【战略管理】麦肯锡以价值为导向的企业战略规划(中粮集团)
中粮集团业绩管理咨询报告(麦肯锡)
•签定业绩合 •同并根据目 •标评估业绩
•
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
•与薪酬等人 力资源相连， 塑造积极向上 的企业文化和 端正的价值观 ，实现对人的
激励
•组织 •意义
•提供客观、公正衡 量
•个人贡献的标准
•赋予员工明确 的方向感和与战
略使命相连接的 责任
•推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
•
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
•关键业绩指标
•业绩合同
•组织类指标 •营运类指标
• 效益指标
•投资资本回报 •率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
•KPI •权重 •目标 •实际分值
•财 务
•投资资本 回报率
• 20％
•指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
•运 •生产量
营 •指
•生产成本
数 •营运资本
20％ 20％ 15％
• 周转
•组
织 •员工满意度 5%
•指
标
•综合业绩分值
•
•薪酬机制 和
•激励机制
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
•建立业绩管理体系的先期决策 •有业绩合同的管理人员 •无业绩合同的员工
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
•描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连 ➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连 ➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 ➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 ➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
咨询报告麦肯锡------中粮集团业绩管理咨询报告(PPT134页)
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
任
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
业绩管理体系
推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
实现
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理程序的设计原则
设计原则 以价值为驱动
业绩透明性
目标：
实施科学的管理程 序，以建立有效的 为业绩所驱动的经
营和管理模式
• 保证公司总体战略的具体实施
• 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上
• 使被考核者把精力放在对公 司价值最关键的经营决策上
• 在全公司创造业绩至上的企业 文化
• 以合同的方式体现达成被承诺 的业绩的严肃性
16
高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界 定彼此的业绩承诺
高层管理层
关键业绩指标
权重
效益类指标
•酒业部总体投资资本回报率
•EBIT
营运类指标
•三年以上的销售额
•生产成本/吨
•广告/销售收入
•原材料的统购比例
组织类指标
•员工满意度
单位
基本目标
权重类别 效益类指标：40％ 营运类指标：55％ 组织类指标：5％
以价值为导向的企业战略规划课件PPT107页
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡战略咨询报告_[全文]
![麦肯锡战略咨询报告_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/115027d70740be1e640e9a23.png)
麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
麦肯锡战略规划
趋势 各事业本部及主要事业部在所处行业内
的地位及优势、弱点
4. 公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组 收缩哪些产业 进入哪些新业务行业 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 主要资源需求预测 总销售额/总营业收入 税前利润 自由现金流 投资资本回报〔ROIC〕 6. 主要资源需求预测 资本投资 人力资源
公司领导及事业本部负责人“拥有〞各 自的战略规划
公司领导投入大量时间对各事业本部提 出的战略规划提出严格的质询，以确保 目标的可行性及高度
公司企划部门提供公司高层领导和事业 本部在规划过程中的支持，而不是规划 的批准者
战略规划必需以严谨的市场及竞争形势 分析为根底
战略规划每年要进展审核及向前滚动修 正，以适应市场变化的需要
• 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源
• 相关的增长
5
LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff
公司总体战略规划主要包括开展目标和资源需求
主要内容
1. 公司开展远景及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业开展分析及对公
司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的开展展望 宏观经济和行业开展将对本公司造成的
举例
具体内容 资本需求 流动资金需求 人才需求
其他资源要求
议题
• 支持业务扩展的长期资产投资要求 • 可能导致资本需求变化的情形及条件 • 投资方案实施的时间建议
• 应收帐款占用资金需求 • 存货占用资金需求 • 应付帐款及其他应付项可缓解资金需求 • 管理人员需求 • 销售及技术人员需求 • 职能性专业人员需求
11
以价值为导向的企业战略规划PPT
+
税项 人民币亿元
固定资产和其它营业资产 人民币亿元
该的投资资本回报较低
1993
1994
1995
10%
5 0
6 6
投资资本回报 百分比
资料来源： 年度报告；分析
23
23
35
税后营业净利润 人民币亿元
230
461
530
投资资本 人民币亿元
228
463
514
2
2
16
2
6
8
25
29
43
101
138
185
典型中国的特点
以价值为导向的战略规划对中国的贡献
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升的内在价值及市值
价值驱动因素
毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例
投资回报率 销售收入 利润 经济利润
折现现金流价值 期权价值
股东回报 市值增加
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划的主要工具
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告
（业务 （业务（业务（业务（业务（业务（业务（业务（业务（业务（业务
单元） 单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）
麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告
22
有业绩合同人员管理的基本流程
• 批准下一年 财务预算
• 批准下一年 业绩合同
季度 业绩 汇报 （董事 会）
季度 业绩 汇报 （董事 会）
月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度 月度
业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩 业绩
汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报 汇报
关键业绩指标
权重 单位 基本目标 挑战性目标
效益类指标
•酒业部总体投资资本回报率
•EBIT
营运类指标
•三年以上的销售额
•生产成本/吨
•广告/销售收入
•原材料的统购比例
组织类指标 •员工满意度
麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告
实际
分数 加权平均
19
对业绩合同组成要素的说明
受约人信息 权重类别 职位描述
业绩考核内容 权重
• 定量衡量经营活动 量化结果
• 由客观计算公式得 出
• 侧重考察当期业绩 • 侧重考察最终成果 • 侧重考察对经营成
果有直接控制力的
工作
• 定性衡量主要工作不 易量化的效果
• 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察工作的过程 • 可以考察对经营成果
无直接控制力的工作
KPI与GS相互结合，实现 • 主管领导对公司价值关
• 负责党、团及工会的日常工作
• 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益