案例3.4 雕牌挑战汰渍
物流案例分析：宝洁的成本预算与货架争夺战
是选择⼀瓶价值20美分的汰渍洗⾐液，还是沃尔玛公司的⾃产洗⾐液？ ⼏秒钟后，⼀瓶价格更加便宜的沃尔玛⾃产洗⾐液从货架上被取了下来。
购物车被推远了。
货架上的汰渍洗⾐液，依然整齐地排列着。
每⼀瓶汰渍标签左上⾓上的P&G LOGO，在荧光灯下闪着⽩光。
低迷的经济，飞涨的油价和原材料价格，跳⽔的退休⾦，缩⽔的钱包，庞⼤的失业⼈⼝。
在美国宝洁公司(P&G，NYSE:PG)的眼中，这⼀切宏⼤、沉重、形⽽上的经济学命题，与超市货架上的帮宝适纸尿布，有着直接、紧密、⽆需置疑的因果关系。
因为早已遍布全球的宝洁业务，⼀门每年营运收⼊⾼达835亿美元的⼤⽣意，早已与全球数亿个家庭的家庭⽀出，异常紧密的联系在⼀起。
每个家庭在超市⾥购物中五分⼀⽑的⼩⼩节省，或是⼩⼩的挥霍，对宝洁来说，就是数亿美元财务数字的上下跳动。
“宝洁⽬前最主要的挑战，就是在发达市场⾮常低迷的经济环境和⾼企的原料成本价格双重压⼒下，如何取得持续的收益增长。
”哈佛⼤学商学院营销系资深联席营销系主任John Quelch教授，在接受本报记者采访时说。
全球布局 从8⽉12⽇，宝洁公布的2008财年报告来看，宝洁仍不愧为美国商业界的优等⽣。
2008财年，宝洁净销售收⼊达到了835亿美元，⽐2007年财年上升了9%，去除掉2007财年收购的吉列公司旗下产品带来的销售增长，宝洁⾃⾝业务的增长也达到了5%。
2008年整个宝洁的净利润达到了120亿美元之巨，净收益率⾼达14.5%。
每股收益(EPS)也⼤幅上涨20%，达到每股3.64美元这个历史⾼位。
宝洁在2008财年取得优秀业绩，与强⼤的全球产品架构有着直接的联系。
据2008财报，⽬前宝洁44个全球品牌中，有24个品牌的全球销售收⼊超过10亿美元。
20个品牌全球销售收⼊在5亿美元及10亿美元之间。
其中，仅是“帮宝适”这⼀个单⼀品牌，去年的全球销售额就达到了80亿美元。
这些快速增长、⾼利润率的产品给宝洁带来⾼额的利润。
立白洗衣粉广告案例分析
概要
一、广告行为 二、广告的影响 三、源自告的经济学分析 四、立白洗衣粉广告案例分析
（一）信息性 （二）劝诱性 （三）对市场的影响
一、广告行为
1、是一种非价格行为 2、信息性：旨在向消费者提供关于产 品价格、产品特征以及在何处能买 到等信息 3、劝诱性：在一些情况下是掩盖信息， 迷惑消费者，使他们以为没有差别 的产品之间存在着差别，目的是使 消费者对产品有良好的感觉
（3）提高了洗衣粉市场的市场集中度
“从目前的洗衣粉市场格局看，立白第一、 汰渍第二、雕牌第三业已构成相对稳定的 竞争格局，未来一段时间内不会变化，其 余四成份额由奥妙、浪奇、奇强等分配。” —— 李贵君
四、立白洗衣粉广告案例分 析
洗衣粉的营销环境
• 1、行业特点－－行业成熟、门槛低 • 2、消费特点－－ 地域差异、习惯性 消费、品牌忠诚度高
核心力的竞争将在很大程度上表现为 企业的营销能力和策略水平
四、立白洗衣粉广告案例分 析
（三）对市场的影响 1、对自身——大大增强了其市场占有率
35 30 25 20 15 10 5 0 2002 立白 汰渍 奥妙 汰渍 立白 奥妙 汰渍 立白 奥妙 雕牌 雕牌 雕牌 雕牌 汰渍 立白 奥妙
二、广告的影响
1、影响消费者对产品的选择 2、诱导消费者消费 3、造成产品差别化 4、扩大市场份额，增加利润
三、广告的经济学分析 MR
四、立白洗衣粉广告案例分 析
（一）信息性 去顽渍，不用搓——提供特征信息 （二）劝诱性 1、高科技解锁因子 2、去顽渍，不用搓 使消费者对此有 3、这个真该买 良好的感觉
数据来源：尼尔森年度滚动数据
2003
2004
2010年，位居第一
宝洁公司分销渠道
宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。
尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。
当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。
每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。
销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。
华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。
他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。
宝洁 案例分析
一、宝洁公司的市场分析 (以洗发水为例)，不是根据消费者人口统计变量特征(如，年龄、性别) 等，而是依据消费者头发的特性来细分市场。
海飞丝，是针对需要去屑的头发；潘婷，是需要营养的头发；飘柔，是想要柔顺的头发；沙宣，想要专业美发的头发。
每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每一个品牌下的产品又有更具体的细分。
如，潘婷，是针对缺少营养的头发，又细分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列、染烫损伤系列等。
可见，宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度的扩大了其市场占有率。
宝洁公司针对其市场细分，为每一个细分市场构建了一个品牌，并且每一个品牌能满足消费者的不同市场需求，各品牌之间存在差异化，形成为了各自的竞争优势。
宝洁公司的差异化多品牌战略是宝洁公司的成功重要因素。
品牌差异化，形成为了公司内部的竞争，我们常说“最好的竞争对手就是自己”，宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。
宝洁公司的多品牌战略，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度，使公司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。
多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻挠了竞争对手的进入，且各品牌针对各自的竞争者竞争，提升了每一个品牌的竞争实力。
普通的消费者缺乏对自己头发的了解以及保养的知识。
宝洁公司，针对不同的发质进行的市场细分，使每一个产品针对不同的发质，并在产品外包装上有明显的说明，使顾客在选择洗发水的时候能根据自己头发的情况选择合适的产品。
宝洁在所有的产品上都印上了800 免费电话号码，方便顾客咨询各自相关的问题。
在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客需求。
宝洁公司把研究消费者需求和消费趋势作为一项最重要的基础性工作来做。
宝洁在中国推出的第一个产品是“海飞丝”。
当时，经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有不同程度的头屑，而国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术，经过一年多的时间，“海飞丝”成为国内去头屑洗发水的代表。
杂交营销－－从汰渍联合舒肤佳说起
杂交营销－－从汰渍联合舒肤佳说起P&G又出妙想，创新出了一款全新产品：含有舒肤佳的汰渍洗衣粉。
不难理解，主打的是既可除菌又能去污的的洗衣粉市场。
从市场需求挖掘来看，P&G这次又一次走在了日化行业或者说FMCG的前面，依靠这样一种杂交营销手法，酝酿的却是一坛全新的日化市场的新酒。
当然了，P&G的品牌管理向来都是独立操作，专人管理独立的品牌，构建基于P&G母公司大伞下的不同品牌的品牌资产。
作为一名普通消费者若非非常在意，当然不一定全部都知道舒肤佳与汰渍虽品牌截然不同，但均隶属P&G旗下，算的上是同门师兄弟。
遑论其他市场目的，仅就本次案例中这样一种品牌之间的相互杂交营销的手法也似乎在国内的FMCG界所首见：P&G直接用“舒肤佳”的品牌及品牌资产与“汰渍”的品牌，结合杂交出下一代隶属于汰渍的洁净&除菌的洗衣粉产品。
类似的案例跳入笔者脑海的有“Inter”品牌启动的“Inter Inside”这个Campaign，与这个倒有几分类似。
但Inter的运作上毕竟异业联合的意味比较重，而且无论从Campaign运作上的费用投入，以及基于同一公司旗下两大品牌的合作，而造成的内外部的话题性上，均无法与之相较提并论。
尤其，从FMCG的角度来看，P&G的这次创新，其产成品更能够贴近到我们普通大众的生活，毕竟其产品的单价较低消费者渗透度够广。
拟如标题所示，将其称之为“杂交营销”，是源自遗传学上的一个概念―杂交：指通过不同的基因型的个体之间的交配而取得某些双亲基因重新组合的个体的方法。
因此拿来作为营销学对照使用，似乎也不为过。
以上提到的遗传学理论中，对于杂交的行为同时会告诉我们一条规律，那就是在同一个物种内部的不同个体间如果因地理环境分化遗传距离或渊源越远，交配后它们的后代就越有基因优势，以上被称之为远交。
相反的则称之为近交，近交会产生隐患及危害性，如近亲婚姻就是一种典型的近交行为。
案例分析练习-法学.
• （1）耐克选择的目标市场是什么？ • （2）耐克是怎样挤进“铁三角”的？ • （3）耐克如何推出新产品，怎样获得成功？
案例4
• 汕头市积土佳食品有限公司立足于保健营养食品的研制、 生产和销售，是一家新兴的多元化、现代化产业实体。公 司自成立以来，本着“健康、营养、优化、创新”的企业 精神，秉承以诚为本、以质为本、-以人为本的经营理念， 短短数年凸现良好成长性，现已拥有引进20世纪90年代最 新技术的“1+3”咖啡生产设备，采用高压喷雾干燥技术的 奶粉生产线，以及批量生产保健功能的现代化钙含片设备 及适合现代人生活节奏的保健凉茶设备等。公司先后用 “百雀”、“味豪”、“老中医”等商标向国内外市场推 出“1+3”咖啡、即溶营养燕麦片、钙含片、葡萄糖、营养 豆奶粉及颗粒凉茶冲剂等六大类营养保健食品，其中 “1+3”咖啡及“颗粒凉茶冲剂”在粤东地区同行业中的产 量、销量均名列前茅，产品销往全国近百个大、中城市。 目前已在广东、江苏、山东、西安、辽宁、湖南、四川、 福建等省组建了驻外办事处，形成了活跃的销售市场，主 打品牌“百雀”、“老中医”更是深受广大消费者的喜爱。
问题：1．指出纳爱斯选择的目标市场与市场 定位。 2．分析纳爱斯进军洗衣粉市场失败的原因。 3．为纳爱斯重新进入洗衣粉市场设计市场 营销策略。
案例2
• 近年来，随着人们收入水平的提高，旅游消费人群不断扩大。大学生假期 旅游已成为时尚。李晓、王明、周梁是某高校大三学生，他们平时关系甚 好。在李晓的动议下，三人经过与其家长反复沟通、商议，并在家长那里 获取足够的旅游资金后，决定2008年暑期在国内选择一家旅行社进行他们 人生中第一次旅游消费活动。 • 旅游消费活动对三人来讲毕竟是第一次，由于旅游花销较大，各个旅行社 知名度、服务水准差异也大，旅游产品购买风险显而易见。三人开始分头 了解、搜集相关旅行社的信息。经过看广告、网上查询，与有经历、经验 的同学交流，去学校附近的旅行社咨询等调研后，他们决定选择A旅行社 推出的“国内某一大城市经典游”项目进行旅游消费。 • A旅行社为改变旅游“产品”无法满足人们的多样化、个性化需求，暑假 根据大学生的旅游需求特点，在不增加该项目费用的前提下增加了该项目 的特色。比如在原旅游项目中增加郊外运动游(爬山、漂流)。在促销方面， 推出有奖旅游销售，特等奖获得者可免费获得重大体育赛事门票两张(在 此期间，该城市有国内足球甲A比赛)。但该旅行社的定价并不比其他旅行 社的同类旅游“产品”高。 • 三人暑期随团如期进行了旅游，旅行社按合同约定圆满提供了相应的服务。 回校后李晓逢人便兴致勃勃地讲该次旅游的轶事，将该次旅游总结为一个 字“爽”，俨然像该旅行社的一个推销员。
案例复习资料(全)给补专
霸王洗发水能否成为洗发水市场的霸王中国是目前世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。
2007年中国洗护发产品的销售额已接近250亿元，目前，市场容量渐趋饱和，增长速度开始减慢。
预计未来五年，中国洗护发产品年均增长速度将保持在1.8%左右。
在中国的洗发水行业中存在2000多家生产厂家，500多个品牌的竞争，呈现出三分天下的格局。
宝洁公司占据着中国洗护发市场的霸主地位，麾下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝与联合利华旗下的力士、夏士莲构成国内洗护市场的第一军团；花王公司、德国汉高、丝宝集团等占据第二军团；大部分国产品牌则处在第三军团。
广州霸王化妆品有限公司的霸王产品，以中药世家为品牌核心，以发扬传统中药文化为理念，坚持中药养发的产品路线，成为国内日化企业深度发掘中药文化的代表，从推出第一款产品开始，霸王就坚持产品的中药养护特色；严格选取各种天然中草药精华，结合祖传秘方精制而成。
其产品在外观上传统而不失时尚，而且成份天然温和，从头发“养生”角度考虑也是最佳选择。
2007年，霸王推出了天然植物系列的多个产品，针对各种不同发质和头发问题，有霸王防脱洗发液、霸王乌发快中药精华洗发液、霸王染烫护理中药精华洗发液等，甚至还有霸王牙膏。
助推了中药养发市场的进一步壮大。
在产品策略上霸王打天然概念，突出的特点就是防脱、乌发固发、受损修复、去屑等等这些消费者最为关心的功效。
在价格策略上，霸王的价格在同类洗发水中走的是中高价路线，目的是为了突出其高品质。
在渠道策略上，霸王在终端的推广都有声有色，在终端有庞大的推广队伍、专业的终端物料设计队伍、培训队伍、表演队伍；流通则利用终端操作架构起的各地方办事机构和人员基础，突破了一直以来流通品牌缺乏市场跟进、很难精耕细作的软肋，实施深度分销，如走在卖场里随处可见“霸王墙”、“霸王堆”、“霸王养发节”主题活动，还有热情专业的导购“霸王花”、自有终端建设部专业设计的广告背贴、POP、吊牌等等，充分展示出了作为一个强势终端品牌发展的欣欣向荣和逐鹿终端的霸气。
以管代渠案例
以管代渠案例一、产品策略１．多品牌策略首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。
然后，它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。
通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。
多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功：首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。
以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。
其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。
总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。
因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到限制。
由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其它公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。
最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。
与之相反，在不同市场分区定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。
２．新产品开发首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。
宝洁公司重视产品质量和本地化。
1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。
宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。
当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。
因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例3.4
雕牌挑战汰渍①
20世纪80年代末期，宝洁公司着手进行有史以来规模最大且最重要的投资事业之一——进军中国市场。
这样做要承担相当大的风险。
此前，宝洁只在1985年进入了东亚的日本市场。
而中国的情况大不相同。
简单地说，中国幅员辽阔，大量人口分布在农村，以西方标准来看，还处于贫困阶段。
而且劳动人口习惯于国营企业的铁饭碗。
宝洁进军中国市场还有许多未知的因素要考虑。
几百年来，西方商人和跨国企业一直设法渗透中国市场，但他们发现相当困难，而能够长期成功者更是寥寥无几。
另一方面，宝洁不进入中国市场的风险更大。
中国的市场与商机之大令人惊叹，如果竞争对手先进入中国市场，就等于把潜在重要战略据点拱手让人。
而且，中国本土的竞争者也会日渐强大，形成威胁和障碍。
1988年，宝洁比许多跨国公司更早进入中国。
正如宝洁总裁约翰·白波（Johnpepper）在1991年所说：“中国代表宝洁未来10年、20年甚至30年的重要战略成长机会。
”此后，宝洁在另市场获得了巨大且显著的成功。
中国宝洁发展成宝洁全球公司中的第二大规模的公司；是宝洁全球公司中市场增长最快的，4年间（2001—2005年）市场业绩增长约3倍；已在护肤和美发等产品类别占据领导者地位并具备完善的获得能力。
但有一个例外是，宝洁洗衣粉类别的汰渍品品牌曾遭遇中国本土挑战者前所未有的严酷竞争。
20世纪90年代中期，宝洁在建立汰渍、碧浪和当地品牌之际，也对合资工厂的运营进行了改善。
其市场业绩令人振奋，汰渍在洗衣用品市场的占有率稳定增加，到1998年攀升到10%（曾是中国最畅销的洗衣粉）。
1995—1996年会计年度，销售额猛增到8亿美元。
90年代中期，中国本土的纳爱斯集团推出本土品牌——雕牌洗衣粉，在价格和分销渠道上建立了竞争优势，以亲情广告争取到大量低端消费群。
几年内雕牌洗衣粉就成为中国的洗衣粉领导品牌。
纳爱斯集团是宝洁前所未见的竞争对手。
其雕牌洗衣粉以低于汰渍1/3的价格推出（以广州超市为例，650克包装比较，雕牌3.5元，汰渍5.5元，浪奇4.5元），因为纳爱斯集团能以相当少的预算进行许多小规模运营，必要时可以外包方式取得额外的生产能力。
而且虽然该集团使用旧设备，但却能以大量廉价劳动力弥补自动化设备的缺陷。
纳爱斯集团与供应商建立合作关系，以极低的成本取得原料，也与分销商合作以极低的成本把产品分销到全中国。
纳爱斯集团生产适用大多数消费者的产品，因此研发上的花费极少。
公司以很低的利润运营，建立市场占有率，把效率不高的竞争对手挤出市场。
根据这种策略，2000年，雕牌洗衣粉价格降至2元/包；其大量投放的雕牌诜衣粉广告，诉求中国人的家庭亲情，提出竞争性口号“只买对的，不买贵的”（下岗篇），迎合了当时大量失业下岗工人的社会心理和省钱需要，赢得了消费者的广泛共鸣。
同时，全国性的分销网络迅速扩大；以降低成本为目标的扩大生产规模和OEM方式的外包（29家企业）取得进展。
①改编自：科特勒，凯勒和卢泰宏著；卢泰宏，高辉译.营销管理（第13版·中国版）.北京：中国人民大学出版社，2009，pp.139—142,“案例：汰渍在中国（宝洁）——雕牌的挑战”。
雕牌的竞争优势很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络，可以直接辐射到农村集贸市场的渠道。
这也是很多中国企业能够成功的关键之一，但是难以管理。
跨国公司已熟悉经营中国的城市市场，但却很难理解和到达广大而又分散的农村市场。
与此同时，汰渍在中国市场却面临日益增加的物流困境，加上销售和分销资源上的错误判断，让情况更加恶化。
当时，沃尔玛、万客隆（Makro）和家乐福等全球大型零售商已经进入中国最大的城市设点运营。
宝洁迅速回应，加速在中国跟这些伙伴的密切合作，宝洁调派大多数业务人员跟这些大型零售商搞好关系。
但是在中国，此举却是时机不当、操之过急。
宝洁在中国原本已建立好一个关键竞争优势——基于当地经销商的分销渠道和能力，现在却似乎要跟这个分销网络渐行渐远。
相反，纳爱斯集团则极为重视分销网络的建设，努力加强与各地经销商建立关系，并给予实惠。
其结果是，各地的许多分销伙伴转向成为雕牌洗衣粉的分销商，而汰渍的当地分销商数目过少且关系疏远。
分销渠道的失利当然使得汰渍的销售额进一步遭受损失。
结果是，2000年底，雕牌洗衣粉的销售额（25亿元）和销量（30万吨）都取得第一。
洗衣粉市场份额中，雕牌猛增至40%，汰渍则从9%跌至2%。
宝洁在洗衣粉产品类别遭受重大亏损。
面对市场份额的严重下滑，宝洁把汰渍重新定位在收复失地。
宝洁认识到，在中国市场的洗衣用品上要获得长期成功，必须要想办法彻底重新改造宝洁的流程，让公司的成本接近纳爱斯集团的成本才行。
宝洁被迫采取的应对措施有：将汰渍大幅降价（拉近与雕牌洗衣粉价格的差距，但却没有低到雕牌洗衣的售价）；出售了在韶关和广州浪奇的工厂，并且合并在成都和北京的生产作业；还卖掉了亏损的当地品牌。
然而，通过传统方式逐渐节省成本，可能无法让宝洁的产品价格降到像雕牌洗衣粉那样具有竞争力的程度。
为了争夺中国日渐成长的洗衣用品市场的领导宝座，宝洁必须采取更激进的措施才行。
正如宝洁营销副总裁奥斯汀·拉利（Austin Lally）所说：“此地市场的定价标准比宝洁以往所惯用的定价标准要低很多。
如果你想具有竞争力，你必须学会把洗衣粉的成本压到很低，而且比在其他国家洗衣粉的成本还要低很多。
”
竞争中的基本问题仍然是对中国消费者的深入洞察。
为扭转汰渍的市场被动局面，宝洁公司没有直接采用新品推广和包装变化这些传统的市场方式，而是深入到中国目标消费者中去体验，然后再制定市场策略。
努力做到不通过任何过滤，让市场人员直接介入消费者的生活。
消费者体验旅行成为建立联络消费者感情的新渠道。
由宝洁（中国）公司的市场部门和研发部门人员组成的团队走出办公室，深入目标消费者群，捕捉消费者真实生活中洗衣的故事。
如200年在安徽六安及山西襄阳的两个乡村，团队亲眼目睹了如下的事实：村民们聚在街道上，一起用盆洗衣服；只想要能满足基本洗涤功能的清洁剂产品，并且要有他们能负担得起的（低）价格，不关注那些对高端消费者很重要的花哨特色（如保养和软化衣服等功能）；对下岗家庭，省钱很重要，省时并不重要（慢节奏的村镇生活）；影响农村消费的信息源中，聊天和口碑传播是重要的。
对中国消费者的深入洞察对宝洁至为重要。
利用对中国（目标）消费者的信息解读，宝洁及时作出了市场策略调整。
主要包括：（1）推出有竞争力的低价格汰渍净白（汰渍净白低至1.9元/包，每包320克）。
（2）新包装。
开发了更便宜的320克小包装和经济型大包装（其目标是较富裕的农村人群）。
（3）新广告。
开展情境质量对比和标明低价，迎合目标消费者的真实状态、价格观和生活方式。
媒体推广策划也随之改变。
新广告产生了很好的效果。
消费者被汰渍吸引。
新的市场推广模式改变了销售状况，汰渍转败为胜，在中国市场一路飙升，市场份额从2%升至20%（2005年）（价格为2元/包），汰渍重新成为洗衣粉类别中的领跑者。
根据AC.尼尔森公司对日化产品市场占有率的调查数据，截至2007年底，纳爱斯与宝洁在洗衣粉领域的市场占有率均为23%。
中国是宝洁公司的第六大市场，但2/3的中国人口的月收入却低于25美元。
因此在2003年，宝洁率先开始分层级定价，以帮其与更便宜的本土品牌竞争，并同时保护其全球品牌的价值。
宝洁以23美分的价格推出了320克袋装汰渍净白洗衣粉，与其33美分的350克装汰渍三重功效洗衣粉相比，汰渍净白洗衣粉并不提供香料和去除油污等功能，但它的成本更低，而且据宝洁说，在同样的价位上，它的性能也优于其他品牌。
宝洁公司的另一个洗衣粉品牌，碧浪，于1993年引入中国，一直得到中国名牌洗衣机厂商如小天鹅、海尔等的战略合作支持。
宝洁在1996年推出碧浪第二代，1999年推出高科技的碧浪漂渍洗衣粉，2002年推出滚筒洗衣机专用的低泡洗衣粉，2003年推出含蓝色和绿色强效去污粒子的新碧浪洗衣粉。
2009年碧浪洗衣粉的中国市场份额为12.1%，年销售额达36亿元。
宝洁公司的全球竞争对手联合利华在中国市场的洗衣粉品牌奥妙，针对细分市场的战略也取得了上佳业绩，包括“祛除99种顽垢污渍”的新奥妙全自动，“用量少少，干净多多”的新奥妙全效和“洁净更健康”的奥妙除菌倍洁洗衣粉等。
2009年奥妙洗衣粉的中国市场份额为19.9%，年销售额60亿元。
正如《浪尖上的宝洁》（Rising Tide）一书中所述：“在中国竞争的经验让宝洁学习到新的竞争模式，尤其是在制造和分销方面。
宝洁进入中国市场时，当地竞争对手实力还很弱。
然而在发挥了惊人的转变能力后，这些竞争对手适应了跨国企业的到来，迅速学会了西方营销技能，同时与宝洁这类企业逐渐习惯的制造成本及分销成本相比，能以相当小的成本进行运作。
宝洁发现，在中国洗衣用品市场不是要跟高露洁、联合利华、花王和汉高集团这些熟悉的对手竞争，而是要跟当地厂商竞争。
结果，宝洁败给一家应变能力极强的中国本土厂商纳爱斯集团。
纳爱斯集团把有效的广告和卓越的生产分销结构，与相当节省的制造作业相结合。
宝洁要在中国的洗衣用品类别获胜，就必须像纳爱斯集团一样迅速地调整并具有应变才能。
”。