从绩效考核到绩效管理-2019年精选文档

从绩效考核到绩效管理

绩效是一个活动组织的核心，彼得德鲁克曾明确指出：“组织活动的最终目的是获得绩效”。从绩效出发，再回归到绩效中去。事实上，90%以上的单位每一年都会进行绩效考核，诸多优

秀的企业所从事的绩效活动已经从辅助性层面逐渐转移到战术性层面，因此在很大程度上提高了绩效的管理力度[1] 。作为一个企业，不管是生产什么还是经营什么，其最终目的都是为了获得经济效益或者社会想交易。想要完好的实现上述目标，必须做好多方面的努力和工作，从而将员工的创造性和积极主动性发挥出来。

1绩效考核和绩效管理的基本理念

绩效考核是根据一定的标准，再通过一套正式化的结构制度或者系统性的方法来评定员工需要履行的责任，从而确定最终的工作成绩管理办法。绩效管理主要包括以下几个方面的内容：其

，绩效计划；其二，绩效沟通；其三，绩效诊断；其四，绩效考评。绩效管理主要指的是通过一套系统化的管理活动来建立组织或者个人来完成目标的共识，绩效管理以目标为具体导向，员工和管理者均需要确立具体的目标和具体的努力方向，最终达成责任和利益的共同体，

再创造个人和组织之间的业绩，从而成功实现相应目标。绩效管理是一个系统化的管理，包括绩效考核。

绩效考核管理的本质是通过持续的沟通，从而提高整个组织的工

作效能，绩效管理相比起绩效考核而言更为系统而全面，绩效管理与人力资源管理也衔接的更为密切，最终使得绩效管理能够在人力?Y 源管理过程中发挥出强大的功能。

2绩效考核面临的基本问题

1）考核的最终目的过于简单

考核的最终目的是行动标杆，一旦目的的指导发生偏差，势必会影响到整体效果。从理论的角度来看，绩效考核的最终目的是多元化的，但是实际上绩效考核往往流于表面判断，很少加以改进处理。在

管理组织中，仅仅将考核等同于发奖金。基于此，造成绩效考核目的错位情况出现，绩效考核此时也成为了组织管理中的一项游戏而已。

2）考核的指标设置出现偏离状况

从事过绩效考核的人都有此经验：考核方案的设计最后均聚集在指标体系的设置中，想方设法的建立和完善相应考核指标等成为考核方案的重点工作。但是，一些固化的行为模式和思想观念往往使得所设置的指标体系偏离实际出现问题，让管理者分不清重点。事实上，考核指标过多势必会分散企业员工的关注重点，从而无法提高工作绩效。管理者需要付出相应成本，做好细枝末节的处理，积极分散管理工作人员的注意力。

3绩效考核与绩效管理之间的区别

从历史发展历程来看，绩效考核主要是用来控制员工，从而将其作为调职或者加薪的基础依据。在此过程中，会激发员工的

本能抵抗心理，对组织的要求会产生本能的藐视，组织此时也会采取相应的奖惩措施来促使员工提高合作[2] 。另外，由于绩效本身具有动态化和多维化的特点，最终使得绩效考核难以达到满意的效果。绩效管理需要创造一个良好的组织环境，促使员工能够达到企业规划中的重要影响工具。简而言之，脱离开绩效管理体系的考核会使得其很难达到相应的功能。一旦没有让员工积极

参与到绩效管理之中，势必会使得考核双方均缺少动态沟通。传面：其一，在着眼点方面，绩效考核更为注重过去，绩效管理则注重过去、现在和未来；其二，在方法方面，绩效考核以主管为中心，而绩效管理则更注重双向沟通；其三，在着重点方面，绩效考核更为注重成果，绩效管理则更为注重管理的整个过程；其四，在特点方面，绩效考核更为注重被动反应型，绩效管理则更为注重主动开发型；其五，在结果运用方面，绩效考核更为注重奖惩制度，而绩效管理方面更为注重能力的提高和发展；其六，在管理者的角色方面，绩效考核的主要管理者是裁判员，绩效管理则是教练；其七，在管理视角方面，绩效考核更为注重以人力为成本，绩效管理则更为注重以人力为资源；其八，在管理方式方面，绩效考核更为强调服从，而绩效管理则更为主张承诺；其九，在评价时间方面，绩效考核注重期末评价，绩效管理更为注重过程中的积极反馈和期末评价的互为结合；其十，在问题解决方面，绩效考核更为注重事后解决，在绩效管理中更为注重过程中的有效解决；其十一，在员工关系方面，绩效考核更为注重集体化和多元化的低信任度，绩效管理则更为注重单个的且单元化的高信任度。

统绩效考核与现代绩效管理之间的区别主要在于以下几个方4绩效管理

4.1绩效计划

在绩效计划中，主管和员工一起合作，从而让员工在下一年中履行好自己的职责，主管为员工提供一些必要的帮助，将各项任务的授权水平来加以衡量绩效，将可能出现的障碍和相应解决方法加以探讨，最终达成一致认识。绩效计划的主要作用是帮助好企业员工积极寻找路线，认清现实和最终目标，具有前瞻性作用。绩效考核主要是在完成绩效之后进行总结，具有会回顾性作用。基于此，绩效管理过程中必须首先明确好每一位员工的工作活动过程，从而将企业的整体经营目标和经营策略加以严丝无缝的配合。企业员工最好能够准时拟定绩效任务和绩效标准，积极让公司的每一个员工均能够拟定好本人的工作目标，再和目标主管加以综合讨论，最终使得每一位员工均能够对工作

任务有强烈的使命感。

4.2持续化且动态化的绩效沟通

动态且持续的绩效沟通是绩效管理的重要环节之一，与此同时也能够充分体现出绩效考核和绩效管理之间的差别。让主管和员工均能够在实施计划过程中保持亲密联系，全程追踪好计划的发展情况，及时排除遇到的困难，再对计划加以合适的修订。简

而言之，动态且持续的绩效沟通是绩效管理体制的核心，可以让管理者及时的了解员工的实际状况和更深层次的原因，能够让员工积极了解到管理者的工作计划和工作思路[3] 。基于此，不断提高员工和管理者的信任度，最终提高管理的整体工作效率。

4.3绩效诊断和绩效辅导

在绩效诊断和绩效辅导过程中，不仅仅是主管对员工加以批判，而且要积极鼓励员工加以自我批判和绩效之间互为沟通、交流，主管能够通过绩效诊断来帮助员工提高绩效。倘若发现绩效低下原因，需要采取积极的手段来提高绩效。绩效不高的最根本因素有以下两种：其一，个人因素（能力不够或者努力不够）；

其二，组织因素（工作流程不够合理）。倘若查明清楚上述原因，

需要主管和员工加强沟通来排除其中出现的障碍，主管也应该担

任好辅导员的角色。

5结束语

综上所述，各大企业只有将员工看做成主人，从而让员工积极参与到管理决策之中，才能够为企业的发展提供相应力量。

于此，企业必须坚持“以人为本”的基本原则不动摇，在此背景下，坚持开拓创新，不断提高人力资源管理工作的新方法和新思路，从而使得人力资源管理工作随着形式的发展而不断提高。