华为的大企业病
华为如何进行自我批判
华为如何进行自我批判?【导读】这是一篇发人深省的文章,主要讲述了,华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题,和一系列华为特有的成功法则。
建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定:第一条是不搞人人过关,不发动群众,这显然跟文化大革命的做法不一样。
第二是更多的自我批判,不要批判别人。
第三是强调一个“真”字,要实事求是。
第四是不无限上纲、无情打击,把握适度。
第五是善意与建设性是大前提。
一、组织黑洞:山头,腐败,惰怠生理学家认为,每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思说“人从出生之日起,就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时,腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症源于人,源于人性。
西方组织管理学认为,人天生是自私的,懒惰的,贪婪的,正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠,所以,当这些携带着同样病毒的一群人,构成一个组织的时候,也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。
最大的挑战是什么呢?疲劳。
一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的,一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。
但是,持久地保持激情与活力,大概是组织领袖们所随时面临的难题。
员工疲劳症。
一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的,八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但当一个新士兵变成一个”兵痞”,他就缺乏活力与激情了。
当一匹马从战马变成懒马,变成病马的时候,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症。
领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家,中国社会最缺乏的是企业家精神,企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所以,组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力,持续的奋斗精神,才是一个组1织的关键,但是光有这个关键还不行,还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想,持续的激情。
华为企业社会责任报告分析
企业社会责任报告分析1. CSR 简述企业社会责任报告(Corporate Social Responsibility，简称 CSR 报告)指的是企业将其履行社会责任的理念、战略、方式方法，其经营活动对经济、环境、社会等领域造成的直接和间接影响、取得的成绩及不足等信息，进行系统的梳理和总结，并向利益相关方进行披露的方式。
企业社会责任报告是企业非财务信息披露的重要载体，是企业与利益相关方沟通的重要桥梁。
披露 CSR 报告已经成为全球率先公司的通行做法。
在我国构建和谐社会、提倡可持续发展的背景下，随着企业社会责任理念的不断深入和企业社会责任实践的快速发展，披露企业社会责任报告已经成为一种趋势。
2 ．企业概况华为技术**是全球率先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于 ICT 领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
目前，华为有 17 万多名员工，业务遍及全球 170 多个国家和地区，服务全世界 1/3 以上的人口。
华为技术**，一个具有代表性的民营高科技企业。
2022 年是华为发布企业社会责任报告的元年，从此华为保持每年以份 CSR 报告的频率。
2022 年至 2022年共计 8 份，2022 年的报告将于 2022 年下半年发布。
在这已发布的 8 份报告中， 2022 年、2022 年和 2022 年的报告名称明确为“华为企业社会责任报告”， 从 2022 年至 2022 年， 华为发布的涵盖了 CSR 报告的名为“可持续发展报告”的报告， 。
与 国企、央企的 CSR 报告相比，作为一个非上市的民营企业，华为的报告更聚焦 于企业的经营管理， 强调与业务发展密切联系。
几年来华为不断完善报告的基本 框架和结构， CSR 报告无论是在框架结构上还是设计形式上，都有较大的创新， 体现了华为一贯的正向开辟的原创性， 为其他企业提供了创新的理论框架和*本。
华为的狼性精神
华为的狼性精神 The document was finally revised on 2021华为生生不息的狼性精神美国着名管理学者托马斯·彼得曾说“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。
”一个企业的企业精神是与企业生产经营息息相关的，因此一个拥有企业文化的企业才能有强大的竞争实力。
而“狼性”锻造了华为无坚不催的营销铁军，强调团体的写作和集体奋斗。
华为总裁任正非创建的狼性精神，是以企业文化为先导来经营企业，他认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天会开采完，而唯有只是越来越多，以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
”正如任正非所说的，缺乏资源不行，但资源并不是最重要的东西，华为连资源都没有，但他们的员工依旧很努力创造资源，正是源于华为公司的狼性企业精神。
内地许多企业越来越不景气，不仅是一个机制问题，更重要的是一个企业的文化问题。
狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不饶，奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗。
华为的狼性精神强调团队合作，拒绝个人主义，吃苦耐劳，艰苦奋斗。
狼性凸现了华为人良好的团队精神。
任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。
有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。
没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
华为狼性精神的主要体现，我们可以从外在表现和内在表现来区分。
外在表现主要体现在华为在面对竞争对手时，一般利用凶狠的价格战。
活用领先企业阿里华为打造赋能型企业管理
活用领先企业 阿里华为海尔 赋能型企业管理
目录
一．变革赋能——变革带来新的机遇 二．文化赋能——文化带来新的氛围 三．信仰赋能——信仰带来新的方法 四．梦想赋能——梦想带来心的方向 五．使命赋能——使命让人做事到位 六．原创赋能——原创是核心的核心 七．机制赋能——管控的机理和制度 八．机构赋能——机构是机制的固化 九．数字赋能——数字是高维打低维 一○．生态赋能——生态是立体部队
一，变革赋能——变革给人带来新的机遇
3，党中央大众创新万众创业的号召，实际上就是呼吁全国人民都来当老板。
1. “大众创业是富民之本。这不仅是一种社会行为,也是一种经济调控,更是“全面建成小康社会”的动力源 泉。
2. 激励大众创业、万众创新,就是给青年人在选择人生线条中多谋一种思维、多担一份责任,多一份人生磨练。 3. “创业”在本质上就是创新精神,激发创造热情。实现小康社会,不但要保障经济持续健康发展,还要保
是驱动消费的核心动力 8. 组织功能衰退——不听专家的建议。诺基亚是由冥顽不灵的最高管理阶
层带领，因此组织的举止就如同面临不定局势的个人，自尊受到威胁。 同时，诺基亚之前成功多次，或许因此有了「习得的武断」感，也就是 说，经理人比较不会听从公司外部专家的建议。，
一，变革赋能——变革给人带来新的机遇
一，变革赋能——变革给人带来新的机遇
8、建议一——新成立一个“内部创业孵化中心” （1）相当于把原来的合理化建议做一个升级，总量控制给予提建议的人比如TOP10一笔天使投资 （2）项目提案中标来当老板，配给资源团队，总部职能部门给与支持，进行孵化直到成为一个新的产品事业部。 （3）这个新的孵化项目可以对外融资，可以单独上市。
乱谈“让听到炮声的人呼唤炮火”
乱谈“让听到炮声的人呼唤炮火”现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
《华为的冬天》,这是一篇在IT业界广为流传的文章,许多公司的老总都向下属推荐阅读。
2000年,华为销售额达220亿元,利润以29亿元位居全国电子百强首位,而这个时候,集团总裁任正非却大谈危机和失败,读来发人深省。
不知道是否有人考虑过,如果有一天,公司大量质量退货、销售额下滑、成本提升、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?祥建作为西南地区第一大玻璃深加工企业,太平时间长了,大家就不会意识到危机。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
面对有可能发生的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。
我们好多人盲目自豪,盲目乐观,如果明白的人太少,危机就要来临。
居安思危,不是危言耸听。
曾看到一篇文章,说当今社会最难的两类人是一家之主和私营企业老板。
现在想来此话不假,一家之主的难处,也许很多人都有体会;那私企老板呢,很多人或许会说,这类人有钱、有名,能有什么难的?其实大家考虑过没有,一家之主养的是小家,而私企老板,不仅是自家的一家之主,更是企业大家庭的一家之主,要养活这一大家子人可不是一件容易的事情,他们考虑的不仅仅是居安思危的问题,而是发展,带大家共同发展。
来到祥建这么久了,比较受重视,却没有什么建树,自身毛病也比较多,说起来呢毁大于誉,但也学了不少东西,那就是祥建的精髓-务实;这也是很多年轻管理者最容易轻视的东西,需要不断去体会。
不管怎么样,在一家公司就职,就要踏踏实实的去做,临门一脚被踢飞,那是将来的事情;今天在这里写点东西,是自己一点不成熟的思考,更可能是乱弹琵琶;但祥建的精髓告诉我们:说者无罪,不要光说问题,关键是一步一步改进。
世界上没有天生的管理者,管理是一步一步走出来的,都是摸着石头过河;一个企业的成功模式,不可能被另一个企业成功复制,但可以成功借鉴。
既然前面提到居安思危,那我们该说说安在哪,危又何在?祥建作为玻璃行业的地区龙头,有品牌的优势,有资金的优势,有设备齐全带来的产能优势…这是值得我们骄傲的,而我们该反思的是为什么这一切的一切却没有转变为进度、质量等这些企业核心竞争力的优势。
华为的核心文化理念
华为的核心文化理念团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。
华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值；为客户奉献自己的价值；为整个社会、整个社区奉献华为的价值。
学习型组织：要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。
华为人认为，不创新是华为最大的风险。
在创新的方式上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。
“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。
华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企业文化的融合。
华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验；《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。
华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”和“团结合作精神”是华为企业文化的精髓。
华为的企业文化华为成立于1988年。
经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。
公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。
在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。
1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。
华为品牌介绍
目录
1
华 为 手 机 P 系 列 —— 华 为 As c e n d P7
2
自 主 研 发的 手机处 理器芯 片 —— 华为海思
华为p7——君子如兰
2014年5月7日，华为在巴黎发布了 2014旗舰机型P7。P7配置5英寸 1080P全高清屏幕，采用金属+双玻 璃结构，机身厚度仅6.5mm，30多 个国家及地区开售
企业文化
• 华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上， 更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极 进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推 出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户， 和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的 稳固成长。
华为，不仅仅 是世界500强
华为是一家做大型数据处理设备的百强企业， 业务范围比较广泛，像大型路由器、交换 机、、无线设备、防火墙等多种业务遍及全 球多个国家。目前，华为有17万多名员工， 业务遍及全球170多个国家和地区，服务全 世界三分之一以上的人口。
公司简介
• 华为的成立时间：华为于1987 年在中国深圳正式注册成立。 • 华为公司的性质：华为技术有限公 司是一家民营通信科技公司。 • 华为公司的产品：华为的产品主要 涉及通信网络中的交换网络、传输 网络、无线及有线固定接入网络和 数据通信网络及无线终端产品，为 世界各地通信运营商及专业网络拥 有者提供硬件设备、软件、服务和 解决方案 • 2016年8月，全国工商联发布 “2016中国民营企业500强”榜单， 华为以3950.09亿元的年营业收入 成为500强榜首。
理器的支持。
总结：
十三年岁月沧桑，华为从一个普通的民营企业成 为世界通信业巨头，从“小帐篷”一步步走到 “国家宫”，造就了一个中国企业的崛起神话。 从国家和民族的角度讲，华为,不仅仅是世 界500强,华为是国人的骄傲，让世界刮目 相看。
华为老总任正非的语录
华为老总任正非的经典语录1、王小二卖豆腐，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。
2、2001年，杨元庆来华为参观时，表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口气说：“开发可不是一件容易的事，要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备”。
3、时光不能倒流，如果人能够从80岁倒过来活的话，人生一定会更加精彩。
4、任正非问人力资源部的员工：如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？5、1999年．内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？任正非笑着回答道：政府什么也不要干，政府只要把道路修好，把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。
6、我们的战略规划办，是研究公司3-5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略。
我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要是能够说出华为20年之后做什么的话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，该吃大粪，我的道理是……7、在华为的员工大会上，任正非提问：2000年后华为最大的问题是什么？大家回答：不知道。
任正非告诉大家：是钱多的不知道如花如花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点、但是，阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则，你的钱就全发霉了。
8、华为没有成功，只是在成长。
9、任正非在一次高层会议上提问：我的水平为什么比你们的高？大家回答：不知道。
任正非说：因为我从每一件事情中都比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。
10、华为没有院士，只有院土。
11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没有，建议辞退。
12、在一次华为总裁办公会上，任正非问：毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打恐怕要打到自己的脚指头上。
华为的冬天读后感范文5篇
华为的冬天读后感范文5篇人无远虑，必有近忧。
安逸常生惰性，骄矜易得短视症。
当我们飘飘然满足于昨日取得的成绩时，潜伏的危机就将很快浮出水面。
下面是的小编为你们整理的文章，希望你们能够喜欢华为的冬天读后感人生也好，企业也罢，前进的道路上有一座座山坡，上坡的时候别太得意，因为翻过了这个山头，就开始下坡;下坡的时候也别太失落，不久又将迎来新的上坡。
纵观全球企业，再好好但是百年。
华为的冬天是在华为上坡的时候任正非总裁的呐喊，字里行间，饱含着对未来市场的忧患，对企业的深情与期望，字字见血，入木三分。
人看书，有一半是在看自我。
整篇文章，看着看着，寒气不由自心而生。
冬天要来了，冬天真来了，当市场变成了买方市场的时候，刹那间，几乎每个人都成了卖家。
库存积压，订单难求。
我们企业，又何尝不是如此。
春天里，我们都干了些什么?20xx年，那是一个春天那年，倪总呐喊了，转型吧!大伙笑了，修船改装市场很火，大把大把的美钞漫天飞舞，不是没机会，只嫌伸手太累!傻子都会修船，傻子都能赚钱，好玩!20xx年，倪总又在呐喊了，大伙再也笑不出来了，好像还真是那么回事，天气越来越冷了，寒气逼人，周围一丝不挂的傻子饿着肚皮跳着，跳着饿，不跳冷，好险!回头想想，那个时候倪总让我们准备御寒衣服的时候，我们还以为是场反季时装秀，说说笑笑，轻简单松。
如果我们那时能多准备几件，也许此刻会踏实些。
市场没有也许，市场不相信眼泪，是该思考思考怎样过冬了。
安全管理，对于严冬里的企业，有点釜底抽薪的味道。
安全，是要花钱的;安全，得去找柴火，取取暖了。
任总裁那儿倒是有张十年前绘制的地图华为的冬天。
生于忧患，死于安乐。
华为的冬天透过对华为存在的问题的分析和对未来的预测，提炼出了解决之策，文章里提到的短板，是每个企业都有的。
真正让企业陷入窘境的不仅仅仅是市场，更关键的是企业的管理。
员工要管，流程要理。
管员工比理流程难度要大，员工不理解，流程就免谈，对于安全管理，亦是如此。
向华为、海尔学习为什么失败
向华为、海尔学习为什么失败“资源都会枯竭，惟有文化生生不息”。
对一家上了规模的企业而言，企业文化的作用是巨大的，是一切经营管理植根的土壤。
很多企业之所以学华为、海尔失败，并非因为本身不努力，而是片面追求形式，没有彻底领悟任正非、张瑞敏经营思想的实质，包括没有加强建设能够植根经营管理的企业文化。
企业文化是什么？答案五花八门。
笔者比较认同一种说法：企业文化是“家教”，即企业这个大家庭中的“长辈”（企业家）对子女等后辈（公司员工）的谆谆教导，以及自己平日的言传身教，从而使整个家庭形成为人处世的传统和习惯。
这个比喻虽有点牵强，但也不无道理。
当今中国，华为和海尔无疑是最风光的企业之一。
任正非和张瑞敏两位老总，也堪称最有魅力的企业领导人，是很多人顶礼膜拜的偶像，拥有无数FANS.任正非在媒体面前很低调，但在华为内部却是百分之百的“语言强人”。
他的《我的父亲母亲》、《北国之春》、《华为的冬天》、《华为的红旗到底能打多久》等一系列企业散文，充满浓烈的华为政治气息，潜移默化到员工心中，使无数华为员工情不自禁地从“绵羊”变成“饿狼”，张着尖牙利齿，向着猎物猛追、猛扑、猛咬，累死也不在乎。
相比任正非，张瑞敏虽然没有那么大“杀气”，但对海尔员工影响力却无所不在。
他更多从道德和哲学层面去教化员工，激励大家竭力将工作做到极致。
其主导策划的著名的“海尔砸冰箱的故事”、“海尔洗土豆洗衣机的故事”、“海尔？马不相马的故事”等，都透着传统儒家强调的诚信、以人为本和哲学式的辩证。
这种精神气质归因于海尔是山东企业，扎根齐鲁大地，张瑞敏本身是山东人，深受孔孟文化熏陶，一方水土造就一方人。
因为华为、海尔取得了巨大成功，现在很多企业家都在学习两位老总的经营思想、方法，并且搬到自己的企业去用，结果却收效甚微。
分析起来，“水土不服”是最大原因。
现在写这两位老总的书很多，一下子难以看完，而且良莠不齐，不如直接看原创的、第一手的资料。
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鳓缸泡9
L垒监
尊知
“中星九号”广播电视直播卫
星，6月9日20时15分在西昌卫星发
射中心成功发射。卫星将
于北
京奥
运会前投入使用，届时数千
万
家庭
将能直接收看
奥
运会直况
。
能直接收看奥运会直
况
，并非
“中星九号”让我们格外关
注的原
因。因为，目
前的有
线和无线电视
网络，同样也能满足正常收看，只不过它能让地处偏远地区的观众，多了一点选择而已。而“中星九号”发射成功引起人们的关注，不可不究其中的“醉翁之意”。人们关注“中星九号”最直接的一个原因，在于它的“免费”。据介绍，“中星九号”升空后，按照要求将给西部边远地区免费传输47套免费的高清和标清数字电视节目，其商业模式是向各地的卫星电视台收取卫星带宽祖售费用，而对电视观众免费。“中星九号”为何能实现“免费”呢?“中星九号”直播卫星是中国卫通从法国泰雷兹阿莱尼亚宇航公司(TAS)引进的新一代广播电视直播卫星，价值1亿欧元，采用法国SB4000系列成熟商用卫星平台。如此之大的商业投入当然不会让人“白看”。它对电视观众免费，是因为要向各地的卫星电视台收取卫星带宽租售费用。而电视台肯埋单，关键就看中了观众这个潜在的“广告资源”。其实，目前一些大中城市的有线电视网络，一方面向电视用户收费，另一方面，也向各地的卫星电视台收取数目可观的“落地费”。今年年初在宁波市，因落地费价格谈不扰而“封杀”湖南卫视在宁波落地，就曝光了其中的潜规则。依靠拥有的电视网络资源，对用户和电视台“双向收费”，有线电视网络依靠自身垄断地位攫取之暴利，由此可见一斑。现在，有“中星九号”可以提供“免费午餐”，人们会不会弃有线电视而去?虽然说，“中星九号”采取不98l【现代计算机阅读】l20087月有线电视垄断还匀邑扛多久●佚名“中星九号”升空后，按照要求将给西部边远地区免费传输47套高清和标清数字电视节目．对于一般城市居民来讲．有47套节目可供选择已经足够．还有必要每月缴钱收看有线电视吗?
加密方式传输节目，居民只
要安装
卫星地面接收设施就可收看。但
在
目前的情况下
，根据有关规定，个人不得安装和使用卫星地面接收设施，没有政府部门的支持，“中星九号”依然只能让偏远地区受益。而由于科技的飞速发展，要想接收直播卫星信号，只需一个半米“小锅”就可以。体积比原来的卫星接收装置大有缩小，这将进一步提高有关部门打击一些观众接收卫星节目的难度。“中星九号”对有线电视的冲击，也将是不可避免的事。事实上，“中星九号”作为一种商业运营模式，不可能满足于一时一地的利益获取。在行政
主导
下
为偏远地区传输优质电视信号
，其
责无旁贷，但其长远目标会不会
是
“农村包围城市”，其实亦
为
可
知。即便是给公众带
来“免费
电视
时代”的
概念
，对大中城市
垄断经
营的有线电视
网络
，不
失为
一种
“搅局”之举。普通消费者能否从
中受益，值得
期
待
。啜
(余辉摘自《中国青年报》)
华为
的大企
业病
●冀勇庆
作为中国民营企业成功的典范，华为在向“大公司”发展的
同时．正在遭遇管理危机。
一家到了1000亿元规模的公
司．它
面临的最大问题是什
幺?
海尔集团的“全球营业额”突破了1000亿元，联想集团依靠并购IBMPc，去年的营业额也达到了170亿美元，即使美元贬值了一些，算起来也是过了1000亿了。华为去年也突破120亿美元了，如果保持目前的良好增长态势，突破1000fc可能也就是这两年的事情。但是为什么古今中外，总是有一些企业，发展到了某个阶段之后，就是没办法迈过这道坎呢?首先我们要搞清楚什么是企业。企业实质上就是将原来外部经济交换转化成内部交换，以期比分散的组
织
获得更高效率和更好收
益的
一种组
织。
因此，当企业扩张到了一定规
模，如果
内部
的管理能力没有得到
同步提升的话，往往内部的沟通成
本甚至会超过外部，这个时
候企业
就会举步维艰了。华为要突
破
这个
极限，也需要克服“大企
业病
”
。
那么，华为有没有
得这个病?得了
这个病的企业往往会忽视客户的需
求，华为没有
这个症状。对
客户的
需求仍然反应迅速；患病企
业往往
维普资讯 http://www.cqvip.com 7月11日．3G版iPhone将在全球22个国家和地区同
步上市
价格为199美元
。
苹果iPhone的低价从长远看是
为
了更加
快速
地切入智能手机市场以抢占更高的市场份额。虽然苹果第一代iPhone截至到目前为止已经销售近600万台，但从整个智能手机市扬看，苹果的占有率仅仅为5％左右，远远低于老牌的手机厂商Nokia和新近的对手黑莓。其次，从苹果第一代iPhone的销售看，在经历了初期的热销之后，其比较高的价格还是让部分用户望而却步。据称，苹果曾对尚未购买iPhone的用户进行调查，结果一半以上的受访
者强调
，关键是
价格。所以苹果此次的低价策略一
来是为了满足更多用户对于iPh
one
的
需求，更为重要的是刺激iPh
one
的销
售，以完成其今年销售1000万台的目标。因为
有统计显示
，一
向走高
价路线的iPhone，销量似已呈停
滞
状
态。
Abt
l
．从苹果此次3GiPhone的销
售范围看，已经从目前第一代iPh
one
还有些浮肿，人均效率大幅
度
下
降，华为已经有这方面的表现了
。
还有一个方面华为已经表现得比
较
明显，就是整个组织的灵活性
大为
降低
。
前一段时间，任正非在内部曾
经有个讲话，他以二战期间的莫斯
科保卫战为例，当时就是因为苏军的中层军官们眼巴巴地盯着莫斯科的指示，迟迟不敢决策，导致战术灵活多变的德军兵临城下。如果不是因为苏联的严寒救了一命，没准莫斯科就已经被德军占领了。如果真是这样的话，二战也许就不可能在1945年结束了。任正非通过这个例子，告诫华为的中层要打消顾虑，大胆决策。从表面上看，华为的管理流程已经非常完善，组织架构也非常清晰，为什么中层还是不敢决策呢?我觉得最终还是要回到企业文化上来看这个问题当企业没有形成鼓励创新的氛围，不鼓励犯错误，而是过分强调执行的话，中层还怎么敢决策?当然是把责任层层上推了。华为这么大的公司，面对着这么复杂的情况，高层领导就算累死了也不可能解决那么多的问题吧?而且，华为常年积累下
来的
“工号文化”现在也成了阻碍因
素。在华为内部，你要能
够
指挥别
人，你的工号必须小，你还必
须立
过战功，不然就没人听你。这看起来真有点像《亮剑》里面的
情
节
：
当李云龙在课堂上看到当年的手下
败将讲课的时
候，怎么也
不
愿意
听。可是，此
一时彼
一时
，原
来
的
打法对付国军可能绰绰有余，对付
全副武装的美军就不一定管用了吧?磁
(刘东明摘自新浪科技)
稿L
挞
统嬲
的6个国家一下子扩大到
了70
多
个国
家和地区
。鉴
于目
前美国的次贷
危
机和向更多国家和地区销售范围的延展，如果苹果仍1日保持iPhone
高价
位的话，其销售肯定会受到影
响
。
从这点上看，苹果5GiPhone的低价也
有些许的无
奈
，毕竟
改变
自己的风
格不是件容易的事情。更关键的
是，苹果随着3GiPhone的发布，其最
初的与运营
商分成的模式
将发
生改
变，即苹果
不再
与无线运营商分享
用户月租费，改用运营商补贴苹果的方式，而运营商
为
此也将
苹
果
iPhone用
户的月租费从20美元调
高到
了5
0美元
。笔者认为，由于低价而
改变之前的合作模式，与运营商共同分担成本，对于苹果是个挑战
，
而用户是否会因为过高的月租费而
离苹果而去也是个未知数
。因
为尽
管一次性
的购买成本降低了，但
从
应用的角度，成本是增高了，而且
这种增高具有持续性。
最后
从目
前苹
果的产品线看
，
由于iPh
one
的低价将导致与其
另
一明
星产品iPod
的价格重叠。据称，iPod
Nano
和新版8GBiPhone不仅价格相同
，
内存容量也一样。试想在价格相
同
的情况下，iPhone的功能要远
甚
于iP
o
d，那么
用户会作何选择
呢
?瞄
(小丫摘自孙永
杰博客)
编者：不管如何，3GiPhone的
抢量还有一个非常重要的意义
一一
它无疑将刺激苹果周边产品的销
售．比如iPod接口的音箱。目前国内外已经有众多周边设备生产厂商瞄准了这个商机，纷纷加快了
相关产
品的推广力度。比如中国的音箱厂
商麦博。尽管苹果音频的接口拥有很高的授权费，但麦博依然在热推其iPOd、iPh
One
迷你音箱，比如
MD331等。
相关的讨论和测试我们将在8月
刊中为大家做详细解析，敬请期
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