美的集团大事记
美的历程每一章的概括内容

美的历程每一章的概括内容美的历程每一章的概括内容第一章:创业初期[创始人的背景和初创困境]在第一章中,我们将了解到美的的创业初期。
创始人方洪波的背景和动力将被介绍,包括他在石油勘探公司工作的经验以及对电器行业的激情。
我们还将看到美的面临的初创困境,如有限的资金、技术短板和市场竞争的挑战。
第二章:技术创新[从跟随到领先的转变]第二章中,我们将了解到美的如何从跟随者转变为领先者。
通过引进先进的技术和研发实力的提升,美的逐渐在市场上展现出巨大的竞争优势。
我们还将深入了解美的的技术创新策略,如研发投入的增加、合作伙伴关系的建立以及市场导向的创新方式。
第三章:品牌建设[从知名度到品牌价值的提升]在第三章中,我们将关注美的的品牌建设历程。
通过大力投资广告宣传和市场推广,美的逐渐提升了品牌的知名度。
我们还将深入了解美的的品牌战略,如产品差异化、品质保证和营销创新,这些都对美的的品牌价值提升起到了重要作用。
第四章:国际化进程[从本土市场拓展至全球市场]第四章中,我们将了解美的的国际化进程。
通过收购、合资等方式,美的逐步进军国际市场,并取得了令人瞩目的成绩。
我们将深入探讨美的的国际化策略,如扩大全球分布网络、适应不同市场需求和建立本土化战略等。
第五章:可持续发展[环保与社会责任的实践]在第五章中,我们将关注美的的可持续发展历程。
美的将环保与社会责任作为核心价值观,并致力于推动可持续发展。
我们将深入了解美的的环保实践,如绿色制造、节能减排和环境保护活动,以及其社会责任项目,如公益捐赠和教育支持。
第六章:未来展望[面临的新机遇与挑战]在第六章中,我们将展望美的的未来发展。
我们将探讨美的面临的新机遇和挑战,如技术变革、市场竞争和消费者需求的变化。
我们还将分析美的的战略规划,如加强科技创新、加强国际合作和加强品牌建设,以应对未来的发展趋势。
通过这篇文章,读者将能够了解美的历程中的每一章的概括内容,并对美的的创业初期、技术创新、品牌建设、国际化进程、可持续发展和未来展望有全面的了解。
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1968年成立的美的集团是我国著名的民营企业之一,在信息化投入上美的也一直是大手笔累计投入过亿。
然而面对SOA,美的集团的IT管理部却是小心谨慎、步步为营。
步步为营的SOA本刊记者石菲创业于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,旗下拥有两家上市公司、四大产业集团,是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。
美的架集团总部下属4个二级的产业集团:第一块是制冷家电集团,主要是冰箱、洗衣机、空调等业务构成的制冷家电集团;第二是日用家电集团,这一块主要是日用家电业务,风扇、电饭煲等常用家电都在这个集团;第三是机电装配集团,里面主要是压缩机、电机,还有一些物流业务;第四是美的地产集团。
其中每个集团下边都分别有事业部,像制冷家电又分家用、商用,冰箱、洗衣机等等,每个事业部下面有很多公司,这些公司分布在广州、顺德、武汉、安徽等等全国其他地方,是一个多重组织架构。
老革命的新问题美的集团的信息化开始于1995年左右,可以说起步非常早,是信息化建设的老字辈了。
美的集团IT管理部副总监张金峰1995年进入美的集团,见证了美的集团信息化的起步。
据张金峰介绍,1995年的时候基本上没有商业化软件,那时候信息化基本上是以公司内部的定制化开发为主,美的有自己的电脑工程部,围绕营销系统、管理系统开发适合自己的软件。
1996年美的开始ERP软件的选型,当时的目标供应商主要是SAP、Oracle,还有SSA等国际比较领先的ERP厂商。
选型结束后1996年的10月份开始启动美的内部的ERP项目,“这是个里程碑式的变化,不光是上马一个软件,还标志着企业内部管理上的变化,所以美的信息化在这个时间又了一个飞跃。
”张金峰道。
1997年,美的集团进行了事业部改造,集团下属的各个事业部分别授权,进行分权管理。
同时,开始上马各个事业部的ERP。
在业务发展方面,2004年到2005年美的收购了荣事达、华林等公司,在事业部制的基础上开始对外进行重组、并购等调整,这时候美的信息化就进入了一个整合阶段。
方洪波智化美的

转变 , 从单 个产品 的智能化 到整体家居 的互联互通 , 从自 成 体系到开放兼容 。
担心 经 营指 标 ,而 是 如何 更 好 更准 的 布局 ,拥抱 互 联 网 。”方 洪 波 的 “ 焦 虑 ”来 自于他 的 市场 敏感 度 和 美 的集 团庞 大 的体 量 ,他 的战 略布 局 既不 能
铟 I i l s i j c t i t 经信速览 I
方洪波 智化美 的
人物 :方洪波 职务 :美的集团总裁
领域 :家电
事件 :布局智能家居
小
推 出个 小 米冰 箱 或小 米 空调 。互联 网 领域 的新 秀对 传统 制 造业 的入 侵 和颠 覆 ,让 诸 多家 电大佬 们感 到 了威胁 ,
“ 以渠道 为王”到 “ 以用户 为中心” 的
业 内用 “ 精 品战 略”来形 容此次转 型 ,美 的集 团家用空调事业部 总裁吴文 新 曾介绍 ,首先从市场规划开始 ,美的 空调产 品企划部 门企划 的每一个产 品 , 都要洞察消 费者 的需 求。
从2 0 0 8 年 开 始 ,美 的又 开始 在 智
万余人 。
造 了这样一个 构想 :通过综合运 用各种 智能服务板 块 ,加速布局物联 网家居市 场 ,托物联 网 、云计算等先进技 术 ,把
美的集团由一家传统家电制造商 ,变为
一
家智慧家居创 造商。 从 这 个 战 略 中 ,可 以大致 窥 探 出
方洪波 的战略思维转变 , 美 的将 实现从
同 时也 嗅 到 了市场 机 会 ,美 的 集 团总 裁方洪波就是其 中一个 。 方 洪 波 曾经 坦 言 : “ 互 联 网 的 快速 发 展让 我 感 到有 些焦 虑 ,我不 是
关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例

关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例关于企业发展战略的案例研究——以美的集团为例引言:企业发展战略是企业在不断变化的市场环境中实现可持续竞争优势的重要手段之一。
本文将以家电行业的领军企业美的集团为例,探讨其成功的发展战略背后的原因,并从中总结出有益经验。
一、背景美的集团,成立于1968年,是一家以家用电器制造为主营业务的企业。
从一开始的小作坊起家,它通过多年的发展逐渐崭露头角,并于1993年在深交所上市。
如今,美的已经成为中国家电行业的龙头企业之一,拥有广泛的产品线,包括空调、冷柜、洗衣机、电视等。
二、发展阶段1. 市场定位阶段:美的集团在成立初期,面临着激烈的市场竞争。
当时,中国家电市场还处于起步阶段,市场空间巨大。
因此,美的集团选择集中精力发展空调产品,确定了其市场定位。
通过技术创新和提升性价比,美的迅速获得了市场份额,并逐渐树立了良好的品牌形象。
2. 多元化布局阶段:随着市场的飞速发展,美的集团意识到单一产品线的局限性。
为了进一步拓展市场份额,美的决定进行多元化布局。
它通过收购和自主研发等方式,逐步涉足电视、冷柜、洗衣机等领域。
多元化布局不仅拓宽了美的的产品线,同时也降低了行业风险,提升了企业的实力和影响力。
3. 国际化扩张阶段:在稳定了国内市场地位后,美的集团开始寻求国际市场的机会。
它选择进军发达国家市场,并通过品牌宣传和市场营销等手段,逐渐取得了一定的成功。
此外,为了更好地适应国际市场,美的还加大了与国外企业的合作,通过技术引进和资源整合,提升了产品的竞争力。
三、成功原因1. 产品创新:美的集团一直注重产品创新和技术研发。
通过不断改进和优化产品,并推出高性价比的产品,它能够满足消费者对品质和实用性的需求,赢得了广大消费者的认可和信赖。
2. 品牌战略:美的集团注重品牌建设,通过广告宣传、赞助活动等手段,树立了良好的品牌形象。
同时,通过控制产品质量、提供优质售后服务等方式,保持了良好的口碑和消费者忠诚度。
美的ppt课件20页

2019年,美的集团整体实现销售收入达1400亿元, 其中外销销售收入达64亿美元。
2019年“中国最有价值品牌”评价中,美的品 牌价值达到611.22亿元,名列全国最有价值品牌第 5位。2019年9月,中国企业联合会、中国企业家协 会评出的2019年“中国企业500强”中,美的集团 名列第70位。
因此美的在2019年进行了事业部改造,开始了 全面的组织变革。当时成立了5个事业部:空调事业 部、压缩机事业部(2019年收购东芝压缩机)、家庭 电器事业部(包括风扇、饮水机、电饭煲等)、厨具事 业部、电机事业部。各个事业部拥有自己的产品和 独立的市场,享有很大的经营自主权,实行独立经 营、独立核算。既是受公司控制的利润中心,又是 产品责任单位或市场责任单位,对销研产以及行政 、人事等管理负有统一领导的职能。此外,各事业 部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务 、财务、经营管理等五大模块,将以上功能放到销 售部门,形成了以市场为导向的组织架构。而像原 来“生产经营部,这样类似“内部计划经济”的机构也 渐渐消失了。这次的事业部改造给美的带来了活力 ,之后其业务发展迅速,规模扩张迅猛。
截至2019年底,美的集团为社会公益事业累计 捐赠超过5亿元,2019全年纳税总额超过66亿元。
未来,美的将转变发展方式、推动战略转型,
加强自主创新力度,积极推进结构调整,提升全球 竞争能力。集团力争到2019年成为世界级的、具有 全球竞争力的友爱型企业集团。
❖ 1980年,国家市场政策放宽,美的正式进入家电行 业并拥有了自己的厂房。“美的”人凭多年的智慧 积累和勤劳之手,使生产能力和生产技术有了新的 突破,很快敲打出第一台金属风扇,并正式投产。 借广东市场的“电扇风”,“美的”企业迅速扩大。 这时各种牌号的电风扇如潮水般涌入市场,爆发了 一场空前的“风扇大战”。但这也带带了一个好消 息,说明中国改革开放给家电制造业带了机会,家 用电器时代己经来临。
美的历程调研报告

美的历程调研报告美的集团成立于1968年,是一家以家电制造为核心的大型综合企业集团。
本次调研报告将对美的集团的发展历程进行深入分析和研究。
美的的发展历程可以追溯到1968年,当时的创始人黄光裕于广东成立了家电修理作坊。
此后的几年里,黄光裕开始关注世界各地的家电工业,并开始尝试在国内生产空调和制冷设备。
在1980年代初期,美的开始推出自己的品牌,并在国内家电市场上获得了一定的知名度。
这标志着美的从家电制造商转变为全球一流品牌的起点。
随着改革开放的推进,美的集团在1990年代进一步扩大了其业务范围,并开始推出洗衣机、冰箱等家电产品。
在国内市场上,美的逐渐获得了消费者的喜爱和认可,并开始向国际市场扩展。
2000年,美的成功在纳斯达克上市,成为中国家电行业第一家在海外上市的公司。
在国际市场的扩展过程中,美的积极寻求合作伙伴,进行技术引进和创新。
他们与日本三菱电机、德国博世等国际知名企业建立了合作关系,并进行了技术交流与合作。
通过合作,美的集团不仅实现了技术进步和产品创新,还扩大了在国际市场上的影响力。
通过不断的技术创新和产品升级,美的集团在家电市场中保持了强大的竞争力。
2010年,美的集团推出了具有自主知识产权的逆变器技术,不仅在家电领域引发了技术革新,也获得了国际上的认可。
此后,美的相继推出了智能家居产品、新能源技术等创新产品,进一步巩固了公司在家电行业的领先地位。
除了技术创新和产品升级,美的还注重品牌建设和市场推广。
他们积极参与各类国内外的展览会和活动,并通过广告、赞助等方式提升品牌知名度和形象。
通过有效的品牌推广策略,美的集团不仅在国内市场上迅速崛起,还成功进军国际市场,成为了全球家电市场的重要参与者。
总结起来,美的集团通过不断的创新和发展,在家电行业取得了令人瞩目的成就。
他们始终致力于技术的进步和产品的升级,不断推出具有自主知识产权的创新产品。
通过积极的市场推广和品牌建设,他们赢得了消费者的信任和认可,在国内外市场上取得了显著的竞争优势。
美的集团股权激励案例研究

美的集团股权激励案例研究美的集团股权激励案例研究报告概述股权激励是企业为了激发员工积极性、提高业绩而采取的一种新型激励方式,其作用在于鼓励员工主动创造经济效益,提高企业核心竞争力。
近年来,股权激励已成为国内上市公司重要的薪酬和激励手段。
其中,美的集团是股权激励的代表企业。
本报告将从美的集团股权激励的背景、方案设计、效果评估三个方面,对其进行详细描述和分析。
一、背景美的集团作为家电行业的领军企业,我们首先来探究一下其发展进程。
2002年,中国家电企业遭遇严重困境,美的集团被迫转型升级。
在经过多年的奋斗之后,2005年,公司实现上市,随后,连续被列为“全球百强家电企业”。
而此时,面临的社会、经济环境已经发生了根本的变化。
一方面,随着市场的竞争增加,企业的劳动力成本等成本不断上升,给企业带来了更大的压力。
另一方面,随着公司培育出大量优秀的管理人才和技术人才,为了留住这些人才,美的集团也逐渐将优秀人才的绩效评价和激励机制与企业业绩相挂钩。
因此,美的集团在这样的情况下,探索出了以股权激励为代表的长期激励机制,将优秀的人才留住,从而在行业发展中领先于其他同行企业。
二、方案设计1. 实施时间在2007年-2014年八年时间内,美的集团先后推出4轮股权激励方案。
第一轮实施时间为2007年,第二轮实施时间为2010年,第三轮实施时间为2012年,第四轮实施时间为2014年。
2. 目标人群美的集团股权激励对象为核心骨干员工。
其中,第一、二轮激励方案的对象是公司管理层及其下属人员、战略规划等部门核心骨干员工;第三、四轮激励方案的对象为公司总部、股份制子公司、控股子公司及重点战略产品研发、制造等部门核心骨干员工。
3. 激励方案的形式美的集团股权激励方案采取了股票期权、限制性股票、优先股等多种形式,旨在为员工提供长期股权激励。
其中,股票期权是员工在未来的一定时间内,以事先约定的价格购买公司股票的权利。
限制性股票是指员工赠与或购买公司的股票,但要在一定期限内制定解除限制的时间和方式。
美的集团案例分析V2.0-吴鹏

美的组织结构变化的因素 创业阶段1968年Fra bibliotek成长阶段
1996年
发展阶段
2000年
扩张阶段
2008年
变革阶段
1979年
环境 技术 组织 规模 战略 文化 直线职能制 职业部结构 超事业部制 职业经理对组织结构影响
美的组织结构变化的实质 创业阶段
1968年
成长阶段
1996年 企业经营 发展推动 组织变革
制定十二五发展规划2009美的电器公开增发189亿新股募集资金近30亿元2008控股小天鹅为做强做大冰洗产业搭建新的平台美的集团发展之路创业阶段成长阶段发展阶段1968年1979年1996年2000年扩张阶段2008年变革阶段环境产品原材料原材料人力资源财务资源市场技术经营环境政府社会文化国际部门产品的多样性国内外廉价材料资源国内外廉价材料资源人口红利上市融资scm利益转移内外部市场的成长技术的提升与进步经营环境的稳定政府的鼓励商业发展的社会认同技术组织规模战略文化环境美的组织结构变化的因素创业阶段成长阶段发展阶段1968年1979年1996年2000年扩张阶段2008年变革阶段环境技术组织规模战略文化直线职能制职业部结构超事业部制职业经理对组织结构影响美的组织结构变化的实质创业阶段成长阶段发展阶段1968年1979年1996年2000年扩张阶段2008年变革阶段企业经营发展推动组织变革企业经营发展推动组织变革企业经营发展推动组织变革组织变革推动企业经营发展组织变革推动企业经营发展企业经营发展推动组织变革逆向逆向正向逆向
集团media
股份上市公司 电机事业本部
投资类公司
空调事业本部
电风扇 压缩机
微波炉
电饭煲
饮水机
家庭电器事业部
厨具(拆分)
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2亿抢占电机技术制高点 美的上海成立威灵研发中心 2011-04-07 【字体 大 中 小】 【关闭】 打印此页 推荐给朋友
美的上海成立威灵研发中心 国际著名电机专家领军研发团队 3月29日,美的集团威灵上海研发中心挂牌成立,这是美的集团在异地设立的首个科技研发中心。据悉,威灵上海研发中心聘请国际著名电机及其驱动控制专家、英国谢菲尔德大学诸自强教授担任研发中心主任,领衔多名海内外博士、硕士组成的研发团队进行电机产业基础技术、核心技术及前瞻性技术研究。
全国知名院校电机领域专家、行业协会领导、媒体记者以及美的集团高层等共约110人参加了此次研发中心庆典。
电机行业前景光明 美的2亿投入抢占技术制高点 据了解,电机产品目前广泛应用于汽车、家电、自动化、医疗、新能源等众多领域,已经成为现代生产、生活中不可或缺的基础核心产品。目前我国电机制造虽已具有较大规模,但是与欧美国家相比,国内高性能新型电机产业技术水平仍处于行业发展起步阶段。 财政部、发改委日前联合召开会议,决定通过加大财政补贴等方式推广高效电机,2011年全国高效电机的推广任务为3177万千瓦,占全年国内电机销售量的比重约为30%。新补贴标准较原有细则有了较大幅度的提高,其中高压高效电机补贴标准上浮117%。稀土永磁电机及其驱动系统作为典型产品,因其具有功率密度高、效率高的优点,成为未来电机发展的主要方向,政府的大力扶持将为行业带来巨大的上升空间。 美的集团的“十二五”战略规划表明,至2015年,美的将持续投资超过2亿元用于威灵上海研发中心科研创新工作,开拓电机高新产品及其应用领域,打造自主的现代电机核心技术,力争将研发中心建设成国际一流的研发机构,为美的集团电机产业的战略发展提供技术驱动力。 据了解,美的电机产业已突破现有家用电器电机、汽车电机及工业控制产品范围,拥有广东顺德、安徽合肥等七大生产基地,十二大制造工业园,形成了以华南、华东为中心,辐射全球的战略布局,电机产品远销亚洲、美洲、欧洲及大洋洲等众多国家和地区,与全球知名制造商 Indesit (意黛喜) 、Carrier (开利)、Samsung (三星)等客户建立了长期的战略合作伙伴关系。
美的变频空调产量破千万 行业结构调整大幕全面拉开 2011-04-06 【字体 大 中 小】 【关闭】 打印此页 推荐给朋友
3月16日,美的第一千万台变频空调在武汉顺利下线,标志着变频空调从日本进入中国20多年后的今天,中国空调企业首次在变频空调产量上实现了千万台的历史性突破,由此也全面开启了中国空调业的变频化时代。同时,美的打破了国内变频空调领域未形成完整的产业链,核心技术也大多掌握在外资企业手中的尴尬局面,成为中国首家掌握了变频空调全产业链核心技术优势的企业,实现了从技术引进、消化吸收、自主创新的完美革新,正式跻身全球变频空调领军品牌行列。
同时,美的首次对外披露了未来三至五年变频技术发展路线图:美的将围绕变频技术做全方位战略布局,以“节能-环保-智能-舒适-健康”五大方向为核心,从核心部件规划,专利保护等多维度提升美的变频技术的领先地位。同时,在美的东芝联合开发部已落户美的的基础上,预计五年内美的与东芝开利将组建成全球最先进的变频空调技术中心,届时,美的将成为全球最先进变频技术的输出者,成为全球变频空调产业发展的领导者。 美的制冷家电集团中国营销总部副总裁王金亮宣布,美的计划三年内全面淘汰定速空调的生产,成为全国首家宣布时间表淘汰定速空调的厂家。
变频市场全面飘红 来自国家信息中心的数据显示,2010年变频空调在国内市场的占有率已达到27%,此前的2008年变频空调市场份额不足8%。短短3年间,正是在以美的为首的国内大企业的共同推动下,变频空调在国内空调市场迅猛发展,走出了一根“大阳线”。
对此,记者采访到中国家电协会秘书长徐东生,徐秘书长指出,变频空调在市场上的快速崛起,得益于整个家电产业的升级转型突围。自2010年以来,在美的等大企业的强势推动下,以变频为代表的高端家电在市场上全面崛起,不仅推动了消费的升级换代,也给企业在十二五期间的发展开拓了新的商业思维。
目前,美的已经形成广州、芜湖、武汉、邯郸四大空调制造基地辐射国内市场,联同以辐射国际市场为主的广东顺德、越南制造基地,埃及Miraco公司,全球化产业基地布局基本形成,有望在今后三年加速推动企业全球市场的变频化战略目标实现。
在美的制冷家电集团家用空调国内事业部总裁吴文新看来,“美的在变频市场上的持续领跑,除了规模化制造,关键是建立了一条完全自主知识产权的变频空调技术产业链,从变频控制芯片、变频控制算法、直流变频压缩机、直流无刷电机、到变频整机的制造工艺和品质管理,美的都形成了一套独有的技术创新智慧。”
美的开启产业新思维 自2008年9月,美的在国内市场上发起变频空调普及风暴以来,先后通过推广普及、服务战、促销战、品牌战、技术战等多种手段,在市场上掀起了多轮变频空调推广和普及风暴,并最终受到了格力、海尔、奥克斯、志高等企业的纷纷响应和跟进,最终在2011年将国内空调市场推向了变频技术全面普及应用时代。
不过,在安徽工业大学李德俊教授看来,“对于消费者而言,企业任何脱离产品技术和功能的市场推广手段都是难以持续的。未来,在变频空调的普及应用中,企业必须要找到新的思维和模式,要不断关注和满足消费者的变化和增长的需求,从用变频制冷制热,到将变频变成智能环境的调节器。”
美的制冷家电集团家用空调事业部总裁吴文新则透露,“2011年开始,美的在变频空调上的技术研发和功能创新重点已经发生了新的变化,首次在全球空调业提出了„超微感‟舒适变频的新口号,要为消费者营造„恒温精控、舒适湿度、内外静音‟等前所未有的舒适体验。”
全球化新变频 “从用空调,到变环境,美的借助技术创新这一手段,不仅为消费者提供了新的使用感受,也为整个空调行业开启了全新的商业空间。当前,中国家电产业正面临着从制造向创造转型的关键时期,以技术手段推动产业升级转型将是所有家电企业面临的一道老命题,却需要找到适合企业的新办法。”徐东生如是说。
来自中国社科院工经所的王钦研究员则指出,“在美的一千万台变频空调的背后,标志着这家企业已具备了整合全球资源的综合协调能力,可以让美的在全球范围内为其技术、品牌和市场找到最顶尖的合作伙伴,最终强强联合完成企业战略架构和发展引擎的再次升级。”
记者在美的“十二五”发展规划中看到,美的已确立了“聚集全球智慧”战略方向,并在企业内部建立了美的东芝开利联合开发部,美的IR变频芯片联合研发实验室,美的三洋变频半导体联合研发实验室,美的IR品质监测实验室,美的爱默生实验室,这些都将成为美的全球化战略的重要组成部分。
王金亮坦言,美的在变频技术上的持续创新和投入,目标不仅是中国,而是全球市场,技术应用也不局限于空调,还可以在其它冰箱、洗衣机等产品上实现更大的应用和普及。
美的电器2010年收入745.59亿 同比增长近六成 2011-04-06 【字体 大 中 小】 【关闭】 打印此页 推荐给朋友
美的电器发布2010年年报显示,去年公司实现收入746亿元,同比增长58%,归属于母公司股东的净利润31.3亿元,同比增长69%,行业领先地位进一步稳固。收入58%和盈利69%的增长符合市场预期,且继续坚持上市以来每年现金分红,今年则每10股派发现金1元。
年报显示,2010年,美的电器国内收入540亿元,同比增长60%;海外收入206亿元,同比增长51%。空调收入483亿元,同比增长51%;冰箱收入99亿元,同比增长57%,洗衣机收入97亿元,同比增长63%。
国信证券家电行业分析师王念春认为,2010年空冰洗整个行业高速增长,中国家电企业的全球竞争力不断强化,作为行业龙头的美的电器坚持“上规模、保盈利、调结构”的经营方针,快速提升市场份额,竞争优势进一步凸显。同时,公司持续推动机制创新,深化营销体系变革,优化产品结构,稳步推进国际化,以技术驱动保障公司可持续高增长。
以市场为导向,深化营销体系变革 美的持续推动机制创新,在国内市场方面,进一步推动国内销售公司的实体化运作,已成立60多家空冰洗产品销售公司,继续细化经营主体;全面推进专卖店建设,专卖店总数超过10,000家。深入推动“千县万镇工程”项目,大力拓展乡镇市场渠道网点,网点总数近60,000个,有效提升了美的品牌在乡、镇市场的影响力。在海外市场方面,在前期营销整合的基础上,推动冰箱、中央空调内外销业务整合,加快多产品线统一的海外销售平台的建设,完成五大区域总部外移,成立50多个国家经营主体,海外营销机构达20多家。
中金公司家电行业分析师黄文倩认为,公司持续高速增长的本质与核心,来源于美的电器真正以市场为导向的主动持续的机制变革,在产品专业化、经营区域化的的基础上,公司不断细分经营主体,责任清晰、责权对等,持续创新与机制变革,进一步激发了各产品经营主体的活力,全面提升组织能力。保障了经营重心下移与运营效率提升的同时,奠定了公司新一轮全面增长与高速发展的坚实基础。
以稳步为前提,推进国际化进程 美的已完成对埃及Miraco公司的股权收购,是继2007年新建越南工业园基地后又一次成功布局中东非市场。在国际市场开拓方面,为了能掌控协同并购企业,提高美的品牌的辐射能力,美的多年来一直坚持国际化、本土化布局,前瞻性地在海外设立多个贴近市场的办事机构和分公司,不断巩固在当地市场的组织能力和竞争优势,与此同时不断拓展海外发展思路,深化渠道合作,加大自有品牌的建设力度,在前期巴西、马来西亚销售合资公司的成功经验基础上,成立泰国、印尼合资销售公司,直接掌控渠道,大力推广美的品牌。
国金证券家电行业分析师王晓莹认为,美的正以其独特、务实的方式走出一条踏踏实实、稳扎稳打的海外市场发展道路,以逐步实现海外扩张和全球化布局。据悉美的在发达国家仍将选择继续深化代工和渠道的战略,在东盟、南美、中东非地区,美的自主品牌已占据一定的优势。
以技术为驱动,加大技术投入 美的高度重视技术创新,已经成立制冷中央研究院,统筹基础性、关键性和前瞻性的技术研究,与各事业部的产品开发形成层次清晰、定位明确、激励有效的多级研发体系,加大科技投入力度,促进技术交流与协同创新,成立技术专家委员会,涵盖变频、制冷、电控、流体风道、振动噪音、工程材料应用等六大方面。公司一直秉承“尊重科技、尊重人才”的创新理念,每年都会举办科技月活动对科技人员进行奖励。对此,美的电器董事长兼总裁方洪波表示,美的一贯秉承以技术驱动为导向,坚持“不断引进、消化、吸收再创新”的科技战略,强调基础技术、关键技术和前沿技术的科技研究,重视培养高端科技人才,不断完善科技创新体系。公司倡导环保低碳理念,提升精益制造水平,使得公司产品力竞争力得到较大提高,目前公司已进入以结构调整和转变发展方式为主的全新发展时期,其科技创新战略着眼于全球发展规划,率先引进外籍科技人才和国际先进的检验检测标准,为再造一个美的奠定了坚实的技术基础。