与商标是否可分的问题。
能够挖掘出消费者的需求并有利于品牌长远发展的营销才是真正成功的营销，顾客导向是所有营销策略的基础。
广药王老吉近日将自2010年5月2日至2012年5月19日间与加多宝商标纠纷案的索赔额由10亿元变更为29.3亿元。
广药王老吉公告称，加多宝在此期间的净利润合计约为29.3亿元。
当人们还在回味春节长假中各种舒适和闲散的时候，两家凉茶生产商王老吉和加多宝已经在法庭外蓄势待发，准备再次开战。
2月27日，“王老吉”商标所有者广州医药集团有限公司（以下简称“广药集团”）发布的《关于“王老吉”商标法律纠纷的进展公告》（以下简称《公告》）称，已就该商标纠纷案件向广东高院申请变更诉讼请求，将广东加多宝饮料食品有限公司（以下简称“加多宝”）的赔偿金额由10亿元变更为29.3亿元。
此前，广东省高级人民法院在庭审一年半之后于2014年12月19日对“中国装潢第一案”红罐凉茶装潢权官司（以下简称红罐案）作出一审判决，将红罐装潢判归广药王老吉所有。
从2010年开始，广药王老吉与加多宝从商标诉讼，到包装专利诉讼，再到广告语纠纷，在法庭、电视、平面媒体、网络、超市货架等各种场合展开了一场“凉茶之争”。
有市场营销人士指出，其实无论是加多宝还是广药王老吉，都是希望通过这些行动，为自己争取到更多的权益。
中央财经大学商学院副教授曲日亮在接受媒体采访时表示：“双方利用打官司来扩大消费群体的影响效果应该还是有限的，一方面消费者很难由于对案件的关注而改变自己的消费习惯，另一方面这毕竟是短期效应，有可能还会对品牌产生负面价值。
加多宝和王老吉策略分析
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二、王老吉商标之争
• 2010年11月，广药启动王老吉商标评估程序，彼时王老吉品牌价 值也被评估为1080.15亿元，跻身目前中国第一品牌。 • 2011年4月，广药提出仲裁请求，5月王老吉商标案立案，而开庭 时间推迟至11年12月29日，且仲裁并未出结果。 • 2012年1月，贸仲考虑到王老吉商标价值，建议双方调解，而因鸿 道集团提出的调解条件是以补充合同有效为前提，广药无法接受 ，调解失败。 • 2012年5月11日，广药集团收到中国国际经济贸易仲裁委员会日期 为2012年5月9日的裁决书：广药集团与加多宝母公司鸿道(集团) 有限公司签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王 老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效；鸿道(集团)有限公 司停止使用“王老吉”商标。该裁决为终局裁决，自作出之日起 生效。
渠道——渠道掌控全面发力抢占市场
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加多宝采取措施
一、“去王老吉化”，在产品商标上去年开始就印有加多宝
字样，逐渐提高自己品牌的知名度；
二、广告方面，由“怕上火，喝王老吉”到“正宗凉茶，加 多宝品”开始加深自有品牌在消费者心中的分量； 三、强调绿色盒装王老吉与红色罐装无任何联系，与广药划 清界限，强调加多宝出产的正宗；
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促销
-——全国销量领先的红罐凉茶
全方位铺货 • 加多宝不仅在凉 茶饮料货柜上大 面积铺货，还设 立单独的品牌货 柜在饮料区展示， 用抢眼的陈列方 式与促销活动吸 引消费者的关注。
社会化媒体 • 加多宝在开展电 视、地铁广告、 发布会等传统营 销传播方式外， 也同时注重通过 QQ、微博等社会 化媒体获取消费 者支持打造一个 立体传播策略
各大卫视的宣传 • 联合湖南卫视与 浙江卫视，冠名 《向上吧少年》、 《中国好声音》 等大型节目，选 择这些媒体宣传 渠道为去王老吉 后的加多宝凉茶 品牌重塑保驾护 航。
“加多宝”品牌凉茶的市场营销案例分析
“加多宝”品牌凉茶的市场营销案例分析【摘要】中国国际经济贸易仲裁委员会于2012年裁决广药收回红色罐装及红色瓶装王老吉的生产经营权，香港加多宝集团停止使用“王老吉”商标，历时一年多“王老吉” 的商标纷争尘埃落定。
面对不利因素，加多宝“老茶新秀”，不仅最大限度完成了由“王老吉”凉茶到“加多宝”凉茶的品牌转换，且完成了经典红罐凉茶销量的提升，续写着快消品营销经典案例。
本文将着重对“加多宝”品牌重塑所采取的营销策略进行分析。
【关键词】加多宝；凉茶；市场营销一、凉茶行业市场概况自2002年来，国内软饮料市场结构发生了明显的变化，原来备受推崇的碳酸饮料逐渐“退烧”，而以茶饮料为代表的其他饮品迅速崛起，凉茶行业保持着高速增长的态势，成为饮料市场新的主力军。
以著名“王老吉”凉茶为例：2003年，凭借着“怕上火，喝王老吉”的广告攻势，红罐“王老吉”开始风靡全国，创下6亿元销售额的奇迹；2004年销售额15亿元，2005年销售额25亿元，2006年超过了35亿元，2008年销售超过120亿元，2010年150亿元。
几何级的增长使王老吉迅速跃升为中国饮料行业销量最高、品牌影响力最大的品牌之一。
市场上同样规格的罐装饮料，“王老吉”凉茶的零售价要比可口可乐和百事可乐的价格近乎高出一倍，其盈利能力已然在可口可乐和百事可乐之上，凉茶市场成长为饮料业中毛利较高的一个细分市场。
图1：2012年各类饮料消费者购买的情况二、“加多宝”品牌的困境“王老吉”品牌的成功，是香港加多宝集团苦心经营的结果。
1995年，香港鸿道集团从广药取得红色易拉罐装王老吉凉茶在中国大陆地区的独家经营权，并在1997年筹建加多宝集团负责运营。
2000年，双方签署主商标合同，规定加多宝集团对“王老吉”商标的使用权至2010年。
按照这份合同，加多宝从2011年初就不得再生产、销售印有“王老吉”字样的凉茶。
数据显示，此时国内凉茶市场已由“王老吉”一家独大，占据70%的市场份额，和其正10%，其他品牌合计占据剩余市场。
王老吉和加多宝的几点比较
1 目前加多宝和王老吉的定位异同异：王老吉：它抓住的是品牌的影响力，这么多年，“怕上火喝王老吉”的广告语深入人心，告诉消费者这是款预防上火的饮料加多宝：它采用的是一种关联定位，告诉消费者，我的产品就是你们之前喝的王老吉，只不过改名了。
即那句广告语“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是熟悉的味道”，通过关注消费者的心智，抓住顾客群。
同：都是定位于凉茶类产品。
2 如何理解王老吉和加多宝的渊源？王老吉的配方是传人一脉相承过来的，但王老吉的商标是属于广药集团的，他们之间存在一个商标的租赁关系。
后来出现矛盾后，前者变为现在的加多宝（红罐装），后者叫王老吉（绿罐装）。
而之所以会让加多宝和王老吉有如此复杂的渊源，这都是历史的问题，在海外，配方和产品是两位一体的，而到大陆后，两者分开了，所以当凉茶这个产品回到大陆销售时，有产品，有配方，就是缺商标，所以才去租，才有了后来的纠纷。
3 王老吉是如何定位的？这种定位方法的利弊？它将自己定位于凉茶始祖，这深深影响着顾客心智，人们在喝凉茶是，下意识的首选王老吉，这是它的成功。
利：能站稳住市场，相比于竞争对手可能需要艰苦的积累才能让企业有所起色，它具有先入的优势。
弊：如果不能有很好的运营体系去辅助和维护这个品牌，企业就会陷入危机。
4 加多宝如何（整合了哪些营销工具）支撑这个定位的？加多宝的定位是要做一款凉茶类的领导品牌。
在逐渐的摸索中，他们运用定位理论明白自己真正要的是做强品类，而非产品。
所以这么多年来专注做凉茶，聚焦凉茶，抵制诱惑。
作为最先进入将凉茶这个品类的企业，凭借自己的优势，不断拓展。
最终成为今天的凉茶类绝对领袖品牌。
1）渠道方面保持优势具体看来是先做餐饮，再翻到商超里，最后加上广告的跟进，可以看出，加多宝所做的每一步都是根据定位的需求来分出轻重缓急。
2）给诸如“中国好声音”等收视火爆的节目冠名3）最后再配合整个公司运营的应急反应能力，团队的精诚合作。
王老吉与加多宝之争
王加之争之我见好久没动笔了，手又变得痒痒了。
就最近闹得沸沸扬扬的王老吉和加多宝的红罐凉茶装潢争夺问题，看到网上这么多评论，我也想发表一下我的观点了。
想必大家都记得那句耳熟能详的广告词：怕上火，就喝王老吉。
不过后来广告上又出现加多宝的宣传：全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道！似乎是王老吉又改名加多宝了，这到底是怎么一回事呢？在山大吧看到有人讨论此事，百度知道上也有人在问这个，现在有必要搞清楚事实。
事实就是，王老吉属于国企广药集团，加多宝属于英资鸿道加多宝集团，早在很久以前，广药集团就在经营王老吉，并不是很出名，只是一个广州地区区域性品牌。
后来在2000年，王老吉与加多宝签署合同，把王老吉商标租赁给加多宝集团，租期10年，然而分别在2001年和2002年，王老吉集团副董事长接受加多宝集团董事长两次100万港元贿赂，最终把租赁合同延长到2020年。
在这十几年间，加多宝生产销售了红罐凉茶王老吉，变得全国闻名，也把2004年王老吉集团推出的绿盒装王老吉带动了起来，红罐凉茶王老吉的年销售额从2000年的2亿增长到2010年的160亿，2010年的王老吉集团新闻发布会上称王老吉品牌的价值也已经达到了1080亿，但是加多宝集团每年提供的商标年租赁使用费却只有500多万元。
2004年加多宝董事长行贿事件曝光弃保潜逃。
2010年，王老吉集团以租赁合同到期为由想收回商标，加多宝未予回应。
2011年，王老吉集团向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁，于是开始了王加商标权的争夺。
2012年5月，裁决贿赂后签署的合同无效，广药收回王老吉商标。
但事件没有结束，加多宝集团生产的红罐王老吉外装潢又成为两家争夺的焦点，目前红罐装潢权归属仍在审判之中。
网上看到有人这样比喻这件事，“王老吉”是“加多宝”抱养的干儿子，而“王老吉”的亲妈则是“广药集团”，以前儿子不好养活，就给了别人抚养，自己拿租借费；现在，干妈把儿子养大了，亲妈又给抱回去了。
王老吉加多宝之争分析
• 随后，2011年广药集团向中国国际经济贸易仲裁委 员会提出仲裁请求。尽管香港鸿道提出调解，然而 终因鸿道要求调解以两个补充协议为条件，双方未 能达成一致。2012年5月中国国际经济贸易仲裁委 员会最终裁决两个补充协议无效，香港鸿道停止使 用王老吉商标。香港鸿道随后向北京市第一中级人 民法院提起撤销王老吉商标仲裁裁决的申请，但是 法院并没有给予支持。
• 此外，加多宝与广药集团还纷纷利用媒体舆论打击 竞争对手。
一考：王老吉前世今生，品牌基因何在？
• “王老吉”究竟为何物？在业界对加多宝与广药的纷争热议的时候，在老 百姓因加多宝的广告轰炸而为两个品牌纠结的时候，在经销商们不分青红 皂白地将二者混为一谈的时候，似乎大家都将目光聚焦在了两大凉茶品牌 的高下之争上，而忽略了一个历史性的存在，那就是“王老吉”的本源。
防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香 辣美食、烧烤、通宵达旦看足球 ……的品牌近身肉搏。两个企业在针锋相对中 所经历血淋淋的搏斗：涉及额度大、时间跨度长、性质极为 复杂，让中国的企业和消费者看到了品牌之争深刻的动因和 力量。
• 触及这个论题，需要勇气也需要定力。为何？王老吉是一个 大品牌，2008年抗震救灾晚会现场的1亿元彻底地吸引了所 有人的目光，此后以一年翻几番的销量增长发展成为凉茶饮 料的领导者。2010年，“王老吉”更是以1080亿元的品牌价 值荣登中国品牌榜首。而加多宝呢，也是一个卓越的品牌推 手，正是它不懈的努力和巧妙绝伦的营销策略将蛰伏多年的 王老吉推上前台，突破了地域的限制和药品的拘束而成为普 及全国的品牌。然而，2012年浮出水面的一场商标及品牌的 纷争彻底撕裂了“王老吉”和“加多宝”的合作关系。
• 此外，“王老吉”作为凉茶的代表，凝聚了鲜明的中医文化特色。 与西药长于短期显效的功用不同，包括凉茶在内的中药方在病患身 上发挥药效都要靠“小火慢炖”、长期持续，内调和慢“补”的医 学原理已经成为中医文化的内在体系，并在凉茶的饮用中体现地淋 漓尽致。
加多宝对战王老吉的营销意义
加多宝对战王老吉的营销意义渠道与品牌的永恒对决王老吉商标判决的营销结果是什么？如果只是说明商标资产的重要性，或者加多宝在此官司里的不当处置，那等于什么也没说。
这个商标权判例的营销价值，会在判决之后双方的市场竞争中呈现：在企业发展的过程中，什么是关键成功因素，或者简化点说，渠道与品牌何者更为重要？失去王老吉的加多宝，将如何与拥有王老吉品牌的广药竞争？是打造“正宗凉茶加多宝”与接收了几十亿广告塑造的“怕上火，喝王老吉”竞争，还是利用已经形成的渠道强势压制广药王老吉的侵蚀？对加多宝来说，即将开场的这场搬起石头砸自己脚的尴尬竞争形势，如果不在渠道上对广药实施“坚壁清野”式打击，岂不等于不战自溃？加多宝能让广药的王老吉“顺顺利利”地完成全国市场的覆盖与终端上架吗？品牌认知派会对此感到不解：难道铺货还会被阻止吗？尤其对广药这样一个不差钱、有背景的上市公司？品牌信徒们对市场有近乎天真的浪漫想法：渠道还不是品牌知名度（或影响力）高了之后，如水龙头般拧一下就流水的管道嘛？有什么困难的？迷信“品牌的力量”的人忽视了，在中国市场，实现全国市场的覆盖与铺货，是一项比广告创意、投放媒体更有难度的“高技术含量”营销行为。
从来不会因为你自以为是品牌（就是在媒体上砸下数亿广告费），就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。
如果要实现全国市场（涵盖一二三四线市场层级）的渠道覆盖，渠道进场费与相关销售服务人员费用，是比央视标王更高的费用投入。
这就是渠道的门槛。
以中国啤酒为例：15年前燕京是中国最大的啤酒公司，在北京市场就像二锅头一样无处不在，现在多少地方消费者可以想喝燕京就能喝到呢？最早掀起中国啤酒兼并战的青岛啤酒，2004年前是当仁不让的第一品牌，现在还能想喝就喝到吗？这两个品牌如今都不是中国啤酒行业的第一品牌，销量第一的品牌是华润雪花。
华润雪花总销量从2005年开始，就超越青岛，直到2011年比第二位的青岛啤酒多出40%（300多万千升）----要实现300万千升的产能与销量需要多久？在产能的背后是市场运营的效率，其中的核心就是以市场覆盖与终端占领为标志的渠道运作能力。
王老吉加多宝之争分析
• 但正是因为既得的利益异常丰厚，这位“保姆”似乎再也不想撒手了。加多宝采取了回避 与拖延的做法，管理层宁愿冒着违法的风险以贿赂的形式谋求合同的延期也不想提高租赁 费，而每年交给广药区区几百万的租赁费与其过亿的销售额形成了鲜明的对比。
• 作为租赁者的加多宝似乎正在重复这条路。加多宝利用其在法律诉讼期间，将情 理上的弱势展现到极致，收获了多数看客的同情，各路媒体记者也为其高呼。加 多宝在对“王老吉”占有无果后，开始对消费者发动广告攻势。
• 根据尼尔森的监测数据，从纠纷升级的4月份开始，加多宝猛砸钱投放新品牌的凉 茶广告。截至8月份，其广告费用与3月份相比陡增了304%，其增长幅度及广告费 比例已远远超出正常标准，成了名符其实的广告大跃进。推出新品牌“加多宝凉 茶”初期，一直以“王老吉”的更名为核心诉求，将“加多宝”就是原来的“王 老吉”这一概念灌输给消费者，混淆了大众的视听，完全无视已经完全归属广药 的正宗“王老吉”品牌的存在。如仲裁初步确定时“正宗凉茶，加多宝出品”广 告语的去“王老吉”化；对罐装“王老吉”包装的字样更改；后期搭车《中国好 声音》，更是直接将原来的广告语重新编辑为“怕上火喝加多宝”、“领先全国 的红罐凉茶更名加多宝”……加多宝的轮番广告战通过偷换概念，宣称自己就是 原来的“王老吉”，对“王老吉”商标造成了严重的损害。
• 广药看到自己的孩子在别人的照看下落得亭亭玉立，自然萌生了回收的想法，尤其是对加 多宝缴纳的低廉租赁费用更觉得亏大了。然而就在广药尝试要回“王老吉”的挡口，加多 宝的一系列过激反应引发了更多的争执。在“王老吉”将要回归主人的时刻，加多宝清楚 地知道没有商标所有权就只能是为他人做嫁衣，于是便用尽浑身解数，以打时间差的拖延 战术和高调的广告战开始了新一轮的争夺。营销之争本无可厚非，但是试图模糊保姆与主 人的身份、抹杀“王老吉”与加多宝的区隔、混淆大众视听，就法理两不容了。纵使对品 牌的耕耘有目共睹，这也无法取代或掩盖加多宝与广药之间的商标租赁关系。而处于争执 焦点的还有基于“王老吉”重新定位基础上品牌实现的迅速成长，这种品牌的增值也并不 能划归加多宝所有。防“上火”历来都是王老吉凉茶的功能诉求，加多宝及其广告代理发 挥的只是一个唤醒的作用，是一个挖掘者与贡献者的角色，并非是这种本源的拥有者，更 不是本源本身。
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2013年凉茶市场分析：王老吉和加多宝
一、悄然崛起的凉茶市场 ........................................................................ 2
1、2017年软饮料终端销售规模将达8689亿.................................................... 2
2、茶饮料等健康性饮品将成为未来软饮料市场的主流................................... 4
3、从默默无闻到刮目相看................................................................................... 5
4、2013年红罐王老吉收入将达70-80亿.......................................................... 7
二、凉茶之争：凉茶市场终究属于红色 ................................................ 8
2013，王老吉将强势起航
2003年对于加多宝时期的王老吉算是一个起点，10年后的2013
年对于回归广药的王老吉，又是一个新的开始。商标刚收回来时的王
老吉也许让市场失望，但2012年王老吉（红色包装）约20亿的收入已
让市场眼前一亮，我们从品牌、渠道、管理团队等方面对王老吉进行
剖析，预计五年左右的时间王老吉将与加多宝平分秋色，甚至有超越
加多宝的可能。
一、悄然崛起的凉茶市场
居民可支配收入水平的提升及城镇化的提速将推动我国软饮料
市场未来五年保持13%的复合增长率稳步增长。消费者愈发突出的健
康偏好将使茶饮料、果汁等超越碳酸饮料成为软饮料市场的主流。独
特的品牌定位—“怕上火”，让加多宝集团成就了中国凉茶市场从几亿
到上百亿规模的传奇，2012年前三季度占软饮料市场7%，增速超过
30%。在消费者健康偏好以及王老吉和加多宝良性竞争的推动下，我
们判断未来5年凉茶市场的CAGR为18.16%。
1、2017年软饮料终端销售规模将达8689亿
近年国内软饮料市场增长强劲，相比2005年，2011年软饮料全
国销量增长了3.5倍，2005-2012年软饮料终端销售规模CAGR为
22%。2012年由于宏观经济的影响，软饮料销量仅增长10.45%，达
1.28亿吨，但相对于传统制造业，还是表现出良好的增长势头。
根据凯恩斯的绝对收入假说，收入与消费具有高度的正相关关
系，而且收入越高，饮料支出占食品支出的比例越高。说明收入提升
对居民饮料消费的促进作用很大。
此外，农村居民随着纯收入的提升，人均饮料支出也在逐年增加，
且增速快于城镇居民，但依旧明显低于城镇居民水平，未来还有很多
大的提升空间。