PMBOK介绍1(中英文对照)
pmbok知识点
pmbok知识点PMBOK知识点概述PMBOK，即项目管理知识体系，是指由美国项目管理学会（PMI）制定的一套标准和方法论，用于指导项目管理的实践。
PMBOK知识体系包含了项目管理的核心知识领域和过程组，旨在提供一种规范和标准化的方法来管理项目，确保项目的成功实施。
本文将围绕PMBOK知识点展开，介绍项目管理的关键概念和方法，帮助读者更好地理解和应用PMBOK知识体系。
一、项目管理的核心知识领域1.项目整合管理项目整合管理是指将各个项目管理过程和活动有机地整合在一起，确保项目的顺利执行和交付。
它包括项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段，通过制定综合的项目管理计划，协调各个项目组成部分之间的关系，确保项目达到预期的目标和效果。
2.项目范围管理项目范围管理是指明确项目的目标和范围，确保项目团队和利益相关方对项目的期望和需求达成一致。
它包括项目需求收集、需求分析、范围定义、范围确认和范围控制等过程，通过明确项目的范围边界和可交付成果，确保项目在约定的范围内完成。
项目时间管理是指制定项目的时间计划，合理安排项目的工作活动和里程碑，确保项目在规定的时间内完成。
它包括项目活动定义、活动排序、活动持续时间估计、进度编制和进度控制等过程，通过有效地管理项目的时间资源，确保项目按计划进行。
4.项目成本管理项目成本管理是指制定项目的预算和控制项目的成本，确保项目在可接受的成本范围内完成。
它包括成本估算、成本预算、成本控制和成本效益分析等过程，通过合理的成本管理措施，确保项目的经济效益和财务可行性。
5.项目质量管理项目质量管理是指制定项目的质量策划和控制项目的质量，确保项目交付的成果符合质量要求和客户期望。
它包括质量计划、质量保证、质量控制和质量改进等过程，通过建立质量标准和质量控制措施，确保项目的质量达到预期水平。
6.项目资源管理项目资源管理是指有效地管理和利用项目所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、设备资源等，以支持项目的顺利进行。
项目管理的概念pmbok
项目管理的概念与PMBOK指南一、引言项目管理是一个复杂的过程，涉及到多个步骤和决策，需要各种技能和知识。
它包括从开始到结束的指导一个项目的过程，以满足项目干系人的需求和期望。
在这份文档中，我们将深入探讨项目管理的概念，并详细解释项目管理知识体系指南（PMBOK）的重要性和应用。
二、项目管理的定义项目管理是一种应用知识、技能、工具和技术来满足项目需求的过程。
这个过程包括规划、执行、监控和结束项目的各个阶段。
项目管理的主要目标是在满足项目质量要求的前提下，通过协调和整合项目的各种资源和过程，尽可能地降低项目的成本和风险，提高项目的效率，以实现项目的目标。
三、项目管理的重要性项目管理在现代企业中的重要性不言而喻。
有效的项目管理可以帮助企业更好地利用资源，提高工作效率，降低项目风险，提高项目的成功率。
此外，项目管理还可以帮助企业提高客户满意度，增强企业的竞争力。
四、项目管理知识体系指南（PMBOK）项目管理知识体系指南（PMBOK）是由美国项目管理协会（PMI）发布的一套全球公认的项目管理标准。
PMBOK提供了一套全面的项目管理框架，包括项目管理的五个过程组（启动、规划、执行、监控和结束）和十个知识领域（整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和利益相关者管理）。
1. 整合管理：确保项目的各个部分能够协同工作，以实现项目的目标。
2. 范围管理：定义和控制项目的范围，确保项目按照预定的范围进行。
3. 时间管理：规划和管理项目的时间，以确保项目按照预定的时间表完成。
4. 成本管理：规划和管理项目的成本，以确保项目在预算内完成。
5. 质量管理：规划和管理项目的质量，以确保项目的结果满足质量标准。
6. 人力资源管理：规划和管理项目的人力资源，以确保项目有足够的人力来完成。
7. 沟通管理：规划和管理项目的沟通，以确保项目的信息能够有效地传递。
8. 风险管理：识别、分析和应对项目的风险，以减少风险对项目的影响。
PMBOK 分享
质量保证 质量控制 质量成本
2整合管理
项目章程
1. 项目目的 2. 可测量的项目目标和相关的成功标准 3. 高层级需求 4. 高层级项目描述、边界定义以及主要可 交付成果 5. 整体项目风险 6.委派的项目经理及其职责和职权
23
02 项目整合管理
➢ 制定项目管理计划
出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要 求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续 时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件
• PDM • FS • 关键路径
• 估算活动持续时间 • 估算依据 • 项目文件
33
04 项目进度（时间）管理
5. 制定进度计划 6. 控制进度
7
01 基础知识
项目管理
平衡矩阵型组织平衡 矩阵组织也称中矩阵 组织：是向各部门借 调过来的成员当中， 指定一个人担任专案 主持人(projectleader) 的角色。
8
01 基础知识
项目管理
强矩阵组织结构具有 项目的线性组织结构 的主要特征。强矩阵 组织结构在系统原有 的职能组织结构的基 础上，由系统的最高 领导任命对项目全权 负责的项目经理，项 目经理直接向最高领 导负责。
2. 符合要求包含以下几点含义 • 将客户需求转化为具有产品特性的要求和具有组织特性的要求 • 需求到产品要求的转化 • 需求到组织要求的转化 • 通过符合要求满足客户需求
总之，满足需求是目的，符合要求则是方法和手段。
40
06 项目质量管理
3. 质量环PDCA 4. 质量管理水平 ① 通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、
理知识体系（PMPO），并结合企业自身的业务和行业特点，为 组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理 信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确 保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。
PMP_PMBOK图解项目管理(完整版_经典!)
4/4/2021
吴永达
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
4/4/2021
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
吴永达
运营 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持/2021
思想 流程 工具与方法 体系与模板
吴永达
练习题
项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更
规划
项目经理在整个项目生命周期 中，逐步将宏观信息细化 成详细的计划
项目集经理制定项目集整体计划， 并制定项目宏观计划来指导下 一层次的详细规划
项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通
管理
项目经理管理项目团队来实现 项目目标
项目集经理管理项目集人员和项目 经理，建立愿景并统领全局
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
的 D.运作工作不能被定义为项目
4/4/2021
吴永达
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
A． A B． B C． C D． D
4/4/2021
吴永达
项目经理
项目管理知识体系
人际关系技能 Interpersonal Skills
常规管理知识技能
4/4/2021
PMBOK指南
吴永达
应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations
理解项目环境
谁是合适的项目经理
执行过程
项目管理-PMBOK
1.4项目经理的角色
项目经理的人际技能：
•领导力； •团队建设； •激励； •沟通； •影响力； •决策能力； •政治和文化意识； •谈判； •建立信任； •冲突管理； •教练技术。
16
第2章组织影响和 项目生命周期
17
2.1组织对项目管理的影响
组织文化与风格：
组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长 期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己独特 的文化。共同经验包括（但不限于）： •共同的愿景、使命、价值观、信念和期望； •规章、政策、方法和程序； •激励和奖励制度； •风险承受能力； •对领导力、层级体系和职权关系的看法； •行为准则、职业道德和工作时间； •运营环境。
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2.3项目团队
项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一 起工作的一群人。 项目团队包括项目经理、项目管理人员，以及其他 执行项目工作但不一定参与项目管理的团队成员。 项目团队由来自不同团体的个人组成，他们拥有执 行项目工作所需的专业知识或特定技能。项目团队 的结构和特点可以相差很大，但项目经理作为团队 领导者的角色是固定不变的，无论项目经理对团队 成员有多大的职权。
组织过程资产可分成以下两大类： (1) 流程与程序；（2)共享知识库。
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2.1组织对项目管理的影响
事业环境因素：
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目 产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境 因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项 目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消 极的影响。 事业环境因素包括（但不限于）： •组织文化、结构和治理； •设施和资源的地理分布； •政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产 品标准、质量标准和工艺标准）；
PMBOK知识点总结
第一章引论Chapter 1 INTRODUCTION✓项目Project✓项目管理Project Management✓项目集管理Program Management✓项目组合管理Portfolio Management✓运营管理Operations Management✓组织级项目管理Organizational Project Management (OPM)✓项目生命周期Project Life Cycle✓开发生命周期Development Life Cycle✓产品生命周期Product Life Cycle✓项目阶段Project Phase✓阶段关口Phase Gate✓项目管理过程Project Management Processes✓项目管理过程组Project Management Process Group✓项目管理知识领域Project Management Knowledge Area✓项目管理数据和信息Project Management Data and Information ➢工作绩效数据Work Performance Data➢工作绩效信息Work Performance Information➢工作绩效报告Work Performance Reports✓裁剪Tailoring✓项目管理商业文件Project Management Business Documents ➢商业论证Project Business Case➢效益管理计划Project Benefits Management Plan✓项目成功标准Project Success Measures➢财务测量指标Financial Measures✧净现值Net Present Value (NPV)✧投资回报率Return on Investment (ROI)✧内部报酬率Internal Rate of Return (IRR)✧回收期Payback Period (PBP)✧效益成本比率Benefit-Cost Ratio (BCR)第二章项目运行环境Chapter 2 THE ENVIRONMENT IN WHICH PROJECTS OPERATE ✓事业环境因素Enterprise Environmental Factors (EEFs)➢组织内部事业环境因素EEFs Internal to the Organization➢组织外部事业环境因素EEFs External to the Organization✓组织过程资产Organizational Process Assets (OPAs)➢过程、政策和程序Processes, Policies, and Procedures➢组织知识库Organizational Knowledge Bases✓组织系统Organizational Systems✓治理Governance✓组织结构类型Organizational Structure Type➢简单型Simple➢职能型Functional➢强矩阵型Matrix-Strong➢弱矩阵型Matrix-Weak➢平衡矩阵型Matrix-Balanced➢项目型Project-Oriented✓项目管理办公室Project Management Office (PMO)➢支持型Supportive➢控制型Controlling➢指令型Directive第三章项目经理的角色Chapter 3 THE ROLE OF THE PROJECT MANAGER ✓项目经理Project Manager✓职能经理Functional Manager✓运营经理Operations Manager✓PMI人才三角PMI Talent Triangle➢技术项目管理Technical Project Management➢领导力Leadership➢战略和商务管理Strategic and Business Management✓领导力风格Leadership Styles➢放任型领导Laissez-faire➢交易型领导Transactional➢服务型领导Servant Leader➢变革型领导Transformational➢魅力型领导Charismatic➢交互型领导InteractionalChapter 4 PROJECT INTEGRATION MANAGEMENT ✓项目章程Project Charter✓商业论证Business Case✓假设日志Assumption Log➢假设条件Assumptions➢制约因素Constraints✓项目管理计划Project Management Plan✓核对单Checklists✓开工会议Kick-off Meeting✓基准Baselines✓项目管理信息系统Project Management Information System(PMIS)✓可交付成果Deliverables✓工作绩效数据Work Performance Data✓问题日志Issue Log✓变更请求Change Requests➢纠正措施Corrective Action➢预防措施Prevention Action➢缺陷补救Defect Repair➢更新Updates✓项目知识Project Knowledge➢显性知识Explicit Knowledge➢隐性知识Tacit Knowledge✓经验教训登记册Lessons Learned Register✓工作绩效信息Work Performance Information✓工作绩效报告Work Performance Reports✓变更控制委员会Change Control Board (CCB)✓配置管理计划Configuration Management Plan✓变更管理计划Change Management Plan✓变更日志Change Log✓验收的可交付成果Accepted Deliverables✓最终报告Final ReportChapter 5 PROJECT SCOPE MANAGEMENT ✓产品范围Product Scope✓项目范围Project Scope✓范围管理计划Scope Management Plan✓需求管理计划Requirements Management Plan✓数据收集Data Gathering➢头脑风暴Brainstorming➢访谈Interviews➢焦点小组Focus Groups➢问卷调查Questionnaires and Surveys➢标杆对照Benchmarking✓数据表现Data Representation➢亲和图Affinity Diagrams➢思维导图Mind Mapping✓名义小组Nominal Group✓系统交互图Context Diagram✓原型法Prototyping✓需求文件Requirements Documentation✓需求跟踪矩阵Requirements Traceability Matrix✓产品分析Product Analysis✓项目范围说明书Project Scope Statement➢范围描述Scope Description➢可交付成果Deliverables➢验收标准Acceptance Criteria➢项目的除外责任Project Exclusions✓工作分解结构WBS✓分解Decomposition✓工作包Work Packages✓滚动式规划Rolling Wave Planning✓规划包Planning Package✓WBS字典WBS Dictionary✓范围基准Scope Baseline✓核实的可交付成果Verified Deliverables✓验收的可交付成果Accepted Deliverables✓检查Inspection✓范围蔓延Scope CreepChapter 6 PROJECT SCHEDULE MANAGEMENT ✓进度管理计划Schedule Management Plan✓活动Activities✓滚动式规划Rolling Wave Planning✓活动清单Activity List✓活动属性Activity Attributes✓里程碑清单Milestone List✓紧前活动Predecessor✓紧后活动Successor✓紧前关系绘图法Precedence Diagramming Method (PDM)✓依赖关系Dependencies➢强制性依赖Mandatory Dependencies➢选择性依赖Discretionary Dependencies➢外部依赖External Dependencies➢内部依赖Internal Dependencies✓提前量Lead✓滞后量Lag✓项目进度网络图Project Schedule Network Diagram✓路径汇聚Path Convergence✓路径分支Path Divergence✓收益递减规律Law of Diminishing Returns✓学生综合征/拖延症Student Syndrome/P rocrastination✓帕金森定律Parkinson’s Law✓类比估算Analogous Estimating✓参数估算Parametric Estimating✓三点估算Three-Point Estimating➢三角分布Triangular Distribution✓自下而上估算Bottom-up Estimating✓数据分析Data Analysis➢备选方案分析Alternatives Analysis➢储备分析Reserve Analysis✓持续时间估算Duration Estimates✓估算依据Basis of Estimates✓关键路径Critical Path✓总浮动时间/进度灵活性Total Float/S chedule Flexibility✓自由浮动时间Free Float✓资源优化Resource Optimization➢资源平衡Resource Leveling➢资源平滑Resource Smoothing✓数据分析Data Analysis➢假设情景分析What-if Scenario Analysis➢模拟Simulation✓进度压缩Schedule Compression➢赶工Crashing➢快速跟进Fast Tracking✓进度基准Schedule Baseline✓项目进度计划Project Schedule➢横道图/甘特图Bar Charts/Gantt Charts➢里程碑图Milestone Charts➢项目进度网络图Project Schedule Network Diagrams ✓进度数据Schedule Data✓项目日历Project Calendar✓进度预测Schedule ForecastsChapter 7PROJECT COST MANAGEMENT ✓成本管理计划Cost Management Plan✓粗略量级估算Rough Order of Magnitude (ROM)✓确定性估算Definitive Estimates✓类比估算Analogous Estimating✓参数估算Parametric Estimating✓自下而上估算Bottom-up Estimating✓三点估算Three-Point Estimating➢三角分布Triangular Distribution➢贝塔分布Beta Distribution✓数据分析Data Analysis➢备选方案分析Alternatives Analysis➢储备分析Reserve Analysis➢质量成本Cost of Quality✓应急储备Contingency Reserves✓成本估算Cost Estimates✓估算依据Basis of Estimates✓管理储备Management Reserves✓资金限制平衡Funding Limit Reconciliation✓成本基准Cost Baseline✓项目资金需求Project Funding Requirements✓挣值分析Earned Value Analysis (EVA)➢计划价值Planned Value (PV)➢挣值Earned Value (EV)➢实际成本Actual Cost (AC)➢绩效测量基准Performance Measurement Baseline (PMB)➢完工预算Budget At Completion (BAC)✓偏差分析Variance Analysis➢进度偏差Schedule Variance (SV)➢成本偏差Cost Variance (CV)➢完工偏差Variance At Completion (VAC)➢进度绩效指数Schedule Performance Index (SPI)➢成本绩效指数Cost Performance Index (CPI)✓趋势分析Trend Analysis➢预测Forecasting✧完工估算Estimate At Completion (EAC)✧完工尚需估算Estimate To Complete (ETC)✓完工尚需绩效指数To-Complete Performance Index (TCPI)Chapter 8 PROJECT QUALITY MANAGEMENT ✓质量Quality✓等级Grade✓预防Prevention✓检查Inspection✓属性抽样Attribute Sampling✓变量抽样Variable Sampling✓公差Tolerances✓控制界限Control Limits✓数据收集Data Gathering➢标杆对照Benchmarking➢头脑风暴Brainstorming➢访谈Interviews✓数据分析Data Analysis➢成本效益分析Cost-Benefit Analysis➢质量成本Cost of Quality (COQ)✧预防成本Prevention Costs✧评估成本Appraisal Costs✧失败成本（内部/外部）Failure Costs (Internal/External) ✓流程图Flowcharts✓测试与检查的规划Test and Inspection Plan✓质量管理计划Quality Management Plan✓质量测量指标Quality Metrics✓核对单Checklists✓数据分析Data Analysis➢文件分析Document Analysis➢过程分析Process Analysis➢根本原因分析Root Cause Analysis✓数据表现Data Representation➢亲和图Affinity Diagrams➢因果图Cause-and-Effect Diagrams➢流程图Flowcharts➢直方图Histograms➢矩阵图Matrix Diagrams➢散点图Scatter Diagrams✓审计Audit✓问题解决Problem Solving✓质量报告Quality Reports✓测试与评估文件Test and Evaluation Documents✓数据收集Data Gathering➢核对单Checklists➢检查表Check Sheets➢统计抽样Statistical Sampling➢问卷调查Questionnaires and Surveys✓数据分析Data Analysis➢绩效审查Performance Reviews➢根本原因分析Root Cause Analysis (RCA)✓检查Inspection✓测试/产品评估Testing/Product Evaluations✓数据表现Data Representation➢控制图Control Charts✓质量控制测量结果Quality Control Measurements ✓核实的可交付成果Verified DeliverablesChapter 9 PROJECT RESOURCE MANAGEMENT ✓数据表现Data Representation➢层级型Hierarchical Charts✧工作分解结构Work Breakdown Structures (WBS)✧组织分解结构Organizational Breakdown Structure (OBS)✧资源分解结构Resource Breakdown Structure➢责任分配矩阵Responsibility Assignment Matrix✧RACI Responsible, Accountable, Consult, and Inform➢文本型Text-Oriented Formats✓组织理论Organizational Theory✓资源管理计划Resource Management Plan✓团队章程Team Charter✓自下而上估算Bottom-up Estimating✓类比估算Analogous Estimating✓参数估算Parametric Estimating✓资源需求Resource Requirements✓估算依据Basis of Estimates✓资源分解结构Resource Breakdown Structure✓人际关系与团队技能Interpersonal and Team Skill➢谈判Negotiation✓预分派Pre-Assignment✓虚拟团队Virtual Teams✓实物资源分配单Physical Resource Assignments✓项目团队派工单Project Team Assignments✓资源日历Resource Calendar✓塔克曼阶梯理论Tuckman Ladder➢形成阶段Forming➢震荡阶段Storming➢规范阶段Norming➢成熟阶段Performing➢解散阶段Adjourning✓集中办公Colocation✓认可与奖励Recognition and Rewards✓培训Training✓团队绩效评价Team Performance Assessments✓人际关系与团队技能Interpersonal and Team Skills➢冲突管理Conflict ManagementChapter 10 PROJECT COMMUNICATIONS MANAGEMENT ✓沟通维度Dimensions of Communications➢正式Formal➢非正式Informal➢书面Written➢口头Oral✓沟通需求分析Communication Requirements Analysis✓沟通技术Communication Technology✓沟通模型Communication Models➢基本的发送方和接收方Basic sender/receiver➢互动Interactive✓反馈Feedback✓沟通方法Communication Methods➢互动Interactive➢推式Push➢拉式Pull✓沟通管理计划Communications Management Plan✓非口头技能Nonverbal✓演示Presentations✓项目报告发布Project Reporting✓项目沟通记录Project CommunicationsChapter 11 PROJECT RISK MANAGEMENT✓风险Risk✓单个项目风险Individual Project Risk✓整体项目风险Overall Project Risk✓机会Opportunities✓威胁Threats✓数据分析Data Analysis➢相关方分析Stakeholder Analysis✓风险管理计划Risk Management Plan➢风险分解结构Risk Breakdown Structure (RBS)➢相关方风险偏好Stakeholder Risk Appetite➢概率和影响定义Definitions of Risk Probability and Impacts➢概率和影响矩阵Probability and Impact Matrix✓数据收集Data Gathering➢头脑风暴Brainstorming➢核对单Checklists➢访谈Interviews✓数据分析Data Analysis➢根本原因分析Root Cause Analysis➢假设条件和制约因素分析Assumption and Constraint Analysis➢SWOT分析Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Analysis ➢文件分析Document Analysis✓提示清单Prompt List✓风险登记册Risk Register➢已识别风险的清单List of Identified Risks➢潜在风险责任人Potential Risk Owners➢潜在风险应对措施清单List of Potential Risk Responses✓风险报告Risk Report✓数据分析Data Analysis➢风险数据质量评估Risk Data Quality Assessment➢风险概率和影响评估Risk Probability and Impact Assessment✓观察清单Watch List✓风险敞口Risk Exposure✓数据分析Data Analysis➢模拟/蒙特卡洛分析Simulation/Monte Carlo Analysis➢敏感性分析Sensitivity Analysis➢决策树分析Decision Tree Analysis✓预期货币价值Expected Monetary Value (EMV)✓应急计划Contingency Plan✓弹回计划Fallback Plan✓次生风险Secondary Risks✓威胁应对策略Strategies for Threats➢上报Escalate➢规避Avoid➢转移Transfer➢减轻Mitigate➢接受Accept✓机会应对策略Strategies for Opportunities ➢上报Escalate➢开拓Exploit➢分享Share➢提高Enhance➢接受Accept✓应急应对策略Contingency Response Strategies✓残余风险Residual Risks✓人际关系与团队技能Interpersonal and Team Skills ➢影响力Influencing✓数据分析Data Analysis➢技术绩效分析Technical Performance Analysis ➢储备分析Reserve Analysis✓审计Audits✓风险审查会Risk Reviews第十二章项目采购管理Chapter 12 PROJECT PROCUREMENT MANAGEMENT ✓集中式采购Centralized Purchasing✓分散式采购Decentralized Purchasing✓合同类型Contract Types➢总价合同Fixed-Price Contracts✧固定总价Firm Fixed Price (FFP)✧总价加激励费用Fixed Price Incentive Fee (FPIF)✧总价加经济价格调整Fixed Price with Economic Price Adjustments(FPEPA)➢成本补偿合同Cost-Reimbursable Contracts✧成本加固定费用Cost Plus Fixed Fee (CPFF)✧成本加激励费用Cost Plus Incentive Fee (CPIF)✧成本加奖励费用Cost Plus Award Fee (CPAF)➢工料合同Time and Material Contracts (T&M)✓数据收集Data Gathering➢市场调研Market Research✓数据分析Data Analysis➢自制或外购分析Make-or-Buy Analysis✓供方选择分析Source Selection Analysis✓采购管理计划Procurement Management Plan✓采购策略Procurement Strategy✓招标文件Bid Documents➢信息邀请书Request For Information (RFI)➢报价邀请书Request For Quotation (RFQ)➢建议邀请书Request For Proposal (RFP)✓采购工作说明书Statement of Work (SOW)✓工作大纲Terms of Reference (TOR)✓供方选择标准Source Selection Criteria✓自制或外购决策Make-or-Buy Decisions✓独立成本估算Independent Cost Estimates✓卖方建议书Seller Proposals✓广告Advertising✓投标人会议Bidder Conferences✓数据分析Data Analysis➢建议书评估Proposal Evaluation✓人际关系与团队技能Interpersonal and Team Skills➢谈判Negotiation✓选定的卖方Selected Sellers✓协议Agreements✓索赔管理Claims Administration✓数据分析Data Analysis➢绩效审查Performance Reviews➢挣值分析Earned Value Analysis (EVA) ➢趋势分析Trend Analysis✓检查Inspection✓审计Audits✓采购关闭Closed Procurement✓采购管理员Procurement Administrator第十三章项目相关方管理Chapter 13 PROJECT STAKEHOLDER MANAGEMENT ✓相关方Stakeholder✓数据分析Data Analysis➢相关方分析Stakeholder Analysis✓数据表现Data Representation➢权力利益方格Power/Interest Grid➢相关方立方体Stakeholder Cube➢凸显模型Salience Model✓相关方登记册Stakeholder Register➢身份信息Identification Information➢评估信息Assessment Information➢相关方分类Stakeholder Classification✓数据收集Data Gathering➢标杆对照Benchmarking✓数据表现Data Representation➢思维导图Mind Mapping➢相关方参与度评估矩阵Stakeholder Engagement Assessment Matrix✧不了解型Unaware✧抵制型Resistant✧中立型Neutral✧支持型Supportive✧领导型Leading✓相关方参与计划Stakeholder Engagement Plan✓基本规则Ground Rules。
PMBOK项目管理知识体系(一)
P正A文GE 1. 组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）是一种战略执行框架， 通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方 式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 2. 项目组合管理、项目集管理和项目管理均需符合组织战略，或者由组织的战略驱动。 3. 项目组合管理通过选择正确的项目集和项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源， 来与组织战略保持一致。 4. 项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对他们之间的依赖关系进 行控制，从而实现既定利益。 5. 项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标 服务，并最终为组织战略服务。 6. OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（组织结构、组织文 化、组织技术、人力资源实践等）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。 郭致星 22
导入页
目录 Contents
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Page
引论
项目生命周 单个项目的
期与组织
管理过程
项目整合 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
123456
项目经理的素养，决定项目的未来能走多远……
LO郭G致O星 6
3
郭致星教授项目管理系列课程
郭致星 项目管理 TRANSITION
PAGE
导入页
目录 Contents
PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。 根据对项目的控制和影响程度从弱到强，PMO可以分为支持型PMO、控制型PMO
PMBOK的名词解释
PMBOK的名词解释项目管理体系(PMBOK)是一种广泛应用于项目管理领域的标准，提供了一套管理项目的最佳实践和规范。
通过合理地运用PMBOK的知识框架，项目经理可以更好地规划、执行和控制项目，从而实现项目目标。
本文将对PMBOK中的一些关键名词进行解释，帮助读者更好地理解和应用于实践中。
1. 项目：项目是一次独特的工作，拥有明确定义的起始和结束时间，并具有明确的目标和可交付成果。
项目通常涉及复杂的任务和不同的利益相关者，需要有效的资源管理和协调。
2. 项目管理：项目管理是以计划、组织、执行和控制项目活动的过程，以实现项目目标。
项目管理需要灵活、系统地管理团队、进度、质量、成本和风险等要素。
3. 范围管理：范围管理是确定、规划和控制项目所涉及的工作的过程。
它包括确定项目的具体目标和阐明可交付成果，以确保项目范围的清晰和可管理性。
4. 时间管理：时间管理是规划、安排和控制项目的时间进度，确保项目能按时完成。
它包括制定时间计划、分配资源、制定工作计划和监督进度等活动。
5. 成本管理：成本管理是对项目成本进行估算、预算和控制的过程。
这涉及到确定成本估算方法、分配预算和跟踪实际开支，以确保项目按预算进行。
6. 质量管理：质量管理是规划、保证和控制项目的质量，以确保交付的成果符合预期的标准。
这涉及到建立质量标准、制定质量计划、执行质量控制和进行质量审查等活动。
7. 风险管理：风险管理是识别、评估和应对项目中的各种风险的过程，以减轻风险对项目目标的潜在影响。
这包括风险识别、风险评估、制定应对策略和监控风险等活动。
8. 沟通管理：沟通管理是确保项目信息及时、准确地传递给相关方的过程。
这涉及到识别信息需求、制定沟通计划、传达信息和监控沟通效果等活动。
9. 干系人管理：干系人管理是在项目中与干系人进行有效沟通和协作的过程。
这涉及到识别干系人、明确他们的需求和期望、制定干系人参与计划和管理干系人的变更等活动。
10. 采购管理：采购管理是规划、实施和控制项目所需的外部资源的过程。
pmbok时间管理
PMBOK时间管理引言项目管理体系指南(PMBOK)是由项目管理学会(PMI)制定的一套项目管理知识体系，包括项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。
其中，时间管理是项目管理中至关重要的一个过程，它对项目的实施进度、资源调配以及项目完成时间的控制起着决定性的作用。
本文将重点介绍PMBOK中关于时间管理的主要内容和步骤。
时间管理过程PMBOK中规定的时间管理过程共有7个，包括：1.规划时间管理：确定项目的时间目标、工作分解结构和时间的可行性。
2.定义活动：识别并记录项目可交付成果的具体活动。
3.排列活动顺序：确定项目活动的前后顺序，形成项目进度网络图。
4.估算活动持续时间：基于项目活动的资源和工作量，进行时间上的估算。
5.制定项目进度计划：将活动的持续时间和顺序整理为综合进度计划，并优化项目进度。
6.监控项目进度：跟踪项目进度并做出相应的调整，确保项目按时完成。
7.控制项目进度：对项目偏差进行纠正，及时调整项目执行策略。
时间管理步骤1. 规划时间管理规划时间管理是为了明确项目时间的目标和约束条件，为后续的活动提供时间管理的方向。
在这个过程中，需要明确以下内容：•制定项目的时间目标：明确项目计划的起止时间，确定项目完成的时间要求。
•确定项目时间的限制：包括法律法规、资源可用性、相关方要求等。
•编制项目时间管理计划：明确时间管理的具体策略、指导和工具，确定项目进度报告的频率和方式。
2. 定义活动定义活动是识别项目可交付成果所需要的具体活动，并将这些活动记录下来。
在这个过程中，可以进行以下操作：•根据项目工作分解结构(WBS)识别项目活动。
•为每个活动编写活动清单，明确活动的名称和描述。
•给每个活动标记活动编号，方便后续活动的排序和识别。
3. 排列活动顺序排列活动顺序是根据活动间的逻辑关系，确定项目活动的前后顺序，形成项目进度网络图。
在这个过程中，可以进行以下操作：•确定活动间的依赖关系，包括开始-开始、开始-完成、完成-完成等。
第九章_Project resource management项目管理知识体系PMBOK英文第六版
Physical resource management
• Physical resource management is concentrated in allocating and using the physical resources (material, equipment, and supplies, for example) needed for successful completion of the project in an efficient and effective way.
• Failing to manage and control resources efficiently is a source of risk for successful project completion.
• For example:
– Failing to secure critical equipment or infrastructure on time may result in delays in the manufacturing of the final product,
– Virtual teams/distributed teams. The globalization of projects has promoted the need for virtual teams that work on the same project, but are not colocated at the same site.
• These processes help ensure that the right resources will be available to the project manager and project team at the right time and place.
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-1- ocuments D www.pmway.comChapter 1 Introduction
（第1章 介绍）
The Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) is an inclusive term that describes the sum of knowledge with in the profession of project management. As with other professions such as law, medicine, and accounting, the body of knowledge rest with the practitioners and academics that apply and advance it. The full project management body of knowledge includes knowledge of proven, traditional practices that are widely applied, as well as knowledge of innovative and advanced practices that have seen more limited use, and includes both published and unpublished material. PMBOK是描述项目管理专业知识总合的综合术语。如同其它专业如法律、
医药和会计等，项目管理知识体系取决于应用和发展它的实践者和学者。它包括已被证明且广泛使用的传统实践以及较少使用的创新和先进的知识，包括发表和未发表的资料。 This chapter defines and explains several key terms and provides an overview of the rest of the document. It includes the following major sections: 本章定义和解释几个关键术语同时对本文其余部分作一个概述。本章包括以
下几个主要节： 1.1 Purpose of This Guide（本指南的目的） 1.2 What is a Project?（什么是项目？） 1.3 What is Project Management?（1.3 什么是项目管理？） 1.4 Relationship to Other Management Disciplines（1.4 同其它管理学科的关系） -2-
ocuments D www.pmway.com1.5 Related Endeavors（1.5 相关事项）
1.1 Purpose of This Guide（本指南的目的） Project management is an emerging profession. The primary purpose of this document is to identify and describe that subset of the PMBOK® that is generally accepted. Generally accepted．．．．．．．．．．．．．．．．． means that the knowledge and practices described are
applicable to most projects most of the time, and that there is widespread consensus about their value and usefulness. Generally accepted does not mean that the knowledge and practices described are or should be applied uniformly on all projects; the project management team is always responsible for determining what is appropriate for any given project. 项目管理是一个新兴的职业。本文的主要目的是确定和描述PMBOK中被普
遍接受的集合。普遍接受．．．．是指所描述的知识和实践可以在大多数时间应用在大多数项目上，关于它们的价值和用处有一致的看法。普遍接受．．．．并不是说所描述的知识和实践是或者可以一成不变地应用到所有项目上，项目管理队伍一般有责任决定什么是最适合应用到当前项目上。 This document is also intended to provide a common lexicon within the profession and practice for talking and writing about project management. Project management is a relatively young profession, and while there is substantial ．．．．．．．．．．．．．．．．．．
commonality around what is done．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．, there is relatively little commonality in the terms
used. 本文也提供一个通用词典，用于在职业和实践中谈论和书写关于项目管理方
面的内容。项目管理是一个相对年轻的职业，在实际应用上有着有形的特性，却在术语上很少有一致的说法。 -3-
ocuments D www.pmway.comThis document provides a basic reference for anyone interested in the profession of project management. This includes, but is not limited to: 本文为那些对项目管理职业有兴趣的人提供了一个基本的参考。这些人包括
但不限于： z Senior executives 高级执行官
z Managers of project managers 项目经理的经理
z Project managers and other project team members 项目经理和项目队伍的其它成员
z Project customers and other project stakeholder．．．．．．．．．．．s
项目顾客和其它项目利害关系者．．．．．
z Functional managers with employees assigned to project teams. 属下雇员被指派到项目队伍中去的职能经理
z Educators teaching project management and related subjects 讲授项目管理和相关课程的教育者
z Consultants and other specialist in project management and related fields 在项目管理和相关领域的顾问和专家
z Trainers developing project management educational program 开发项目管理教育程序的培训人员
As a basic reference, this document is neither comprehensive nor all inclusive. Appendix E discusses application area extensions while Appendix F lists sources of further information on project management. 作为基本参考，本文即不是综合也不是全书。附录E讨论应用领域扩展，
附录F列举了项目管理的更深的信息资源。 -4-
ocuments D www.pmway.comThis document is also used by Project Management Institute as a basic reference about project management knowledge and practices for its professional development programs including: PMI也使用本文作为其项目管理知识和实践职业开发项目的基本参考。职业
开发项目包括： z Certification of Project Management Professionals (PMP) 项目管理专业人员（PMP）的认证
z Accreditation of educational programs in project management 项目管理教育程序的合格鉴定
1.2 What is a Project?（什么是项目？） Organizations perform work. Work generally involves either operation．．．．．．．．．s or projects, although the two may overlap. Operations and projects share many characteristics; for example, they are: 组织开展工作。工作一般包括业务和项目，尽管两者有交叉。业务和项目有
许多共性，例如： z Performed by people（由人来执行） z Constrained by limited resources（受有限资源限制） z Planned, executed and controlled（计划、执行和控制） Projects are often implemented as a means of achieving an organization’s strategic plan. Operations and projects differ primarily in that operations are ongoing and repetitive while projects are temporary and unique. A project can thus defined in terms of its distinctive characteristics—a project is a tem．．．．．．．．．．．．．．porary endeavor undertaken ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．