整理版：人力资源管理

1 人力资源管理 1、人力资源的研究要达到的四个基本目标：1）合理配置，实现效率最大化；2）促进社会福利最大化；3）保证组织足够的人力需求和效率团队的建立；4）促使人力资源向人才资源转化（需要开发和人力资本的投入） 2、谈谈对人力资源开发内涵及其主要路径的认识。 内涵：是指综合利用培训开发、职业生涯开发、组织开发、管理开发等手段来改进个人、群体和组织效率。分横向（“面”一般属通识性的）和纵向（“层级”一般属技能性的）。人力资源的开发重在人潜能的发现、培育、激发、提高。路径：1）发展人才市场，构筑人才资源市场配置的新模式。2）加强劳动力市场建设，继续深化用工制度和人事制度改革。3）加大人才资本投资，认真实施人才工程。4）制定激励政策，提高专业人才待遇，促进人力资源开发。5）建立以技能鉴定制度为载体的职业资格证书制度。6）完善职业培训制度，建立科学、有效的培训管理机制。 3、如何理解人力资源管理的内涵？它与人力资源开发有何关系？ 内涵：1）人力资源管理是从组织战略、组织内外部环境和人性特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。即人力资源管理是指社会或组织对从业人员从招聘、培训、使用、调配直到退休的全过程进行的管理，可分为宏观、中观和微观三个层次。2）人力资源管理是组织中人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程，包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。它与传统的人事管理有着本质的区别。关系：人力资源与人力资源管理二者既有区别又有联系。1）从学科上来划分，人力资源开发属于综合性的边缘学科，而人力资源管理则属于管理学科的一个分支，二者统一于人力资源经济活动的总体过程；2）从研究对象来区分，人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期，而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人；3）从问题本身的性质来区分，人力资源开发虽然也涉及微观问题，然而更多的属于宏观的战略性问题，而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多的则属于微观的操作性问题。密切联系：人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创造条件。与此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实、监控和优化。 4、简述人力资源规划的含义和作用。 含义：人力资源规划又称人力资源计划，它是指组织为实现其战略目标，通过预测组织发展过程中人力资源的需求和供给状况，并运用科学方法采取相应措施，确保组织在恰当的时间拥有恰当的人员，以实现组织人力资源的最佳配置，使组织和员工的需要得到满足。 作用：1）为组织目标实现提供人力保证；2）为组织人力资源管理夯实基础；3）为组织控制人力成本创立机制；4）为组织人力资源管理的有序化提供依据；5）为调动组织人员积极性创立条件。 5、影响人力资源需求和供给的因素有哪些？ 对组织来说，影响人力资源需求的因素大体可分为：1）组织外部环境因素。包括：经济形势、政策法规、技术革新、社会文化环境和市场竞争状况等；2）组织内部环境因素。包括：组织战略规划、组织职能变化、组织财务预算、组织领导变更等。3）组织成员自身因素。如：组织成员的辞职退休、劳动合同的终止、各种原因的休假和意外伤亡等。 8、工作设计的含义是什么？工作设计的方法有哪些？ 含义：是指组织为了提高工作效率和员工的工作满意度，而完善或重新整合个性工作描述和任职资格要求的行为或过程。是说明工作应怎样做才能最大限度地提高组织的效率和劳动生产率，以及怎样能够使任职者在工作中得到满足并最大限度地帮助个人成长。 方法：1）激励型工作设计。强调的是可能会对工作承担者的心理价值以及激励潜力辛勤劳动生影响的那些工作特征，并且把态度变更看成是工作设计的最重要结果。它所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，它同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。2）机械型工作设计。强调要找到一种最简单的方法来构建工作，能够使得工作效率达到最大化。大多数情况下，这种设计所使用的方法是将复杂的工作分解或替换为简单的工作来提高员工的效率。让工作变得尽量简单，从而使任何人只要经过快速培训就能够很容易地完成它。3）生物型工作设计。是从生理机械学、工作心理学、职业医学演绎而来，通常被称为人类工程学。它以员工的心理特征与客观的工作环境为关注对象。其所要达到的目标是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性重组，从而营造宽松舒适的环境，降低员工的身心紧张程度。4）知觉运动型工作设计。是指在对工作进行设计的时候，通过采取一种行之有效的方法来保证工作的要求不会超过员工的心理承载能力。它注重的是人类的心理能力和心理局限。 10、招聘的原则。多渠道多方式；公平竞争；效率择优；低成本适用性；全面考核；双向选择；合法遵规；宁缺勿滥。 2

6、当组织进行人力资源供需分析预测时，发现组织在人力资源短缺时、过剩时、结构失衡时应采取的对策。1）短缺时，即人力资源供不应求时，可采取以下几种对策，其中心思想在于“增加供给、减少需求”，最有效的办法是调动现有员工的积极性的改善组织对人力资源的吸引力：①外部招聘。这是组织最为常用的应对人力资源供不应求的政策方法。当组织有内部调整和内部晋升机会时，应先考虑此类方式，再考虑外部招聘。但外部招聘可以为组织带来新鲜血液与新的管理理念等②人员转移。即当组织的某个职位出现空缺时，从组织内部调整人员到该职位。内部调整可以节省组织的招聘成本，丰富员工的工作类别，提高其工作兴趣。但对于一些较为复杂的工作，内部调整的员工可能需要花费一段时间进行培训③雇用临时工。这是组织从外部招聘员工的一种特殊形式，是组织因阶段性或专项性工作而经常采用的一种方法。由于临时工不属于正式编制，既能方便组织工作，又能为组织节约人力成本④延长工作时间。加班也可节约组织的人力成本，还可以保证工作质量（与临时工相比）。但延长工作时间必须要尊重员工的意愿，要符合劳动法的有关规定。长期运用此方法，可能会伤害员工的工作热情和积极性⑤内部晋升。当组织较高层次的职位出现空缺时，组织一般优先采取内部晋升的方式进行人员补充。既起到了激励作用，又节约了从外部招聘的成本。但当组织缺乏生气或面临重大改革时，可适当考虑从外部招聘⑥技能革新。对组织现有人员进行必要的技能培训，使之不仅能胜任当前工作，还能适应更高层次工作或组织转型后的工作；更新组织工作条件及设备，创新组织工作流程和机制，以提高效率节约成本⑦工作外包。组织可以将某些专业性较强的工作，委托、转让给专业的管理咨询服务机构，这样一方面既可节省组织内部的人力资源，又可以使组织将工作的重点集中在其核心业务上。2）过剩时，即供大于求时，可采取下列几种政策。其中心思想在于“减人降薪”，要注意保持核心团队，降低过强或刚性政策，提高组织的吸引力。①提前退休。组织可以适当放宽退休年龄和条件限制，并对退休人员给予较高的福利，促使更多员工退休。这是减员比较容易的一种方法，但组织有可能因此背上沉重的负担②减少人员补充。这是最为常用的方法之一。当组织出现人员退休、离职等情况时，对空缺岗位并不进行人员补充，这样就可以通过比较人性化的方式减少组织内部的人员供给，从而达到人力资源供求平衡。但采用此方式减少人员数量往往有限，并且难以得到组织需要的人员③增加无薪假期。当组织出现短期的人力资源过剩时，此方法既可以暂时减轻组织的财政负担，而且还可以避免组织需要员工时再从外部进行招聘④裁员。这是一种不得已的政策，其效果却相当有效。要注意制定优厚的裁员政策，通常先裁减那些主动希望离职人员和工作能力低下的员工。裁员一般会降低员工对组织的信心，挫伤员工积极性，甚至会影响组织的形象，所以在采用此方法前一定要慎重考虑。3）结构失衡时，要根据组织不同层次，不同职位的人力资源需求供给状况，有针对性地选择不同的措施，并将各种方法综合分析，灵活运用。 7、简述工作分析的内涵及其重要性。 内涵：工作分析是管理者根据组织发展战略的需要和整体的工作要求，在一定时期内界定组织中工作关系的活动。它通过对组织的战略目标、组织结构、部门职能、岗（职）位工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作方法、工作标准、工作时间等要素的分析，制定系统的职位说明书，作为制度化管理的基础。 重要性：1）有利于人力资源规划更加合理；2）有利于使工作权责更加明晰；3）有助于组织选拔和任用合适的工作人员；4）有利于提高培训开发的绩效；5）有利于更好地规划职业生涯；6）有利于使绩效考评更加有效；7）有助于使薪酬体系更加公平。 9、组织内部招聘与组织外部招聘的优点各有哪些？ 内部招聘的优点：1）激发员工的内在积极性；2）迅速地熟悉和进入工作；3）保持企业内部的稳定性；4）尽量规避识人用人的失误；5）人才获取的费用最少。 外部招聘的优点：1）带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业或组织充满活力。2）避免过度使用内部不成熟的人才；3）大大节省培训费用。 11、影响面试的主要因素有哪些？1）主观偏见；2）随意性；3）忽视双向沟通；4）片面性；5）知觉偏差。如对比效应、性别差异、刻板效应、晕轮效应、容貌效应、预早决定等。 12、简述绩效管理的内涵及其意义。 内涵：是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业或组织整体绩效的制度化过程。它是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个阶段组成的一个循环的过程。 意义：1）有助于提升企业或组织的绩效；2）有助于提高员工的满意度；3）有助于实现人力资源管理其他决策的科学合理。 13、绩效管理与绩效考核之间有何关系？ 绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个阶段组成的一个循环的过程。绩效考核有时也叫绩效考评、绩效评价，它是绩效管理的一个核心环节。指的是员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况进行收集、分析和评价的阶段。在实践当中，往往有一种误解，认为绩效考核就是绩效管理。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，一个必不可少的阶段而已。